gerencia de recursos humanos

1. GERENCIA DE
RECURSOS HUMANOS
DRA. YOJANI MARIA ABAD
SULLON

2. QUIEN SE CONTROLA A SI MISMO, NO TENDRÁ
DIFICULTAD PARA GOBERNAR CON EFICACIA. AL
QUE NO SABE GOBERNARSE A SI MISMO, LE
RESULTARÁ IMPOSIBLE ORDENAR LA CONDUCTA
DE LOS DEMÁS.
CONFUCIO

3. “EL INGREDIENTE MÁS IMPORTANTE EN LA
FORMULA DEL ÉXITO ES SABER COMO
ENTENDERSE CON LA GENTE”
THEODOORE ROOSSEVELT

4. LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
DESTACAR LA IMPORTANCIA DE LAS
PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
EXPLICAR LA RELACION ENTRE EL INDIVIDUO Y
LOS PROCESOS DE GRUPO: LIDERAZGO,
MOTIVACION, CULTURA ORGANIZACIONAL Y
EQUIPOS DE TRABAJO
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
OBJETIVOS

5. LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
El hombre vive en organizaciones y ambientes que son cada día más
complejos y dinámicos.

6. LAS PERSONAS: ELEMENTO ESENCIAL DE LAS
ORGANIZACIONES
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES

7. LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVES DE LA GENTE

8. LIDERAZGO

9. DEFINICIÓN DE LIDERAZGO

10. •.Kurt Lewin y sus colegas de la
Universidad de Iowa, exploraron tres
comportamientos o estilos del
liderazgo:
a.- Estilo Autocrático: Describe a un
líder que por lo general tiende a
centralizar la autoridad, dicta
métodos de trabajo, toma decisiones
unilaterales y limita la participación
de los subordinados
ESESTESTILOS DE LIDERAZGO

11. b.- El estilo democrático: describe
a un dirigente que tiende a
involucrar a los subordinados en la
toma de decisiones, delegar
autoridad, alentar la participación
en la decisión de métodos y metas
de trabajo y emplea la
retroalimentación como una
oportunidad para guiar a los
subordinados.

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c.- Estilo laissez-faire: generalmente
otorga al grupo libertad completa para
tomar sus decisiones y completar el
trabajo de la manera que mejor les
parezca.
ESTILOS DE LIDERAZGO

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TEORIA SITUACIONAL DE HERSEY BLANCHARD
Según esta teoría de contingencia hace énfasis en
la madurez de los subordinados.
Se identifican dos dimensiones del estilo del
líder:
• El comportamiento relativo a las tareas: Es el
grado en el cual un lider lleva a cabo la
comunicación unilateral por medio de la
explicación a cada seguidor de qué es lo que tiene
que hacer, y cuándo, cómo y donde se puede
llevar a cabo los trabajos.

14. •El comportamiento relativo a las relaciones:
Se refiere a los comportamiento de los líderes
respecto a la comunicación: por ejemplo saber
escuchar, brindar apoyo, facilitar las
interacciones, proporcionar retroinformación,
apoyar a personas y grupos.

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La combinación de estas dos dimensiones produce cuatro estilos
para decidir que señalan de S1 a S4.
El lider, para elegir el estilo adecuado, tendrá que determinar la
disposición de sus seguidores.
La disposición incluye dos elementos básicos:
•La capacidad
•La voluntad

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Participar
Baja Comportamiento relativo a las tarea Alta
R
e
l
a
c
i
o
n
e
s
Alta
Alta
relación y
baja tarea
Vender
Alta
tarea y
alta
relación
Delegar
Baja
relación
y baja
tarea
Ordenar
Disposición de los seguidores
Mucha Moderada Poca
S4 S3 S2 S1
Capaz y buena
disposición o
confianza
Capaz pero
sin
disposición
o confianza
Sin capacidad,
con buena
disposición
Sin
capacidad ni
disposición
Tarea alta
Relación
baja
Compartir ideas,
y facilitar toma
de decisiones
Explicar decisiones,
aclara y convence a
los subalternos
S3 S2
S4 S1
Decisión tomada
por los seguidores.
El lider brinda
poca dirección y
apoyo
Ofrece instrucciones
específicas, supervisa
estrechamente el
desempeño

17. LIDERES TRANSACCIONALES
Individuos que guían o motivan a sus seguidores en
la dirección de las metas establecidas aclarando los
papeles y los requerimientos de la tarea
LIDERES TRANSFORMACIONALES
Individuos que proporcionan consideración
individualizada y estimulación intelectual y además
poseen carisma.

18. EL SUPERLIDERAZGO
El superlíder va un paso más allá que el líder
transformador. Ayuda a sus seguidores a descubrir,
aprovechar y aumentar sus habilidades al máximo.
El superlíder trata de convertir a sus subalternos en
líderes de si mismos, capaces de aceptar la
responsabilidad fundamental para motivar y dirigir
su comportamiento personal.

19. EQUIPOS
 DEFINICIÓN QUÉ ES UN EQUIPO
› Un equipo es un grupo de personas que trabajan en forma
sinérgica para lograr una meta común.
› Genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo
coordinado.
› SINERGIA: unión de la individualidad de cada uno de los
miembros del equipo.
› Ejemplo: 1 + 1 = 3
› Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de
desempeño mayor que la suma total de los insumos
individuales.

20. Los equipos y su éxito….
 Si existe sinergia
 No podemos llamar equipo a
un grupo de personas
desavenidas.

21. Equipos de Alto Rendimiento
¿Por qué trabajar en equipo?
Existe una sinergia que hace que un equipo
sea más que la suma de sus componentes
+ + +
+

22. CULTURA ORGANIZACIONAL

23. CULTURA ORGANIZACIONAL
 Ivancevich (2012), señala que es lo que los
empleados perciben y como esta percepción
crea un patrón de creencias, valores y
expectativas
 Shein citado por Ivancevich, señala que” es
un patrón de premisas básicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un
determinado grupo conforme aprende a
enfrentar los problemas de adaptación
externa e integración interna que ha
funcionado lo bastante bien para
considerarlo valido, y por tanto para
transmitirlo a los nuevos miembros como la
forma correcta de percibir, pesar y sentir esos
problemas”

24. MODELO DE EVOLUCION DE UNA CULTURA POSITIVA
 Este modelo señala
un conjunto de
métodos y
procedimientos que
puede servir de
referente para que los
gerentes puedan
fomentar una cultura
cohesiva
 Fuente: Ivancevich (2012)

25. COMO INFLUIR EN EL CAMBIO DE CULTURA
cultura
Comportamiento
1
Justificaciones
del
comportamiento
2
Mensajes
culturales
3
Contratación y socialización de
los miembros que encajan en
la cultura
4
Eliminación de miembros
que se desvían de la
cultura
5
Fuente Lisa A. Mainiero y Cheril citado por
Ivancevich

26. Como Sostener una Cultura
 Ivancevich (2012), “la Socialización es
un proceso mediante el cual las
organización introducen a los nuevos
empleados en la cultura”
 Proceso de socialización son el conjunto
de actividades mediante las cuales un
individuo llega apreciar valores,
capacidades comportamientos
esperados y conocimientos esenciales
para asumir una función organizacional y
para participar como miembro de la
organización

27. FASES DE LA CULTURA EMPRESARIAL
FASES OBJETIVO OUTPUT
Diagnostico Encuesta sistemática e interpretación de
síntomas
Visualización
De la cultura
empresarial
Enjuiciamiento Consenso sobre el estado de la cultura
actual
Valoracion de la cultura
Cultura
empresarial
que debe
alcanzarse
Configuración
activa
Cuidado de la cultura empresarial
Desarrollo de la cultura
Modificación de la cultura
Anclaje de las
normas
conforme a las
estrategias

28. FORMAS DE EXPRESION DE LA
CULTURA EMPRESARIAL
 ¿Cómo se expresa la
cultura empresarial en la
actuación diaria de la
empresa
 Como se puede clasificar
y sistematizar los múltiples
síntomas culturales de
forma adecuada

29. ENJUCIAMIENTO DE LA CULTURA
 SE ENJUICIA TENIENDO EN CUENTA LA CARACTERIZACION DE LA
CULTURA EN BASE A LOS ELEMENTOS DE LA ORIENTACION BASICA:
 ORIENTACION AL CLIENTE
 ORIENTACION AL PERSONAL
 ORIENTACION A LOS RESULTADOS DE LA EMPRESA
 ORIENTACION A LA INNOVACION
 ORIENTACION A LOS COSTOS
 ORIENTACION A LA INSTITUCION
 ORIENTACION A LA TECNOLOGIA.

30. Condiciones para una configuración
consciente
 El personal se identifique con los valores que persigue la empresa y que
esta este dispuesta a representarlo
 Se necesita una fundamentacion ética de valores
 Estos valores deben ser comprensibles
 Las modificaciones de la cultura solo puede ser posible en un largo
proceso de aprendizaje de parte del personal

31. Proceso de Socialización
Selección
cuidadosa de
candidatos de
nivel de ingreso
Apertura hacia la
aceptación de las
normas y vlos
valores
organizacionaes
Capacitacion que
conduce al
dominio de una
disciplina medular
Recompensas y los
sistemas de control
se depuran para
reforzar el
comportamiento que
serequiere para el
extito en el lugar de
trabajo
La adhesión a
los valores’
permite la
reconciliación
de sacrificios
personales
Modelos de
funciones
confuegntes
Reforzamiento
(recompensa)