Trata de comprender como el BSC es una herramienta idonea para implantar un sistema de dirección estratégica.

1. El Balanced
Scorecard
(BSC)
(c) 2002 Francisco Ramírez Fominaya. Reservados todos los derechos
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2. ¿Porqué surge
el BSC?
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3. PROCESO DE TRANSFORMACION
¿Hacia donde se dirigen?
¿Donde está la meta?
¿Quién dirige el equipo?
¿Que hacen los miembros del
equipo?
¿Que objetivos persiguen?
¿En qué entorno navegan?
Predecible ENTORNO Turbulento
Sistema transaccional RELACIÓN CON EL MERCADO Sistema relacional
Jerárquica AUTORIDAD Liderazgo compartido
Especializacion-Sincronizacion ORGANIZACIÓN Polivalencia-Delegación-
COMPROMISOGestión por excepción SISTEMA DE CONTROL Gestión Proactiva
Orden, burocracía y armonía. VALORES/CULTURA Flexibilidad y compromiso
SURGE EL BSC
ERA
CONOCIMIENTO.
Sistema de dirección
estratégico
ERA
INDUSTRIAL.
Sistema de dirección
tradicional
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4. BSC:
¿Qué problemas trata
de corregir?
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5. Existen problemas para implantar la estrategia
MISIÓN
VALORES
VISION
ESTRATEGIA
GESTIÓN DE CALIDAD
PROYECCIÓN PROFESIONAL
SALTO
PROCESOS
ESTRATÉGICOS
PROCESOS
OPERATIVOS
Solo el 5% del personal
entiende la estrategia.
(BARRERA-VISIÓN)
Solo el 25% de los
gestores tienen
incentivos ligados a la
estrategia. (BARRERA-
PERSONAS)
El 60% de las
organizaciones no
vinculan los objetivos a
la estrategia.
(BARRERA-RECURSO)
El 50% de los directivos
nunca emplean tiempo
a la estrategia.
(BARRERA-GESTIÓN)
el 90% de las empresas
fracasan en la implantación
de la estrategia
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6. El BSC trata de unir los procesos estratégicos con los
operativos: IMPLANTACION ESTRATEGICA
MISIÓN
VALORES
VISION
ESTRATEGIA
MODELO DE NEGOCIO + INDICADORES
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
GESTIÓN DE CALIDAD
PROYECCIÓN PROFESIONAL
Comunicación eficaz con relación a donde
se quiere ir.
CLARIFICACIÓN ESTRATÉGICA
E IMPLANTACIÓN
Comunicacion eficaz con relación a como
se puede hacer y si se ha conseguido.
IMPLANTACIÓN Y
SEGUIMIENTO ESTRATÉGICO
MODELO BSC
BSC: Es un Modelo de Negocio que ayuda a transformar los procesos
estratégicos en procesos operativos para que permita la consecución de
resultados (Performance) a través del alineamiento de los recursos clave de la
organización (Recursos materiales y personas). OPERATIVIZACIÓN DE LA ESTRATEGIA
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7. MISIÓN
VALORES
VISION
COMPETENCIAS CRÍTICAS +
POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICAS
MAPA ESTRATÉGICO
¿Qué objetivos estratégicos constituyen los
factores clave del éxito y como se relacionan?
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS
¿Qué acciones vamos a desarrollar para el logro de las metas
asignadas a los objetivos estrategicos e indicadores?
EVALUACIONY SEGUIMIENTO
PROCESOS DE GESTIÓN NO ESTRATÉGICOS
INDICADORES ESTRATÉGICOS
¿Como vamos a medir el cumplimiento de los objetivos
estratégicos?
El BSC: ¿Como consigue OPERATIVIZAR la ESTRATEGIA?
MARCO
DE LA
FORMULACIÓN
ESTRATÉGICA
MARCO
DEL DISEÑO
E IMPLANTACIÓN
DEL BSC
MARCO
OPERATIVO
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8. BSC:
Importancia de la
clarificación estratégica
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9. CARIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué problemas tratamos de corregir?
ESTRATEGIA
1.- FORMULACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
2.- IMPLANTACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
PROBLEMAS
HABITUALES
La mayoría de los empleados no
comprenden o no conocen la estrategia.
Los incentivos a empleados tienen una
visión a C.P. y no considera la estrategia
(Visión L.P.)
NO se vinculan habitualmente los
presupuestos o los recursos a la
estrategia.
El equipo directivo no dedica
periódicamente el suficiente tiempo para
analizar los problemas en el marco de la
estrategia.
La mayoría de los fracasos de Dtores.
Generales no se debe a un mala
estrategia sino a una mala implantación.
OBJETIVO
Obtener unaVENTAJA COMPETITVA
SOSTENIBLE a través de la EFICIENCIA
OPERATIVA
Adecuado posicionamiento estratégico
Alineamiento de todas las personas y
demás recursos de la empresa en torno a
la estrategia.
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10. CARIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Como lo vamos a desarrollar?
OBJETIVOS
1.- Conseguir que la Dirección
entienda y comparta la
estrategia de forma homogenea
2.- Determinar los factores
críticos para alcanzar los
objetivos de la estrategia.
Análisis Externo: Las 5 fuerzas de
PORTER
Análisis Interno: La cadena y el
sistema de valor (Porter y Mckinsey)
e
Proveedores Clientes
Productos
Sustitutivos
Nuevos
Competidores
Poder de negociaciónPoder de negociación
Regulaciones
gubernamentales
Rivalidad entre
Competidores
actuales
Barreras de Entrada / Salida
Poder de negociación Poder de
negociación
Amenaza de cambios estructurales
MERCADO /
ENTORNO
Infraestructura Empresarial
Dirección de RRHH
Tecnología y Sistemas
Compras
Logística
De
Entrada
Operaciones
Logística
De
Salida
Comercializ.
Y
Ventas
Servicio
Margen
Margen
Tecnología Diseño Producción Marketing Distribución Servicio
RESUMIR LAS
CONCLUSIONES EN
UN ANÁLISIS DAFO
Misión,
Visión,
Valores
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11. CARIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué vamos a obtener?
1.- COMPETENCIAS CRÍTICAS
Son los conocimientos, habilidades, capacidades, etc,
que se consideran necesarios para poner en práctica
laVisión de la empresa. Su importancia radica en
que debe de garantizar la ventaja competitiva de la
empresa.
2.- LINEAS ESTRATÉGICAS
Son las líneas maestras en las que la compañía basará
la aportación de valor en los
próximos años, reflejando la visión que los
directivos tienen de los asuntos que deben
abordarse para
garantizar el éxito a corto, medio y largo plazo
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12. CARIFICACIÓN ESTRATÉGICA
¿Qué beneficios nos puede aportar?
1.- Si se desarrolla de forma satisfactoria, va a permitir
cumplir con un requisito necesario pero no suficiente
para poder implantar una estrategia: Comprensión
Homogenea.
2.- Va a permitir recapacitar una vez más sobre la
estrategia, lo que enriquecerá siempre su formulación.
3.- Vamos a comprobar el apoyo y el respaldo de la
alta dirección al proceso, ya que sin su participación
activa no es posible conseguir desarrollar este trabajo.
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13. BSC:
Importancia del Modelo
de Negocio
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14. MODELO DE NEGOCIO
¿Qué importancia tiene?
1.- El modelo de negocio, de acuerdo con la metodología del
BSC, se va a representar de forma gráfica a través del mapa
estratégico. Esta forma de presentar el modelo de negocio hace
que sea extremadamente secilla su comprensión (mas vale una
imagen que mil palabras)
2.- El mapa estratégico va a constituir la base sobre la que se
apoyarán todos los análisis del BSC, de forma que va a servir de
vehiculo entre el marco estrategico y el marco operativo de la
organización.
3.- Por las caracteristicas que hemos comentado, el mapa
estratégico se va a convertir en el medio de comunicación mas
importante de la empresa.
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15. MODELO DE NEGOCIO
¿Cómo lo vamos a desarrollar?
A partir de la
clarificación
estratégica
1.- Definir las
perspectivas de
análisis.
2.- Definir
objetivos por
perspectiva y
linea estratégica
3.- Determinar
las relaciones
causa-efecto
entre los
objetivos.
Perspectiva Financiera
Si triunfamos ¿Qué valor le entregaremos
a nuestros accionistas ?
Perspectiva de Clientes
Para alcanzar nuestros objetivos financieros,
¿Qué necesidades de nuestros clientes
podemos satisfacer?
Perspectiva de Procesos
Para satisfacer a nuestros clientes,
¿En qué procesos debemos sobresalir?
Estrategia
Perspectiva de los Recursos
Para sobresalir en los procesos claves, ¿Qué
habilidades, incentivos, capacidades de
organización, información e innovación
debemos poseer?
RecursosProcesosClientesFinanciera
Línea Estratégica 1 Línea Estratégica 2 Línea Estratégica 3
Objetivo
Objetiv
o
Objetivo 0 (RR.HH)
(Básico para poder
competir)
Objetivo
Objetivo
Objetivo
Objetivo
INDICADOR META INICIATIVA RESPONSABLE
INICIATIVA
Objetivo
Objetivo
Dibujo de un mapa estratégico
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16. MODELO DE NEGOCIO
¿Qué vamos a obtener?
RecursosProcesosClientesFinanciera
Línea Estratégica 1 Línea Estratégica 2 Línea Estratégica 3
Objetivo
Objetiv
o
Objetivo 0 (RR.HH)
(Básico para poder
competir)
Objetiv
oObjetiv
o
Objetiv
o
Objetivo
Objetivo
Objetiv
o
Mapa Estratégico
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17. MODELO DE NEGOCIO
¿Qué beneficios nos puede aportar?
1.- Alinear al equipo directivo, y demás personal
involucrado, alrededor de la visión operativa de la
Estrategia.
2.- Base de comunicación de la Estrategia a la
Organización.
3.- Se convertirá en el panel de control para el
seguimiento del cumplimiento de la estrategia.
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18. BSC:
Importancia de los
indicadores
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19. INDICADORES
¿Qué problemas tratamos de corregir?
CONTROL
1.- Medicion de resultados
2.- Propuestas de medidas
correctoras
PROBLEMAS
HABITUALES
La Alta Dirección recibe la INFORMACIÓN
TARDE y consume muchos recursos.
No se tiene acceso rápido a las causas de
las desviaciones, lo que hace imposible
tomar medidas correctoras eficaces.
No existen indicadores que reflejen con
eficacia la realidad del negocio. Solo se mide
lo tangible y no se consideran activos
intangibles que son habitualmente los que
crean mayor valor en la empresa
Suelen centrarse en resultados a C.P. sin
considerar el L.P.
OBJETIVO
Resolver los problemas descritos a partir
de una serie de indicadores que permitan
informar acerca de:
• Qué se ha hecho.
• Qué ha cambiado.
• Hacia dondeVamos.
Medidas
Financieras
Presentación de informes poco atractivos
y de difícil comprensión para algunos
empleados.
Medidas no
Financieras
basadas en los
impulsores de
resultados
Equilibrio
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20. INDICADORES
El origen del valor de una organización se ha desplazado de
los activos tangibles a los intangibles.
INMOVILIZADO MATERIAL
Indicadores Financieros con
Metas
Medidas no Financieras impulsores
de resultados con MetasEquilibrio
ACTIVOS
TANGIBLES
ACTIVOS
INTANGIBLES
INMOVILIZADO FINANCIERO
ETC...
VALORACIÓN EQUIPO DE DIRECCION
CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
ETC...
ES MUY IMPORTANTE UTILIZAR EQUILIBRADAMENTE AMBOS TIPOS DE INDICADORES
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21. INDICADORES
¿Qué beneficios nos puede aportar?
1.- Determinar los comportamientos estratégicos
asociados a cada objetivo.
2.- Conseguir el compromiso concreto de las
personas clave con la implantación de la estrategia.
3.- Implicar en el proceso a otros niveles
organizativos.
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22. BSC:
Importancia de las
iniciativas
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23. INICIATIVAS
¿Qué importancia tiene?
1.- Alineación de recursos.Al priorizar las iniciativas en base a un
criterio consistente en valorar la importancia que tenga cada una
para el cumplimiento de la estrategia y, por otro lado, que
tengamos las capacidades suficientes y necesarias para
acometerlas, estamos asegurando destinar recursos limitados a las
actividades mas importantes y con mas posibilidades de que
lleguen a buen fin, lo que supone una mejora en la eficiencia y
eficacia.
2.- Las iniciativas suponen desarrollar actividades en el marco
operativo de la empresa y alineadas con la estrategia de la
empresa, por este motivo, constituye un vínculo muy importante
entre la esfera operativa y estratégica de la organizacion.
Las iniciativas son los planes de acción que pondremos en
marcha para alcanzar las metas de nuestro cuadro de mando.
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24. INICIATIVAS
¿Qué beneficios nos puede aportar?
1.- Focalizar la asignación de recursos en los Proyectos
clave para la implantación de la Estrategia.
2.- Posponer las iniciativas y proyectos que no están
directamente relacionados con la Estrategia
3.- Ordenar la acción en base a las posibilidades reales de
implantación
4.- Implicar en el proceso a otros niveles organizativos
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25. BSC:
Sistema de Dirección
Estratégico
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