clase 2 ¿que es la política de compensación?

1. POLITICA DE COMPENSACIÓN
El principio retributivo más extendido y aceptado internacionalmente es el de la equidad, de hecho,
la mayoría de empleados y empresarios consideran que un salario justo debería ser equitativo. Pero
cuando hablamos de equidad debemos contemplarla tanto desde el punto de vista interno como
externo.
Por equidad interna se entiende lo que se considera justo dentro de la estructura retributiva de la
empresa en función de lo que se está pagando en una organización concreta por el mismo tipo de
trabajo.
La equidad externa hace referencia a lo que se considera una remuneración justa con respecto al
salario que pagan organizaciones semejantes por el mismo tipo de trabajo o parecido.
¿CÓMO LLEGAR A ESA EQUIDAD INTERNA Y EXTERNA A TRAVÉS DEL MODELO DE LAS 4
P’S?
Consiste en ajustar las retribuciones de manera individual para cada empleado respondiendo a
cuatro preguntas relacionadas con estas:
• Puesto de trabajo.
• Persona.
• Desempeño del puesto de trabajo.
• Potencial del trabajador.
Las dos primeras preguntas que presentamos a continuación deben ser hechas antes de contratar a
un nuevo empleado y están directamente relacionadas con esa parte de la retribución que se conoce
como el salario fijo, mientras que para hacernos la tercera y cuarta pregunta tenemos que esperar a
que transcurra un cierto tiempo y haya un desempeño y unos resultados del empleado en la
organización.
¿Cuánto vale el puesto de trabajo?
Por regla general, se suele dar más importancia a la equidad externa en empresas más nuevas o
más pequeñas que se mueven en un mercado que cambia rápidamente (i.e.: alta tecnología). Por el
contrario, en empresas más grandes, más antiguas y más establecidas, se suele poner mayor
énfasis en la equidad interna. Aunque lo ideal es hacer un uso mixto de las valoraciones externas e

2. internas de puestos. Para asegurar una buena valoración externa se recomienda recurrir a las
encuestas de impactos salariales en las compañías.
El objetivo de los sistemas de compensación es encontrar el mejor equilibrio posible entre
pagar salarios que atraigan y retengan a los mejores profesionales, y gestionar eficazmente los
costes salariales. Por ello las organizaciones tratan de comparar regularmente sus prácticas de
compensación con aquellas de otras organizaciones líderes de su sector. Este principio implica que
si una organización paga por debajo de su mercado de referencia eso afectará a su capacidad de
atraer y mantener su mejor talento. Pero si paga por encima de su mercado de referencia, en el
largo plazo sus costes serán más altos que los de sus competidores, lo que la hará menos
competitiva y puede amenazar incluso la seguridad en el empleo (el a veces denominado “efecto
Titanic”, según el cual todos siguen muy contentos pero abocados al hundimiento).
Lo ideal es encontrar una coherencia entre la valoración interna y la comparación con el
mercado, que no en todos los casos es posible. Una vez valorado el puesto, es posible clasificarlo
(ranking de puestos, grados de trabajo, clasificación o alcance del trabajo) en grupos de puestos de
similar nivel de responsabilidad, construyendo las bandas, niveles o rangos salariales (salary ranges
o pay bands)
La contestación a esta primera pregunta nos ayuda a crear las estructuras de niveles, rangos o
bandas salariales que nos permiten clasificar los puestos de una organización en grupos de nivel de
responsabilidad similar. Una vez que tenemos las bandas salariales la manera de compensar la
experiencia, formación, habilidades, desempeño y potencial de la persona a contratar es actuar
sobre el recorrido del salario dentro de la banda salarial asociada ese puesto.
¿Cuánto vale la persona que quiero contratar?
Este factor es muy dependiente de la disponibilidad de talento en el mercado laboral. En épocas de
crisis, en las que suele haber más talento disponible, podemos contratar más barato que cuando el
mercado laboral se encuentra en situaciones cercanas al pleno empleo, que nos obligan a pagar
más por el escaso talento que podemos encontrar. En cualquier caso, es lógico pagar más a
aquellas personas que tienen mayor experiencia profesional, mejor formación, mejores habilidades
lingüísticas u otras capacidades que permiten vislumbrar su posible potencial en la empresa.
¿Cómo pagar en función del desempeño del trabajador?
Aquí el objetivo es pagar en función del grado de contribución que la persona hace a la compañía,
según el impacto que su trabajo tenga en los resultados de la compañía. A mayor contribución o
impacto, le debería corresponder un mayor salario.

3. Para poder medir el impacto, o los resultados, se suele empezar definiendo las responsabilidades
del trabajo en cuestión. Una vez definido el trabajo, normalmente a través de las técnicas de análisis
y descripción de puestos, hay que asignarle un valor a los requerimientos, habilidades y tareas a
realizar en esos puestos. A este proceso se le denomina valoración de puestos y a partir de él
desarrollamos la estructura salarial y evaluamos el desempeño del trabajador en su puesto
(performance review).
La compensación basada en el rendimiento permite compensar más a aquellos que, dentro del
mismo nivel de responsabilidad, contribuyen más, y por el contrario, pagar menos a aquellos que
tienen una contribución más baja. Para evaluar el rendimiento podemos utilizar diferentes criterios de
comparación o evaluación, ya sean absolutos, relativos o una combinación de ambos. Es importante
señalar que ambos criterios, desempeño y nivel de responsabilidad, siempre van juntos. Sería
absurdo pagar exclusivamente en base al desempeño, un ejemplo de esto sería pagar más a un
operador excelente que a un directivo de gran responsabilidad con un desempeño normal.
Pagar en función del desempeño (resultados y competencias) y del potencial supone superar los
modelos más clásicos o antiguos de compensación en base a criterios más neutros como la edad, la
antigüedad, la inflación, o ciñéndonos exclusivamente a tablas de incrementos por categorías
profesionales establecidas o negociadas a través de convenios colectivos. Esto supone la
individualización del salario en relación con el nivel de desempeño individual, aunque también
conviene, en la medida en lo que el puesto de trabajo lo permita, considerar el desempeño colectivo.
Para gestionar adecuadamente la compensación en base al desempeño se utilizan varios
instrumentos, pero el más extendido son las matrices de incrementos que permiten relacionar el
incremento salarial que podemos dar a cada persona según el desempeño, e incluso el potencial
mostrado en el puesto de trabajo, y sin olvidar los aspectos de competitividad interna y externa de la
posición. Dicho de otra manera, las matrices de incremento son herramientas de ayuda para la toma
de decisiones en los procesos de revisión salarial que combinan el posicionamiento actual del salario
de una persona en la banda y el posicionamiento objetivo o “target” indicado por la calificación
obtenida en la evaluación del desempeño.
NIVEL SALARIAL
¿Cuánto vale el potencial mostrado por un trabajador?
Se entiende que una persona confirma su potencial cuando se piensa que es promocionable, es
decir, que es capaz de evolucionar de tal modo que en un futuro podrá ocupar puestos, o niveles
dentro del mismo puesto, de mayor responsabilidad en la organización. Por tanto, es lógico pensar
que a mayor potencial debería corresponder un mayor salario.
Si conseguimos encontrar respuestas a estas cuatro preguntas y hacerlo con la mayor objetivad
posible conseguiremos establecer y administrar las políticas de compensación de forma justa y
equitativa.