Este documento describe varios conceptos relacionados con la gestión y control de calidad, como Lean Manufacturing, Just in Time, las 9S y Jidoka. Lean Manufacturing busca eliminar actividades que no agregan valor en el proceso de producción. Just in Time se enfoca en producir solo lo necesario en el momento preciso. Las 9S proponen mantener orden y limpieza en la organización. Jidoka se refiere a la automatización con enfoque humano para prevenir defectos.

1. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DEL SURESTE DE VERACRUZ
M A R T I N E Z D E L O S S A N T O S K E N I A J O S E L I N E
O L M O S H E R N A N D E Z D A M A R I S L O R E N A
A R I A S C A S T R O L U C K Y G I O V A N N I
D O C E N T E
M . A . S A R A I N I N T A I O R O Z C O G R A C I A
M A T E R I A
G E S T I O N Y C O N T R O L D E L A C A L I D A D
O C T A V O C U A T R I M E S T R E G R U P O : 8 0 2
0 4 D E M A R Z O D E L 2 0 1 9

2. “Preocúpate por la calidad de tus productos, mucha gente no
está preparada para la excelencia y srprenderás ”
Steve Jobs

3. ¿QUÉ ES EL LEAN MANUFACTURING?
se puede traducir como fabricación esbelta, fabricación ajustada, fabricación ágil,
pero lo más común es el término anglosajón lean manufacturing.
La filosofía lean manufacturing busca la forma de mejorar y optimizar el sistema de
producción, tratando de eliminar o reducir todas las actividades que no añadan valor
dentro en el proceso de producción. Se basa en los siguientes sistemas de
producción:
• TQM: Calidad total
• JIT: Justo a tiempo
• Kaizen: Mejora continua
• TOC: Teoría de las restricciones
• Reingeniería de procesos

4. PRINCIPIOS DEL LEAN MANUFACTURING
• Hacerlo bien a la primera: cero defectos, esto se debe conseguir con
la detección de los problemas y su solución en el origen.
• Minimizando el derroche: excluyendo las actividades que no agregan
valor al producto.
• Mejora continua: teniendo como axioma el poder garantizar la calidad
del producto o servicio, tratar continuamente de aumentar la
productividad, y la reducción de costes.
• Procesos “pull”: las cantidades producidas se fabrican en respuesta a
la demanda (para evitar sobre-producción).
• Flexibilidad: tener la capacidad de poder fabricar variedad de códigos
de productos diferentes y en cantidades diferentes –a petición-.
• Construcción y gestión de una relación y colaboración a largo plazo con
los proveedores, llegando a acuerdos para compartir el riesgo, los
costes y la información.
• Cambio del enfoque principal: al cliente no se le vende un producto, si
no que al cliente se le aporta una solución.

5. LAS MUDAS
D E S P E R D I C I O E S … T O D O D E R R O C H E O
D E S A P R O V E C H A M I E N T O D E L O S R E C U R S O S Y
T A L E N T O S C O N L O S Q U E C U E N T A U N A O R G A N I Z A C I Ó N :
M A T E R I A L E S , M A Q U I N A R I A Y E Q U I P O , T I E M P O ,
E S P A C I O , C O M P E T E N C I A S , T A L E N T O H U M A N O , E T C .
E L U S O P R O D U C T I V O D E L O S R E C U R S O S N O S
C O N D U C E A L A R E D U C C I Ó N D E L D E S P E R D I C I O Y A L A
C O N S E R V A C I Ó N D E L O S R E C U R S O S E S C A S O S O M Á S
C A R O S .
T A I I C H I O H N O I D E N T I F I C Ó 7 T I P O S D E D E S P E R D I C I O S
A L O S Q U E P O S T E R I O R M E N T E E N T O Y O T A A G R E G A R O N
U N O M Á S .

7. CLASIFICACIÓN DE MUDAS
.
Sobreproducción: es producir mas de lo que el cliente o el siguiente proceso
necesita. La sobreproducción conduce a exceso de inventario que requiere un
gasto extra de recursos que no beneficia a los clientes.
Producir piezas defectuosas: productos defectuosos son productos que no
cumplen los requerimientos (internos o externos) del cliente y además
incurrimos en costes adicionales por necesidad de repetir la producción.
Transporte de material: entendiendo el transporte de material como
conducción del mismo, puede significar múltiple manejo y organización del
material. Toda conducción es una actividad que no tiene valor añadido.
Además, cada vez que movemos el producto hay riesgos de que se dañe o se
pierda.

8. Inventario: tanto de producto terminado como de semielaborados. Representa un
capital que aún no ha producido un ingreso. El inventario que esta estancado o no lo
tiene el cliente tiene que ser eliminado.
Sobreproceso: se trata de añadir pasos innecesarios en las actividades de trabajo y
no requeridos por el cliente.
Retrasos / esperas: todos los productos o bienes que no están transportándose o en
proceso de fabricación están en espera. Cuando mayor sea esta espera, mas
innecesaria es.
Movimientos innecesarios: son movimientos extra para manipulado de piezas
herramientas, cajas… Estos movimientos pueden provocar daños en los productos.

9. LAS 9’S
L A M E T O D O L O G Í A D E L A S 9 " S " E S T Á E V O C A D A
A E N T E N D E R , I M P L A N T A R Y M A N T E N E R
U N S I S T E M A D E O R D E N Y L I M P I E Z A E N L A
O R G A N I Z A C I Ó N . L O S R E S U L T A D O S O B T E N I D O S
A L A P L I C A R L A S S E V I N C U L A N A U N A M E J O R A
C O N T I N U A D E L A S C O N D I C I O N E S
D E C A L I D A D , S E G U R I D A D Y M E D I O A M B I E N T E .

10. Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando
lo necesario y eliminando lo innecesario.
Para Poner en práctica la 1ra S debemos hacernos las siguientes preguntas:
1. ¿Qué debemos tirar?
2. ¿Qué debe ser guardado?
3. ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento?
4. ¿Qué deberíamos reparar?
Organizar consiste en separar lo necesario de lo innecesario, guardando lo
necesario y eliminando lo innecesario.
SEIRI – ORGANIZACIÓN

11. SEITON – ORDEN
El orden se establece de acuerdo a los criterios racionales, de tal forma
que cualquier elemento esté localizable en todo momento. Cada cosa debe
tener un único, y exclusivo lugar donde debe encontrarse antes de su uso, y
después de utilizarlo debe volver a él.
El orden se lleva a cabo mediante la identificación de un elemento,
herramienta un objeto a través de un código, número ó algo característico
de tal forma que sea fácil de localizar.
SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos
para la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o
procedimientos.
Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a
mantener un ambiente adecuado de trabajo.

12. Mantener permanentemente condiciones adecuadas de aseo e higiene, lo
cual no sólo es responsabilidad de la organización sino que depende de
la actitud de los empleados. La limpieza la debemos hacer todos.
Es importante que cada uno tenga asignada una pequeña zona de su lugar
de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe
haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si las persona no asumen
este compromiso la limpieza nunca será real.
SEIKETSU – COTROL VISUAL
Es una forma empírica de distinguir una situación normal de una anormal,
con normas visuales para todos y establece mecanismos de actuación para
reconducir el problema.
SEISO – LIMPIEZA

13. HITSUKE – DISCIPLINA Y HÁBITO
Cada empleado debe mantener como hábito la puesta en práctica de
los procedimientos correctos. Sea cual sea la situación se debe tener en cuenta
que para cada caso debe existir un procedimiento.
SHIKARI – CONSTANCIA
Voluntad para hacer las cosas y permanecer en ellas sin cambios de actitud, lo
que constituye una combinación excelente para lograr el cumplimiento de las
metas propuestas.

14. SHITSUKOKU – COMPROMISO
Es la adhesión firme a los propósitos que se han hecho; es una adhesión que
nace del convencimiento que se traduce en el entusiasmo día a día por el
trabajo a realizar. Un compromiso que debe permear a todos los niveles de
la empresa y que debe utilizar el ejemplo como la mejor formación.
SEISHOO – COORDINACIÓN
Una forma de trabajar en común, al mismo ritmo que los demás y caminando
hacia unos mismos objetivos. Esta manera de trabajar sólo se logra con tiempo y
dedicación.
SEIDO – ESTANDARIZACIÓN
Permite regular y normalizar aquellos cambios que se consideren benéficos para
la empresa y se realiza a través de normas, reglamentos o procedimientos.
Éstos señalan cómo se deben hacer las actividades que contribuyan a mantener
un ambiente adecuado de trabajo.

15. JUST A TIME
L A M E T O D O L O G Í A J U S T O A T I E M P O E S U N A
F I L O S O F Í A I N D U S T R I A L Q U E P U E D E R E S U M I R S E
E N F A B R I C A R L O S P R O D U C T O S E S T R I C T A M E N T E
N E C E S A R I O S , E N E L M O M E N T O P R E C I S O Y E N
L A S C A N T I D A D E S D E B I D A S : H A Y Q U E C O M P R A R
O P R O D U C I R S O L O L O Q U E S E N E C E S I T A Y
C U A N D O S E N E C E S I T A .

16. Elementos
La filosofía Justo a Tiempo cuenta con siete elementos -seis internos y uno
externo- a saber:
Internos
 La filosofía Justo a Tiempo en sí misma
 La calidad en la fuente.
 Carga fabril uniforme
 Operaciones coincidentes
 Tiempo mínimo de alistamiento de las máquinas
 Kanban
Externo
 Compras Justo a Tiempo -externo-

17. ventajas
Los plazos de entrega (lead time) se reducen
Reducimos los niveles de inventarios a lo largo de toda la cadena de producción
(materias primas, producto en curso y producto terminado). Esto lleva aparejado
que reducimos el coste de mantener inventarios altos, reducimos el nivel de
compras necesario y su correspondiente financiación, y reducimos el coste de
almacenaje así como el espacio necesario de almacenamiento.
Como podemos hacer cambios mas rápidos por los bajos inventarios, se dice
entonces que el sistema es mas flexible
El tiempo empleado en el trasporte interno se reduce
Liberamos espacio en las instalaciones como resultado de reducir los stocks.
Reducimos al mínimo los obsoletos en materias primas o componentes debido
al bajo nivel de inventario que tenemos en cada uno de ellos.

18. Desventajas
En ocasiones puede ocurrir que compremos mas caro debido al bajo volumen de
compras
En caso de fallos, retrasos o suspensiones, tenemos la amenaza de falta de
suministros que nos provoquen suspensiones y paros de la línea de producción
con el consiguiente impacto en los costes.
El cambio de proveedor tiene un coste elevado por lo que antes de cambiar de
proveedor hay que pensárselo bien

19. JIDOKA
J I D O K A E S U N A M E T O D O L O G Í A D E O R I G E N
J A P O N É S Q U E S I G N I F I C A : A U T O N O M I Z A C I Ó N D E
L O S D E F E C T O S O A U T O M A T I Z A C I Ó N C O N E N F O Q U E
H U M A N O . V A L E L A P E N A C O N S I D E R A R Q U E E L
T É R M I N O J I D O K A N O D E B E C O N F U N D I R S E C O N
A U T O M A T I Z A C I Ó N I N D U S T R I A L , Y Q U E E N S U
L U G A R , D E F I N E U N S I S T E M A D E C O N T R O L
A U T Ó N O M O S U G E R I D O P O R L A M E T O D O L O G Í A
L E A N M A N U F A C T U R I N G

20. Jidoka se basa en dos sistemas de detección:
• Máquinas automatizadas: Máquinas que cuentan con dispositivos de detección
automáticos para prevenir la producción de unidades defectuosas.
• Capacidad del operador de parar la producción: En este caso el mecanismo que
detiene y previene la producción de unidades defectuosas puede accionarse por
el operario.

21. Pasos jidoka
Un evento Jidoka consta de los siguientes pasos:
• Localización de la anomalía: Es el momento en el que un dispositivo automático
o el operario identifican la anomalía en la operación.
• Detención de la operación: Es el momento en el que la operación es detenida
por un dispositivo automático o por capacidad del operario, con el objetivo de
evitar que se produzcan unidades defectuosas.
• Emisión de la alerta: Un dispositivo automático o el operario deben alertar a
toda la línea de producción acerca de la anomalía presentada; en el caso de que
se haya logrado automatizar esta operación, el operador debe alertarse
mediante la señal automática.
• Acciones sintomáticas, soluciones rápidas: Se deben implementar soluciones
que ataquen el efecto percibido, mitiguen el impacto de la anomalía y que
brinden continuidad a la operación.
• Evento Kaizen para detectar y corregir la causa raíz: Cada anomalía detectada
(incluso si sus síntomas son corregidos rápidamente) debe iniciar un
evento Kaizen para la solución del problema y eliminación de las causas raíces.

22. POKA YOKE
L O S P O K A - Y O K E S F U E R O N C R E A D O S P O R E L
I N G E N I E R O J A P O N É S S H I G E O S H I N G O , C O M O
U N A H E R R A M I E N T A D E L A S E G U R A M I E N T O D E L A
C A L I D A D . P A R A É L , L A P R I N C I P A L F U E N T E D E
D E F E C T O S S O N L O S E R R O R E S H U M A N O S , R A Z Ó N
P O R L A C U A L S E P R E C I S A D E U N C O N T R O L E N
L A O P E R A C I Ó N D E T R A N S F O R M A C I Ó N D E L O S
P R O D U C T O S , H A C I E N D O U S O D E E L E M E N T O S D E
D E T E C C I Ó N ( R E C U R S O S D E A P O Y O ) , C O M O
M E D I D A P R O A C T I V A .

23. Ventajas Poka Yoke
Contribuye a mejorar la calidad en cada operación del proceso.
Proporciona una retroalimentación acerca de los errores del proceso.
Evita accidentes causados por fallas humanas.
Evita que acciones o medidas críticas dependan del criterio o la memoria de las
personas.
Son mecanismos o dispositivos de fácil implementación, razón por la cual los
operarios del proceso pueden contribuir significativamente en ella.
Mejora la experiencia de uso en los clientes: productos más sencillos de instalar,
ensamblar y usar.
Evita errores en el cliente que puedan afectar la calidad de los productos o la
integridad de las personas.

24. Funciones de los sistemas Poka-Yoke
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se busca la
utilización de formas o colores que diferencien cómo deben realizarse los procesos o
como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero diseñamos un
dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para advertir al operario de que
debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede realizar instalando barreras fotoeléctricas,
sensores de presión, alarmas, etc
tipos de Poka Yoke :
Algunos expertos, entre los que se encuentran Richard Chase y Douglas Stewart,
clasifican a los Poka-yokes de acuerdo a cuatro tipos:
• Poka-yokes físicos.
• Poka-yokes secuenciales.
• Poka-yokes de agrupamiento.
• Poka-yokes de información.

25. Poka-yokes físicos
Los poka-yokes físicos son dispositivos o mecanismos que sirven para asegurar la
prevención de errores en operaciones y productos, mediante la identificación de
inconsistencias de tipo físico.
Poka-yokes secuenciales
Los poka-yokes secuenciales son dispositivos o mecanismos utilizados para
preservar un orden o una secuencia en particular; es decir que el orden es
importante en el proceso, y una omisión del mismo consiste en un error.
Poka-yokes de agrupamiento
Los poka-yokes de agrupamiento en la mayor parte de los casos son kits pre
alistados, ya sea de herramientas o de componentes, con el propósito de no
olvidar ningún elemento que impida una correcta operación.
Poka-yokes de información
Los poka-yokes de información son mecanismos que retroalimentan al operador o
al usuario en tiempo real con información clara y sencilla que permita prevenir
errores.

26. KAISEN
L A E X P R E S I Ó N K A I Z E N V I E N E D E L A S P A L A B R A S
J A P O N E S A S “ K A I ” Y “ Z E N ” ( E N L A I M A G E N ) Q U E E N
C O N J U N T O S I G N I F I C A N L A A C C I Ó N D E L C A M B I O Y E L
M E J O R A M I E N T O C O N T I N U O , G R A D U A L Y O R D E N A D O .
A D O P T A R E L K A I Z E N E S A S U M I R L A C U L T U R A D E
M E J O R A M I E N T O C O N T I N U O Q U E S E C E N T R A E N L A
E L I M I N A C I Ó N D E L O S D E S P E R D I C I O S Y E N L O S
D E S P I L F A R R O S D E L O S S I S T E M A S P R O D U C T I V O S . S E
T R A T A D E U N R E T O C O N T I N U O P A R A M E J O R A R L O S
E S T Á N D A R E S , Y L A F R A S E : U N L A R G O C A M I N O C O M I E N Z A
C O N U N P E Q U E Ñ O P A S O , G R A F I C A E L S E N T I D O D E L
K A I Z E N : T O D O P R O C E S O D E C A M B I O D E B E C O M E N Z A R C O N
U N A D E C I S I Ó N Y D E B E S E R P R O G R E S I V O E N E L T I E M P O ,
S I N M A R C H A A T R Á S .

27. ESTRATEGIA DEL KAISEN
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se
haya hecho alguna clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar.
Se debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema y hacerse cargo de
él. La complacencia es el enemigo número uno del Kaizen. Y en su idea de
mejoramiento continuo se involucra en la gestión y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes para reconocer y reducir los
desperdicios y maximizar el tiempo. Para el Kaizen, al igual que el just a time, el
factor tiempo tiene un importancia estratégica.

28. El tiempo, un recurso estratégico
El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo
considera un recurso estratégico. El tiempo es uno de los
recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a
pesar de ello, uno de los que se desperdician con más
frecuencia.
El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a
todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el
recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando
se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible.

29. 7 Herramientaas de la calidad
Es una denominación dada a un conjunto fijo de técnicas gráficas identificadas como
las más útiles en la solución de problemas relacionados con la calidad.
Se llaman básicas porque son adecuadas para personas con poca formación en
materia de estadística, también pueden ser utilizadas para resolver la gran mayoría
de las cuestiones relacionadas con la calidad.
Las siete herramientas básicas están en contraste con los métodos más avanzados de
estadística, tales como muestreos de encuestas, muestreos de aceptación, pruebas
de hipótesis, diseño de experimentos, análisis multivariados, y los distintos métodos
desarrollados en el campo de la Investigación de operaciones.
Estas herramientas son:
Diagrama Causa – Efecto (también llamado gráfico de Ishikawa o espina de pescado).
Diagrama de flujo (Puede sustituirse por estratificación o por gráfico de ejecución).
Hojas de verificación o de chequeo.
Diagrama de Pareto.
Histogramas.
Diagramas o gráfico de control.
Diagramas de dispersión.

30. Diagrama Causa-Efecto
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de “Ishikawa” porque fue
creado por Kaoru Ishikawa, experto en dirección de empresas, quien a su vez estaba muy
interesado en mejorar el control de la calidad.
Se trata de una herramienta para el análisis de los problemas que básicamente
representa la relación entre un efecto (problema) y todas las posibles causas que lo
ocasionan.

31. Diagrama de flujo
Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o algoritmo
informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para documentar, estudiar,
planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser complejos en diagramas claros y
fáciles de comprender. Los diagramas de flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y
otras numerosas figuras para definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que
establecen el flujo y la secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a
mano hasta diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples
pasos y rutas.

32. La hoja de verificación
También llamada hoja de chequeo, planilla de inspección y hoja de control, es un formato
generalmente impreso utilizado para recolectar datos por medio de la observación de una
situación o proceso específico. Es una de las siete herramientas de calidad y hoy en Ingenio
Empresa vamos a ver qué es y cómo se elabora para la gestión del negocio.
Una hoja de verificación o de chequeo es una herramienta impresa a modo de formato,
utilizada para recoger y compilar de forma estructurada datos asociados a un proceso o
situación particular definida. Los datos reunidos representan una entrada para el uso de
otras herramientas de control de calidad como el diagrama de Pareto o dispersión.

33. Diagrama de Pareto
Este diagrama, también es llamado curva cerrada o Distribución A-B-C, es una gráfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda a derecha y
separados por barras.
Este diagrama:
Permite asignar un orden de prioridades.
Permite mostrar gráficamente el principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es
decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes.
Mediante la gráfica colocamos los “pocos que son vitales” a la izquierda y los “muchos
triviales” a la derecha.
Facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas comerciales, así como
fenómenos sociales o naturales psicosomáticos.

34. Histograma
El histograma, una de las Siete Herramientas básicas de la Calidad, es especialmente útil
cuando se tiene un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más
detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un medio eficaz para
transmitir a otras personas información sobre un proceso de forma precisa e inteligible.
Otra aplicación del histograma es la comparación de los resultados de un proceso con las
especificaciones previamente establecidas. En este caso, mediante el histograma, puede
determinarse en qué grado el proceso está produciendo buenos resultados. Y hasta qué
punto existen desviaciones respecto a los límites fijados en las especificaciones.

35. Gráfico de control
Es una herramienta utilizada para distinguir las variaciones debidas a causas asignables o
especiales a partir de las variaciones aleatorias inherentes al proceso.
Las variaciones aleatorias se repiten casualmente dentro de los límites predecibles.
Las variaciones debidas a causas asignables o especiales indican que es necesario
identificar, investigar y poner bajo control algunos factores que afectan al proceso.
La construcción de gráficos de control está basada en la estadística matemática. Los gráficos
de control emplean datos de operación para establecer límites dentro de los cuales se
espera hacer observaciones futuras, si el proceso demuestra no haber sido afectado por
causas asignables o especiales.
Causas Asignables
Factores (generalmente numerosos, pero individualmente de relativa importancia) que se
pueden detectar e identificar como causantes de un cambio en una característica de la
calidad o nivel del proceso.

36. Diagrama de dispersión
El diagrama de dispersión permite estudiar las relaciones entre dos conjuntos asociados
de datos que aparecen en pares (por ejemplo, (x,y), uno de cada conjunto). El diagrama
muestra estos pares como una nube de puntos.
Las relaciones entre los conjuntos asociados de datos se infieren a partir de la forma de
las nubes.
Una relación positiva entre x y y significa que los valores crecientes de x están asociados
con los valores crecientes de y.
Una relación negativa significa que los valores crecientes de x están asociados con los
valores decrecientes de y.
El diagrama de dispersión puede estudiar la relación entre:
Dos factores o causas relacionadas con la calidad.
Dos problemas de calidad.
Un problema de calidad y su posible causa.