Trabajo final de Gerencia Estratégica

GRUPO 01
Leonor Almeida
Juan Carlos Aveiga
Pía Manrique Acosta
Luis Obando
Carlos Ramírez
Planeación Estratégica
hospitalcíva
r

Descripción de la organización
Análisis externo social
Análisis externo industrial
Análisis interno
Formulación estratégica

Propósito de la organización
(misión, visión y valores)
Modelo General del Entorno
Social e Industrial
Descripción del sector al que
la organización pertenece
Planeación Estratégica – HA
Sección I
Descripción de la organización
Responsable: Pía Manrique Acosta

hospitalcívar
25 de noviembre
de 1937
Dr. Eduardo Alcívar
Elizalde – Dr. Elio
Esteves Bejarano
Quirófano
Laboratorio
Anatomía
Patológica
Gabinete
Microfotografía -
Microproyecciones
Reseña histórica

hospitalcívar
Dr. Eduardo
Alcívar
Andretta
1960 – Clínica
Alcívar
Infraestructura,
innovación y
tecnología
Hospital de
Tercer Nivel
Reseña histórica

Misión
Prestar un servicio médico basado en
principios éticos y morales claramente
definidos, de alta calidad técnica y científica,
asequible a todos los estratos sociales de la
comunidad a través de una red de servicios
con infraestructura adecuada y de fácil
acceso para los pacientes; protegiendo los
intereses de sus pacientes, inversionistas y
colaboradores en un ambiente de bienestar
para la comunidad en la que se desenvuelve.
hospitalcívar

Visión
Ser un referente tanto a nivel nacional como
internacional, contar con una red de servicios
de fácil acceso, que sea referencia a nivel de
la ciudad, con la más alta seguridad en los
procedimientos y tecnología de punta.
Comprometidos con el desarrollo académico
y la investigación científica, que brinde
confianza a los pacientes a precios
competitivos, observando criterios de
prudencia en sus decisiones, apoyando el
equilibrio en la relación riesgo rentabilidad.
hospitalcívar

Valores
Ética Compromiso Eficacia Excelencia
Integridad Tradición Organización
hospitalcívar

Clasificación Nacional de actividades económicas
Q: Actividades
de atención de
salud humana y
de asistencia
social
Q86: Actividades
de atención de
la salud humana
Q861:
Actividades de
hospitales
Q8610:
Actividades de
clínicas y
hospitales
•Sector: Guayaquil
Sector
P & G del Sector (Año 2012)
(En Millones de Dólares)
Q861 -
Actividades
de Hospitales.
+
Ingresos Operacionales
(En miillones):
$308
=
Utilidad
Bruta 0,75
=
Utilidad
Operacional 9%
Herramienta para
buscar CIUUs:
Guayaquil
T.
Región
T.
Reg
ión
-
Ho
m
Amazon
ía Gye Quito
Cuenc
a
Empleo Pleno -
Act: Q 74,5
29,
6 1,5 14,2 8,0 2,5

Productos
Servicio de
emergencia: 9125
atenciones/año
Servicio de consulta
externa: 162900
atenciones /año
Servicio de
hospitalización:
2880
atenciones/año
Quirófanos: 5475
intervenciones/año
Auxiliares de
diagnóstico:
120450
atenciones/año
Medicina
hiperbárica: 1460
atenciones/año
Diálisis: 21900
procedimientos/año

Actores
Clientes
Clientes propios
IESS
ISSFA
Medicina Prepagada
MSP
SPPAT
Competidores
Omnihospital
Grupo Hospitalario
Kennedy
HTMC
HEJ
Sustitutos
Hospital del
Hermanito Gregorio
Homeopatas
Shamanes
Acupuntura
Nuevos
entrantes
Hospital Monte
Sinaí
Interhospital
Hospital IESS
Ceibos

Actores
Proveedores
EOS
Johnson & Johnson
Baxter
Braun, etc
Aliados
LABAL
Imágenes
Tayana
Habilitadores
MSP
IESS
Bomberos
Municipio

Empleados6. Empleados, Gerencia & Propietarios
$9,3
Millones
en RRHH
56,6% de
los
Ingresos
447 Emp.
Salario
Medio:
$1.736
Áreas, Gasto Anual en Millones $, % de los Ingresos, # Emp., Salario Medio
Mensual
ÁreasdeSoporte
1 Gerencia $ 0,15 0,9% 1 $ 12.811
2 Directores $ 0,31 1,9% 4 $ 6.420
3 Planificación & Proyectos $ 0,09 0,6% 4 $ 1.947
4 TICs $ 0,11 0,7% 6 $ 1.563
5 Mantenimiento $ 0,20 1,2% 23 $ 732
6 Adm., Fin., RRHH & Legal $ 1,02 6,2% 65 $ 1.308
7
Total Actividades de Soporte:
$1,9 Millones
en RRHH
11,5% de los
Ingresos
103 Emp. de
Soporte
Salario Medio:
$1.529
Áreas Primarias
Servcios de
emergencia
Consulta
externa
Servicios de
hospitalizació
n
Quirófano
Creditos y
cobranzas
Comercializaci
ón
Auxiliares de
diagnóstico
$ 1,13 6,8% $ 3,03 18,4% $ 1,70 10,3% $ 0,56 3,4% $ 0,18 1,1% $ 0,11 0,7% $ 0,71 FALSO
60 $ 1.563 70 $ 3.608 120 $ 1.180 30 $ 1.563 13 $ 1.180 6 $ 1.563 45 $ 1.308
Total Actividades Primarias:
K$ 7.421 en
RRHH
45,1% de los
Ingresos
344 Emp. Act.
Primaria
Salario Medio:
$1.798
Propietarios:
Dr. Alcivar Cantidad: 5, Tasa de Descuento seleccionada: 5,0 %

• Según el CIIU pertenecemos al sector Q8610 (actividades de hospitales).
• En el Ecuador existen 162 empresas que participan en este sector.
• El PyG de acuerdo a la supercias publica una utilidad neta del sector de 14
millones de dólares.
• Las principales organizaciones hospitalarias privadas del sector tienen un
48% de la participación del mercado

Técnicas de análisis social
Análisis de escenarios
Análisis de factores externos
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas
Sección II
Análisis Externo Social
Responsable: Carlos Ramírez

PESTLA
•Persistente compromiso de gobierno con mejorar infraestructura y cobertura de los servicios de salud. (O)
•Percepción de corrupción crece en servicio de salud público y privado (A)
Político
•Mejora en remuneraciones de los profesionales del sector privado de salud (O)
•Creciente canalización de servicios de salud pública a Clínicas Privadas por insuficiente capacidad del
IESS y estado. (O)
Económico
•Incremento de la conciencia y conocimiento de la ciudadanía sobre sus derechos por servicios de salud
(A)
Social
•Equipamiento de punta facilita diagnóstico en pacientes (O)
Tecnológico

PESTLA
• Internet y móviles empoderan al usuario (O)
Tecnológico
• Obligación de clínicas privadas de atender emergencias de los
ciudadanos sin solicitar pagos, ni garantías previas (A)
Legal
• Conformación de los sistemas integrales de seguridad (O)
• Conformación de comités de Infectología en hospitales (O)
Ambiental

PESTLA

Técnicas de análisis
industrial
Fuerzas competitivas
y colaborativas
Sección III
Análisis Externo Industrial
Responsable: Leonor Almeida

Modelo de 5+2
Fuerzas competitivas y colaborativas del sector
1.- Poder de colaboración con y entre Clientes , Usuarios y
Comunidad
CLIPRO, proporcionan las fuerzas que impulsan la organización
2.- Poder de la Complementariedad entre Competidores
Competidores (GRUKEN, Omnihospital, HTMC)
3.- Amenazas de Productos o Servicios Sustitutos como Impulsores
de la Innovación
Nuevos Entrantes (HOME)Sección del mercado dispuesto a probar
nuevos productos

4.- Amenazas de Nuevos participantes como una Ventana de Oportunidad Temporal
Nuevos entrantes( HOSINA, INTERHOSPITAL ) Interés del gobierno en extender los
servicios de salud. empresas privadas con intereses en invertir en el sector por su
rentabilidad
5.- Poder de Integración con entre proveedores
J&J, LABAL, TAYANA; Presión con material de calidad para sus equipos. Datos
confiables entregados en tiempos oportunos. Desarrollo de sistemas conjuntos para
intercambio de información
6 y 7 Poder de la Confianza, apertura y las lecciones con y entre partes interesadas
Empleados, Gerentes y propietarios (TICs, Directores. ) habilitadores y controladores
(MSP, SRI) Competidores (IESS)
Gobiernos interesado en crear nuevas tecnología en el sector de salud y la necesidad de
obtener información de los pacientes.
Modelo de 5+2
Fuerzas competitivas y colaborativas del sector

Escenario I y II
ESCENARIOS OPROTUNIDADES AMENAZAS
El Sector privado ofrece
servicios complementarios
al sistema público
Oportunidad de desarrollar
capacidades especiales en
el hospital
Necesidad de intercambiar
información entre los
actores del sector de la
salud
Ofertar servicios de calidad
a todas las personas
Modelos de negocios del
sector de la salud
Tecnología de punta para el
sector de la salud
disponible en el mercado
Desarrollo de capacidades
por parte del MSP

Escenario III, IV y V
ESCENARIO OPORTUNIDADES AMENAZAS
Gobierno integrador Alianza con médicos a través
de un sistema informático
Usuarios confiados en el
sistema
La capacidad de las
organizaciones impulsan la
calidad en el servicio
Demanda de nuevos
productos y servicios de
calidad
Impulsar nuevas tendencias
internacionales en el
mercado local
Invasión a la privacidad del
paciente
Tecnología vs control
amplían el mercado de la
salud
Oportunidades de alianza
con oligopolios para que
diversificar
Demanda de personal
competente al sector público
ejerce presión sobre salarios.

Lista jerarquizada
Lista Jerarquizada de 7 Oportunidades y 7 Amenazas del Análisis Industrial
#
Tabla de Oportunidades Industriales
(Registradas en Implicaciones de los Escenarios )
Peso
↓ Ref #
Tabla de Amenazas Industriales
(Registradas en Implicaciones de los Escenarios )
Peso
↓ Ref
1 Tecnología de punta para el sector de la salud disponible en el mercado O 5 EI02-02 1 Demanda de personal competente al sector público ejerce presión sobre salarios. A 4 EI05-02
2 Oportunidad de desarrolar capacidades especiales en el hospital O 5 EI01-01 2 Invasión a la privacidad del paciente A 4 EI04-01
3 Alianza con médicos a través de un sistema informático O 4 EI03-01 3 Desarrollo de capacidades por parte del MSP A 4 EI02-01
4 Usuarios confiados en el sistema O 4 EI03-02
5 Necesidad de intercambiar información entre los actores del sector de la salud O 4 EI01-02
6 Ofertar servcios de calidad a todas las personas O 4 EI01-03
7 Oportunidades de alianza con oligopolios para que diversificar O 3 EI05-01
Puntaje Total de Oportunidades Industriales: 29 71% Puntaje Total de Amenazas Industriales: 12 29%
Puntaje de Oport. Industriales Identificadas en la Misión: 13 45% Puntaje de Amenazas Indust. Identificadas en la Misión: 4 33%

•Prueba ácida
•Modelo de negocios actual
Implicación competitiva e
impulsores de costo o valor
Matriz de Recursos Estratégicos
Debilidades de la organización
Sección IV
Análisis Interno
Responsable: Juan Carlos Aveiga

Análisis Interno
Prueba ácida I
1. Producto 1
¿Qué producto o servicio
proporciona la organización?
2. Mercado 2
¿A quién (mercado objetivo)
potencialmente sirve la
organización?
3. Valor 3
¿Cómo se diferencia el producto o
servicio?
4. Recursos 4
¿En quienes (RRHH o redes Sociales)
o en qué recursos (financieros,
infraestructura, organizacional)
reside la diferencia del producto o
servicio?
Servicios: Emergencia 24/7con 15camas, distribuidas 3para super emergencias, 2ginecológicas, 1
pediatrico, 1procedimientos, 9de atención general, con 5médicos residentes de guardia y
especialistas de llamada
Hospitalización con 120camas distribuidas, 19de UCI, 8UCIN, 12pediatria, 17ginecología, 83medicina
interna y cirugía
UCI con 19camas, 8médicos residentes
Quirofan
A.PreguntasIntroductorias
Población de la provincia del guayas 3,645,483según censo del año 2010; pacientes derivados del MSP,
pacientes IESS: no aportan 825,424, IESS seguro general 427,959, IESS seguro campesino 19,757, Se
ignora 41,656, IESS seguro voluntario 16,648, Seguro ISSFA 15,388, Seguro ISSPOL 4,223, Jubilados 8,888
Emergencia con médicos formados en ATLS, Servicos de consulta externa por medicos especialistas,
Hospitalización con áreas amplias, equipamiento de punta y respaldado con medicos residentes y
enfermeras altamente capacitados, Centro quirúrgico con equipos de última generación y médicos
especialista de alta experiencia y renombre, Servicos de imagenes y laboratorio clínico con equipos de
alta tecnología que permiten brindar resultados confiables y apoyan a un diagnóstico y tratamiento
efectivo al paciente.
El HA tiene 80años de experiencia al servicio de la comunidad, siendo pioneros en traumatología y
ortopedia, médicos especialistas y capacitados con cursos de postgrados de medicina crítica, medicina
Interna y ortopedia. Médicos especialistas de renombre con experiencia y juventud, Instalaciones
amplias y de calidad, Equipos de ultima generación. Organización basada en procesos y sustentada en
un sistema informatico integrado en cada uno de estos procesos. Sustento financiero para
adquisiciones de insumos y medicamentos, e inversiones en equipamiento, se entrega servicios
innovadores con apoyo tecnológico

Análisis Interno
Prueba ácida II
5. Procesos 5
¿Cómo es el proceso
(implementación y operación) que
proporciona la diferencia del
producto o servicio?
B.Gestión
de
Procesos
1, Atenciones en consulta externa; Consulta externa a los pacientes, orden de contrareferencia, orden
de internamiento, orden de tratamiento, orden de examenes, receta médica con sus respectiva
prescripción.
2, Atenciones en emergencia: Atenciones por emergencias a pacientes, recetas médicas con sus
respectiva prescripción, orden de referencia para atención a otro hospital, orden de internamiento.
3, Atenciones en hospitalización: Atenciones clínicas a pacientes hospitalizados, ordenes de
transferencia hospitalaria a otro hospital.
4, Atenciones en el centro quirúrgico: Intervenciones realizadas , evaluaciones prequirúrgicas,
atenciones pos operatorias, procesos de esterilización de equipos y material.
5, Atenciones ginecológicas: Atenciones a pacientes en ginecología
6, Atenciones en pediatria: Atenciones a pacientes de pediatría
7, Atenciones en Cuidados intensivos: Atención a pacientes en UCI.
8, Servicios de imagenes: Examenes realizaos a pacientes, emisión de resultados de imagenes.
9, Servicios de laboratorio clínico: Examenes realizados a pacientes, emisión de resultados de
examenes realizados.
10 Tratamiento de medicina hiperbárica: Tratamientos hiperbáricos.
11, Servicios de enfermeria: Atenciones de enfermería en consulta externa, emergencia y
hospitalización.
12 Asesoria juridica.
13, Planificacion y desarrollo hospitalario
14 Seguridad e higiene del trabajo
15, Gestión de información.
16, Gestión de recursos humanos
17, Mantenimiento de instalaciones y servicios generales
18. Gestión financiera: Presupuesto, contabilidad, pagaduria, recaudaciones.
19, Comercialización

Análisis Interno
Prueba ácida III
6. Redes Organizacionales 6
¿Qué organizaciones son los grupos de
interés (y sus intereses) relacionados a la
diferencia?
1, IESS: Demanda de atenciones médicas no cubiertas por sus hospitales
2, MSP: Demandas de atenciones médicas no cubiertas por la RPIS
3, Medicina prepagada: Atenciones de calidad en tiempos adecuados.
4, Clientes propios: Atenciones médicas de calidad, confiabilidad en los médicos e instalaciones
adecuadas.
5, Proveedores: Vender insumos médicos, medicinas y equipos médicos que disponen en inventario
6, Clínicas pequeñas: Poder enviar pacientes a hospitales de prestigio que no pueden atender por su
complejidad
C.GestióndeInteresados
7. Redes Individuales 7
¿Qué individuos (y sus intereses) forman
la red social del sector que soporta este
modelo?
1,a, Directores de hospitales del IESS: Demanda de atenciones médicas no cubiertas
2.a, Directores de hospitales del MSP: Demanda de atenciones medicas no cubiertas.
2,b, Directores zonales del MSP: Convenios para atenciones medicas por derivaciones.
3,a, Gerentes de medicina prepagada: Clientes que requieren atencones médicas de calidad y a tiempo.
4,a, Usuarios del hospital: Atenciones de calidad.
4,b, Médicos especialistas: prestigio del hsopital,
5,a, Gerente de empresas que venden insumos, equipos médicos: productos de alta calidad, y equipos de
ultima generación.
6.a. Gerente de clinicas pequeñas: Solucionar atenciones de alta complegidad.
8. Posicionamiento 8
¿Cuáles son los mensajes que comunican
la diferencia y la posiciona ante cada
grupo de interés (pregunta 6) y su red
(pregunta 7)?
1 y 1.a IESS y Directores de hospitales: Requieren atenciones en especialidades que dispone el hospital
Alcívar
2, 2a y 2.b MSP, Directores de hospitales y Directores Zonales: Requieren atenciones en especialidades
por no disponer de especialistas en la red.
3 y 3.a Medicina prepagada y Gerentes de empresas: Requieren atenciones de calidad y satisfacer a los
clientes en los tiempos adecuados
4, a.a y a.b Clientes propios, Usuarios del hospital y Médicos especialistas: Requieren servicios de calidad,
y ganar prestigio en un hospital de renombre.
5 y 5.a Proveedores y gerente de empresas: Asegurar la calidad de las atenciones con equipos de ultima
generación e insumos de calidad.
6 y 6,a Clínicas privadas y gerentes de clínicas privadas: tener un aval de una clínica de prestigio en el área
y asimilar nuevos procedimientos médicos, ser la puerta de entrada la hospital

Análisis Interno
Prueba ácida IV
9.LógicadeRiqueza
y/oBienestar
9
¿Cómogenerariquezay/obienestar
laorganización?
10.Sustentabilidad 10
¿Cómoprotegeysustentala
organizaciónladiferenciaenellargo
plazo?
ElHAcon80añosdeexperienciaalserviciodelacomunidad,Entregaservicosdeconsultaexternaen
medicinageneralydeespecialidades,conmédicoscompetentesydeprestigio,losserviciosde
hsopitalizaciónenhabitacionesconfortablesysustentadosporungrupodeenfermerasespecializdas
enlaatenciondelpaciente,ademasprestaserviciosdeimagenesconequiposdeúltimageneración
quegarantizanelmejorresultadoparaapoyoaldiagnósticodelosmédicosespecialistas,deigual
formalosserviciosdelaboratorioconexamenenesprecisosyentregadosenunahora.Ofreceservcios
deUCIcon19camassustentadospormedicosdecalidad.Laatencióneneláreadeemergenciaes
oportunayrápidaparaprecautelarlasaluddelpaciente,ademasgarantizamosunambientelibre
contaminacionesentodaslasáreashospitalariosydeatenciónalusuario.
D.GestióndelaSustentabilidad
mantenrconveniosconlaRPISy concompañiasdemedicinaprepagada. Costosdiferenciadosde
servicios. Inversioncontinuaentecnología.Selecciónestrictademédicosespecialistasyuna
capacitaciónconstantedetodoelpersonalmédicoydeapoyo

Análisis Interno
Recursos organizacionales
• Sostenimiento financiero
• Créditos y cobranzas a clientes
• Cartera de clientes
Recursos financieros
• Equipos de última generación
• Sistema hospitalario
• Instalaciones adecuadas
• Servicios innovadores
Infraestructura y tecnología
• Médicos residentes
• Médicos especialistas
• Enfermeras
• Lcdo. en enfermería
• Tecnólogos
Recursos humanos
• Procesos internos del HA
Recursos organizacionales

Análisis Interno
De acuerdo al VRIO: la gestión de procesos
tienen una ventaja competitiva sustentable
(fortaleza)
La gestión de interesados tiene rigidez
organizaciones (debilidad)
La gestión de sustentabilidad tiene un a
ventaja competitiva sustentable (fortaleza)

Resumen y análisis del FODA
Estrategias competitivas o colaborativas
Justificación de la propuesta
Re formulación de misión, estrategia, valores éticos,
políticas y objetivos
Brechas organizacionales (personal, tiempo, #, $)
Matriz de Capacidades Organizacionales
Sección V
Formulación Estratégica
Responsable: Luis Obando Espinosa

Estratégias reactivas FORTALEZAS
F02: Médicos especialistas
Fortaleza con perfil FO del 233% (ofensiva robusta)
OPORTUNIDADES
O02: Oportunidad de desarrollar capacidades
especiales en el hospital
Oportunidad con perfil FO del 0% (ofensiva retadora)
Desarrollar servicios con productos diferenciados
sustentados en médicos especialistas de alta calidad
AE-FO-01
F03: instalaciones adecuadas
Fortaleza con perfil FO del 8.286.885% (ofensiva
robusta)
O07: Ofertar servcios de calidad a todas las personas
Promocionar alos clientes y usuarios servicos de alta
caidad en instalaciones limpias y adecuadas para
garantizar el bienestar de los pacientes
AE-FO-02
F05: Servicios médicos de calidad en una extensa
cartera de servicios
Fortaleza con perfil FO del 25% (ofensiva retadora)
O10: Existe una brecha en la cobertura de pacientes
de la RPIS
Ofertar la cartera de servicios del hospital con productos
innovadores que permitan cubrir la demanda de la RPIS
en menores tiempos
AE-FO-03
F06: Equipos de última generación
O06: Necesidad de intercambiar información entre los
actores del sector de la salud
Desarrollar un sistema par intercambio de información
con Medicina prepagada y la RPIS, aprovechando la
capacidad de los equipos de última generación que
dispone el hospital
AE-FO-04

Estratégias proactivas DEBILIDADES
D02: Servicios innovadores
Debilidad con perfil DA del 25% (defensiva de
media reinvención)
AMENAZAS
A02: Competidores ingresan al sector con bajos precios
Amenaza con perfil DA del 62% (defensiva de media
reinvención)
Promover el desarrollo de nuevos servicios
basados en tecnología para convertir al
hospital en el líder del mercado de la salud
AE-DA-01
D03: Capacidad para atender demanda de la
RPIS y Medicina prepagada
Debilidad con perfil DA del 125% (defensiva
de retadora reinvención)
A06: Desarrollo de capacidades por parte del MSP
Amenaza con perfil DA del 150% (defensiva de retadora
reinvención)
Desarrollar capacidades especiales tanto en
personal como en infraestructura que
permitan atender la gran demanda de
servicios de la RPIS y medicina prepagada,
para mantener satisfechos a los clientes
AE-DA-02
D01: Procesos internos del HA
Debilidad con perfil DO del 69% (adaptiva
equilibrada)
A03: Invasión a la privacidad del paciente
Amenaza con perfil FA del 200% (reactiva robusta)
Realizar una revisión continua de los
procesos de atención a pacientes para
garantizar la seguridad de la información
basados en una plataforma informática
robusta
AE-DA-03

Estratégias adaptivas DEBILIDADES
D01: Procesos internos del HA
equilibrada)
OPORTUNIDADES
O12: Sistema hospitalario
Oportunidad con perfil DO del 31% (adaptiva
equilibrada)
Implementar y fomentar procesos claros en
todas las áreas de la organización que permitan
el desarrollo del sistema informático
hospitalario
AE-DO-01
D04: Médicos residentes
equilibrada)
O07: Ofertar servcios de calidad a todas las
personas
Oportunidad con perfil FO del 40% (ofensiva
retadora)
Mantener una permanete capacitación a los
médicos, para que se sientan comprometidos
con la organización y presten servicios de
calidad a los ususarios de hospital
AE-DO-02
D05: Créditos y cobranzas a clientes
equilibrada)
O11: El gobierno se encuentra preocupado para
asignar recursos económicos al sector salud
Oportunidad con perfil FO del 37% (ofensiva
retadora)
Revisar alternativas de acuerdos que puedan ser
propuestas a entidades gubernamentales de
control y entidades de la RPIS con el fin de
agilitar pagos por atenciones a usuarios
AE-DO-03

Estratégias ofensivas FORTALEZAS
F04: Gestión integral del paciente
Fortaleza con perfil DA del 2.485.600% (defensiva de alta
reinvención)
AMENAZAS
A04: Medicina prepagada se desarrolle como proveedor de
servicios de salud
Amenaza con perfil FA del 1.332.663% (reactiva robusta)
Ofertar servicos integrales en el tratamiento a los
pacientes a fin de cubrir todas las necesidades en
atenciones con un alto grado de satisfación
AE-FA-01
F02: Médicos especialistas
Fortaleza con perfil FO del 233% (ofensiva robusta)
A01: Competidores recluten médicos especilistas de nuestro
hospital
Amenaza con perfil FA del 35% (reactiva retadora)
Empoderar a los médicos especialistas con los objetivos
del hospital y plantear politicas incluyentes en la toma de
desiciones sobre el rumbo de la institución
AE-FA-02
F01: Sostenimiento financiero
A02: Competidores ingresan al sector con bajos precios
Amenaza con perfil DA del 62% (defensiva de media
reinvención)
Maximizar los recursos disponibles tanto de personal
como de material para mantener una alta productividad
en los servicios prestado a nuestros usuarios
AE-FA-03

Estratégias
alternativas
GRUPOS DE INTERES OPCIONES DE COOPERACIÓN ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS TIPO DE ALTERNATIVA -E
1 y 1.a IESS y Directores de hospitales: Requieren atenciones en
especialidades que dispone el hospital Alcívar
Tiempos de espera
Alianzas estrategicas con otros hospitales del
sector para delinear especialidades especificas
que cada uno se encargara con la finalidad de
brindar un servicos de calidad al IESS
E- Colaborativa
2, 2a y 2.b MSP, Directores de hospitales y Directores Zonales:
Requieren atenciones en especialidades por no disponer de
especialistas en la red.
Tiempos de espera
Desarrollar capacidades especiales con médicos
especialistas en determinadas áreas de la
medicina
E-Competitiva
3 y 3.a Medicina prepagada y Gerentes de empresas: Requieren
atenciones de calidad y satisfacer a los clientes en los tiempos
adecuados
Reducir costos operativos
Establecer alianzas con clínicas pequeñas las
cuales tendrán el aval de este hospital para
atender casos de menor complejidad y de esta
manera atender en menor tiempo a los clientes
de medicina propagada
E- Colaborativa
4, a.a y a.b Clientes propios, Usuarios del hospital y Médicos
especialistas: Requieren servicios de calidad, y ganar prestigio
en un hospital de renombre.
Tiempos de espera
Mantener un trato preferencial con nuestros
clientes propios a fin de mantener su fidelidad y
que ellos sean impulsores de nuestra
credibilidad y confianza
E-Competitiva
5 y 5.a Proveedores y gerente de empresas: Asegurar la calidad
de las atenciones con equipos de ultima generación e insumos
de calidad.
Reducir costos operativos
Crear alianzas estratégicas con proveedores
claves a fin de que ellos compartan el riesgo de
la organización y se conviertan en socios
estratégicos
E-Colaborativa
6 y 6,a Clinicas privadas y gerentes de clinicas privadas: tener un
aval de una clinica de prestigio en el área y asimilar nuevos
procedimientos médicos, ser la puerta de entrada la hospital
Distribuir riesgos
Establecer alianzas estratégicas con clínicas
pequeñas para el intercambio de capacidades y
tecnología de esa forma crear una puerta de
entrada para el hospital y descongestionar el
trabajo delimitando las atenciones menores a
las clínicas de convenio
E-Colaborativa

Estratégia planteada
La estrategia de la organización consiste en desarrollar un sistema hospitalario que permita integrar todas las
áreas del hospital para mantener una información oportuna que sirva a todas las actividades primarias y de
soporte, desarrollar productos con soporte tecnológico y amigables a los usuarios, que permitan cubrir
rápidamente la demanda existente tanto de nuestros propios clientes como los de la RPIS y de medicina
prepagada, soportado con una infraestructura adecuada y limpia y con equipos de última generación,
maximizando la capacidad de sustentabilidad en el tiempo, para convertirse en un hospital referente a nivel
nacional e internacional en productos de calidad e innovadores. Mantener alianzas estratégicas con clínicas
pequeñas que se conviertan en la puerta de entrada para procedimientos de alta complejidad.
Análisis externo
social
Análisis externo
industrial
Análisis interno
Oportunidades
Amenazas
Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Debilidades

Misión y Visión
Prestar servicios médicos de alta calidad sustentados en equipos de alta tecnología,
asequible a todos los estratos sociales de la comunidad y de la RPIS. A través de
una amplia cartera de servicios, con empoderamiento de los pacientes para el uso
de nuevas tecnologías amigables. Preocupados siempre por el bienestar del
paciente que utilice nuestros servicios, así como mantener alianzas estratégicas
con los diferentes actores del sector de la salud y cuidando los intereses de
inversionistas, en un ambiente de colaboración mutua con nuestra comunidad.
Ser un referente tanto a nivel nacional como internacional, con excelentes servicios
de salud, a través de una innovación constante de nuevos productos amigables con
la tecnología de punta, garantizando el bienestar del paciente. Comprometidos con
el desarrollo tecnológico y científico, que brinden seguridad en todos sus
procedimientos que permitan cubrir las exigencias del mercado de la RPIS y la red
complementaria.

Políticas estratégicas
93%
1,80
1,80
2,00
2,00
91%
96%
96%P04
Relevan
cia
Ámbito
Clientes
Administración
de recursos
humanos
2,00
1,80
1,80
Tecnológica
Id
P01
P02
P03
Declaración de la Política y Puntajes en la Evaluación SARE
Simple
Ética
(f) Involucramiento o
(d) Individual o
Puntaje
Política
Puntaje Promedio:Resumen de Políticas Estratégicas
(d) Individual o
0
0
0
Compromiso con nuestros clientes en brindar servicios de calidad, a través de
la mejora continua de servicios innovadores entregados con calidad.
1,80 1,90 94%
0
0
0
Desarrollo permanente de productos innovadores en cada una de las áreas,
considerando las ventajas competitivas que den estos en el mercado.
1,80 1,90
(d) Individual o
0
0
0
Compromiso de realizar acciones relacionadas con capacitación permanente
de todo el personal del hospital que contribuyan al desarrollo de
competencias.
2,00 1,90
(e) Entre lo que se "Es"
(h) Secuencialidad o
0
0
0
Compromiso en desarrollar e implementación el sistema hospitalario integrado
y la mejora continua de acuerdo la normativa vigente.
2,00 1,90
Tecnológico
1,80

Políticas estratégicas
2,00
2,00
1,90
2,00
1,90
96%
93%
90%
94%
86%P09
Maximización de los recursos humanos, materiales y financieros, que permitan
entrar dentro de una competitividad adecuada del hospital frente al mercado
nacional e internacional
1,60
Financiero
1,60 1,80
0
0
0
P01
Fomento de procesos de alianzas estratégicas con proveedores y
colaboradores que permitan ampliar los servicios de calidad y el buen nobre
creado por esta institución
1,80
Relaciones
comerciales 1,80 1,90
(d) Individual o
0
0
0
P07
Implementación de programas de renovación de equipos, tanto de la parte
hospitalaria como de tecnología, que permitan estar a la vanguardia de los
hospitales
1,60
Técnico-médico
1,70 2,00
(d) Individual o
0
0
0
P05
P06
0
0
Desarrollo
hospitalario
Compromiso con el mejoramiento e incremento de la infraestructura,
comprometidos con brindar servicios de calidad a los usuariós del hospital.
0
0
0
Implementación de desarrollo científico y desarrollo de tecnología de punta
para ser un referente a nivel nacional e internacional logarndo el bienestar de
los usuarios.
1,80 1,80
Médico
1,80
0
2,00 1,901,80

Objetivos estratégicos
Resumen de Objetivos Estratégicas 96%
Id
Declaración del Objetivo y Puntajes en la Evaluación
SMART
Simple Medible Aceptable Realista
Temporizad
o
Puntaje
Objetivo
O01
Desarrollar productos innovadores para el servicios
médico a los usuarios de este hospital en un periodo de
5 años
1,80 1,80 1,80 1,80 2,00 92%
O02
Establecer alianzas estratégicas con el 20% de clínicas
pequeñas de la periferie para convertirles en la puerta
de entrada del hospital en los proximos 3 años
2,00 1,80 2,00 2,00 2,00 98%
O03
Desarrollar la infraestructura del complejo hospitalario
planteado para el año 2025
1,80 1,80 2,00 2,00 2,00 96%
O04
Desarrollar el sistema hospitalario que integre todas las
actividades del hospital para disponer de información
oportuna y confiable en 2 años
2,00 2,00 1,80 1,80 1,80 94%
O05
Maximizar los recursos disponibles tanto personales,
materiales y financieros, optimizando la productividad
en un 10% en los proximos 5 años
2,00 2,00 1,80 2,00 2,00 98%

Mapa estratégico
Sistema hospitalario
integrado
Gestión del personal
por competencia
Capacitación
permanente
Desarrollo de
servicios
innovadores
Desarrollo de sistema
de gestión
hospitalario
Desarrollo de la
infraestructura
Cubrir demandas de
atención de todos los
usuarios
Satisfacción de los
usuarios
Sostenimiento
financiero
Maximización de
los recursos
Servicios de
calidad
asequibles
Amplia cartera de
servicios con
tecnología
MISIÓN Y VISIÓN
Mejoramiento de
la productividad
Cuidando los
intereses de
inversionistas
Manteniendo
alianzas
estratégicas
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Perspectiva del
proceso interno
Perspectiva del cliente
Perspectiva financiera
Misión descompuesta

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