Este documento presenta una introducción a la gestión de empresas desde la perspectiva de la nueva ciencia. Brevemente describe los problemas que enfrentan las empresas, los nuevos paradigmas emergentes y los conceptos de empresas líquidas. Luego resume algunos de los principales conceptos de la teoría de la complejidad, el caos y los sistemas vivos y cómo se pueden aplicar a la gestión empresarial. Finalmente, propone algunas nuevas formas de organizar y gestionar empresas basadas en estos principios, como las organizaciones que aprenden y caór

1. LA GESTIÓN DE LAS EMPRESAS VISTA
DESDE EL PARADIGMA DE LA NUEVA
CIENCIA
GUIDO ASENCIO GALLARDO
Lic. Cs. Contables, Contador Público y Auditor
Diplomado en Gestión Estratégica
Diplomado Internacional Políticas Públicas para la Globalización
Diplomado en Dirección y Planificación en la Gestión Pública
Magister. © Ciencias Sociales y Desarrollo Soc. Regionales.
Magister Latinoamericano en Administración MBA
PhD © Administración de Empresas

2. CONTEXTO
 Problemas generales que enfrentan las empresas
 Emergencia de nuevos paradigmas
 Modernidad y Postmodernidad
CIBEROEMPRESAS
 Conceptos nuevos de empresas líquidas
NUEVA CIENCIA
 Teoría de la Complejidad
 Teoría de Caos.
 Teoría de Sistemas (vivos).
TEMARIO

3. Crisis del Saber Inteligencia Ciega y
Desarrollo
Planteamiento de Edgar Morin que contempla:
• Fragmentación de disciplinas “Ceguera del Saber”.
• Pensamiento Complejo, el cual critíca el paradigma que domina el
pensamiento científico positivista.
• Titanic Planetario con una visión estrecha y mutiladora del
conocimiento
• “Vacío ético" imperante en muchas organizaciones laborales, donde
se impone la mera lógica de la productividad y rentabilidad
• Una representación del conjunto social en términos de competencia
permanente de todos contra todos bajo leyes darwinianas de selección
natural del más fuerte.
• Cultura Ética versus Cultura Humanística

4. Corrupción
Lavado de Activos
Colusión
ENTRE OTROS

6. Deconstrucción
Modernidad Postmodernidad
• Evolución es un proceso lineal (el prog-
reso)
• Dominio de metarrelato (ideología))
• Pensamiento /lógica dual (o … o; o bien …
o bien)
• Predominio de la ciencia/racionalidad
objetiva
• Rol del lenguaje – refleja la realidad
• Realidad objetiva (esencias)
• Una sola verdad
• Arbol (Jerarquía, centralización)
• No hay un telos de evolución: El futuro es un
procesos « abierto » - proliferación de muchos mundos.
• Pérdida de fe en los grandes relatos – predominio de
pequeños relatos – diversidad)
• Paradoja/lógica polivalente (tanto … como)
• Revaloración de la estética y la imaginación
• La realidad como «juego de lenguaje»
• Simulación e hiperrealidad
• Muchas verdades (« multiverso » )
• Rizoma (descentralización, horizontalidad)
- Pérdida de referencia, trasgresión de límites
- Discontinuidad y caos
-Simultaneidad de lo no simultáneo
- Policronía/heterotopía

7. HIPERREALIDAD
La agonía de la realidad
JEAN BAUDRILLARD
El Mundo como un “hiperespacio de simulación” (simulacra).

8. SIMULACIÓN Y VIRTUALIDAD
Película “Truman Show”
¿Qué es real?
¿Qué es simulado?
¿Cuál es la copia y cuál es el original?

9.  Origen (Arché)
 Final (Telos)
Arbol versus Rizoma

10. El rizoma es la estructura de una
no estructura o el modelo de un
no modelo, el orden del
desorden.

11. RIZOMA
 No hay centro. Sólo
descentricidad y discontinuidad.
 Es multidireccional.
 Conectividad: Conecta cualquier
punto con otro punto cualquiera.
 Heterogeneidad: No es una
unidad coherente, sino que más bien
promociona la heterogeneidad.
 Establece rupturas significantes.
 Es cartográfico: está hecho de
líneas de fuga, no filiables (como un
árbol).

12. LA CIBEROREMPRESA
Organización líquida/fluyente
Material
Sujeta al espacio
Sujeta al tiempo
Integración vertical, propiedad
de recursos
Estructura organizacional
funcional, jerárquica
Producción en masa
estandarizada
Potencialmente inmaterial
Potencialmente no sujeta al
espacio
Potencialmente no sujeta al
tiempo (24 horas/7 días)
Desintegración vertical y
reintegración virtual
Redes virtuales y físicas de
creación de valor
Estructura organizacional de
procesos (modularización)
Cooperación que se limita en el
tiempo
Personalización masica
(Individualización de producto y
empresa)
Empresa
tradicional
Empresa
virtual
Desmaterialización
Deslocalización
Asincronización
Atomización integrativa
Temporalización
Individualización

13. Teoría de la
Complejidad
(Morín)
Teoría del Caos
(Lorenz, Priogine,
Stacey)
Teoría de Sistemas
(Vivos)
(Luhmann, Maturana,
Varela)
Aplicación de los conceptos de la Nueva Ciencia al ámbito de
empresas
The New Scientific Management (M. Wheatley)
a) NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN Y ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS (Organización Caórdica,
Organización Virtual-Osciladoja, Organización que Aprende, etc.)
b) GESTIÓN ESTRATÉGICA A GRAN ESCALA Y EN TIEMPO REAL
c) INTERVENCIÓN EN GRANDES GRUPOS - INNOVACIÓN Y CREATIVIDAD ORGANIZACIONAL
CASOS: VISA, Gore Tex, UOC, Harley Davidson
NUEVA CIENCIA

14. A) TEORÍA DE LA
COMPLEJIDAD

15. PENSAMIENTO COMPLEJO
 La realidad (la organización)
es un sistema en permanente
cambio
 Sus elementos constituyentes
interactúan, facilitando la
emergencia de nuevas
estructuras.

16. ¿QUÉ ES UN SISTEMA
COMPLEJO?
 Un sistema que consta de una gran
cantidad de componentes
interactuando (agentes, procesos,
etc.).
 El resultado de las interacciones no
es la simple sumatoria de las
actividades de los componentes del
sistema, sino producto de sinergia.
 La naturaleza de la interactividad del
sistema no es lineal.
 Se observa la existencia de bucles
recursivos (los efectos retroactúan en
las causas).
SINERGIA

17. B) TEORÍA DEL CAOS

18. TEORÍA DEL CAOS
 Se ocupa de sistemas dinámicos
no lineales.
 Lo fundamental de éstos no es la
tendencia al equilibrio, sino que es
la tendencia al desequilibrio, a la
inestabilidad.
 Fenómeno de retroalimentación
positiva (“efecto de mariposa”).

19. Los sistemas complejo-dinámicos …
 son no-lineales: no hay
proporcionalidad entre causa y efecto.
 tienen alto grado de sensibilidad a las
condiciones iniciales
 pequeñas variaciones en las
condiciones iniciales pueden redundar en
enormes variaciones en los resultados
finales
 están repletos de pliegos de
retroalimentación positiva (feedback
loops) y de puntos de bifurcación.

20.  Descubrimiento del meteorólogo Lorenz.
 En sistemas no lineales, una pequeña diferencia en el cuarto
decimal (0,500 y 0,501) al inicio del proceso, genera desenlaces
completamente distintos.
 En la práctica es imposible predecir el comportamiento de un
sistema no lineal más allá de corto plazo.
SENSIBILIDAD A CONDICIONES INICIALES DE SISTEMAS NO LINEALES

21. ¿?
Evolución
lock ins
 En momentos de inestabilidad, el
enlace de la evolución de sistemas
no lineales está predeterminado ,
está abierto ex ante (dependencia
de condiciones iniciales), lo que
dificulta la toma de decisiones
certeras.
 Al haber pasado el umbral crítico,
el sendero de desarrollo de un
sistema no lineal empieza a
adquirir el carácter de “lock ins”
(creciente determinismo- encierres
funcionales, institucionales,
políticos, lingüísticos y cognitivos)
(path dependence).
Etapa de Etapa de
indeterminismo determinismo (lock ins)
“PATH DEPENDENCE” Y “LOCK INS”

22. http://www.youtube.com/watch?v=oxW-
7dECSpc&feature=related
AZAR
Bifuraciones
BIFURCACIONES Y PAPEL DEL AZAR EN LA EXISTENCIA
HUMANA.

23.  Filme El azar de Kieslowski.
 Nos ingresa en un juego de
universos múltiples, paralelos
dependiendo del azar.
 Tres pequeñas variaciones de
un solo acontecimiento provocan
tres desenlaces diferentes.

24. C) TEORÍA DE SISTEMAS VIVOS

25.  Los organismos son sistemas
“abiertos”.
 Ellos mantienen un permanente
intercambio de energía con su
entorno.
 Son sistemas con capacidad de
adaptación.
 Fenómeno de emergencia –
característica de sistemas
complejos de formar nuevos
patrones (por sinergia).

26. II. THE NEW SCIENTIFIC MANAGEMENT
Aplicación de los principios de la Nueva
Ciencia al ámbito gerencial y organizacional

27. ÁMBITOS DE APLICACIÓN DEL
PENSAMIENTO COMPLEJO
 Nuevas Formas de Organización de Empresas
 Change Management. Gestión para el Cambio
Estratégico en Tiempo Real y a Gran Escala
 Aprendizaje organizacional, creatividad e innovación a
través de Técnicas de Intervención en Grandes Grupos
(Open Space, World Café, etc.).

28.  Es “un delirio pensar que se
llegará a una situación estable y
tranquila, donde todo se pueda
planificar. Al contrario, lo
impredecible es la norma hoy”.
Janet Sproehnle, Directora ejecutiva
de People & Partners

29. DYNAXITY
Creciente dinámica y complejidad del entorno

30. EL MUNDO DE NEGOCIOS COMO UN SISTEMA COMPLEJO
E INTERCONECTADO

31. PLANTEAMIENTO
CENTRAL
¿Cómo una empresa puede
ser exitosa en tiempos
turbulentos, en un ambiente
en permanente cambio
(dynaxity), y frente las
exigencias de una sociedad
policéntrica, multiopcional y
multicultural?

32. Grado de dinamismo
del entorno
muy alto (caótico)
alto (turbulento)
mediano
bajo (estático)
Zona crítica
mediano alto
Organización
tradicional
Racionalización/Reingeniería
Organización que Aprende
Grado de compleji-
dad del entorno
bajo
DYNAXITY Y SUS NIVELES
Caos
Zona 1 Zona 2 Zona 3
Fuente: Rieckmann, 2000, p. 34

33. Múl-
tiples,
conec-
tadas
Simp-
les,
inde-
pen-
dien-
tes
Jerarquía con alta Redes que se auto-orga-
densidad regulativa nizan
Jerarquía Descentralización,
simple jerarquía plana
estable inestable
Fuente: Hoefliger, Complex Change
TIPO DE ENTORNO Y FORMAS ORGANIZATIVAS
T
A
R
E
A
S
ENTORNO
Complejidad
Dinamismo

34. Procesos de Transformación
EMPRESA COMO SISTEMA DINÁMICO-COMPLEJO
Sensibilidad
a condiciones iniciales
Fuente: Von Foerster, 1999
Input Output
¿?
Bulces retroactivos y “acoplamiento
suelto” entre los componentes del
sistema (K.Weick)
Bucles retroactivos
(os efectos retroactúan en las causas).
Interacciones no causales
Problema de medición
de eficacia (relación
inputs/outputs)

35. Capacidad para adaptarse al entorno cambiante y
aprovechar las oportunidades.
LA EMPRESA COMO SISTEMA
COMPLEJO ADAPTATIVO
DYNAXIBILITY

36.  Gestión para el cambio en
tiempo real y a gran escala
(RTSC
 Intervención en Grandes
Grupos
DISEÑO PARA LA EMERGENCIA - CONFLUIR CON EL ENTORNO
Entorno
EMPRESA
RTSC/WSC
Cambio a gran escala
y en tiempo real
Intervención
Grandes Grupos
Convocar la organización
como „sistema abierto“
Ley de Variedad Requerida - Aumento
de complejidad del sistema
Únicamente sistemas con un alto grado de
variedad interna pueden procesar un alto
grado de variedad del entorno (W. R.Ashby).
Enfoque
„stakeholder“

37. III. NUEVAS FORMAS DE GESTIÓN Y
ORGANIZACIÓN DE EMPRESAS BAJO
CONDICIONES DE ULTRACAMBIO Y EXTREMA
COMPLEJIDAD
 La Organización que Aprende
 La Organización Caórdica

38. Cómo crear organizaciones
abiertas al aprendizaje
permamente
A) LA EMPRESA QUE APRENDE
Learning Organization

39. Una Organización que
Aprende …
Es una organización que aprovecha
“toda la fuerza intelectual, los
conocimientos y la experiencia de que
dispone para evolucionar
continuamente en beneficio de todos
sus stakeholders”.
Mayo / Lank

40. LAS “CINCO DISCIPLINAS” DE LA
“ORGANIZACIÓN QUE APRENDE”

41. DESARROLLAR LA MAESTRÍA
PERSONAL
 Aprendizaje y crecimiento personal
continuo.
 Arte de saber gestionarnos en relación
a nuestros compromisos para
continuamente ser más efectivos.
 Ser plenamente dueños de nosotros
mismos.

42. MODELOS MENTALES
 Paradigmas (modelos mentales)
condicionan nuestro modo de
comprender el mundo y actuar.
 Desarrollo de capacidad de
reflexión (observación de segundo
orden) - second order management

43. IMPULSAR UNA VISIÓN
POTENTE
 Generar visión compartida
(norte/faro).
 Fuente de inspiración y
productividad para la organización.

44. FOMENTAR EL TRABAJO/
APRENDIZAJE EN EQUIPO
 Pensar juntos - producir resultados
mejores que los que los miembros
obtendrían por separado.
Los equipos de trabajo se centran
básicamente en el diálogo, en pensar
juntos para tener mejores ideas para
el bienestar de la organización.

45. PENSAMIENTO SISTÉMICO
 Superar el pensamiento lineal,
reduccionista.
 Pensar en términos de sistemas.
 Capacidad de ver las relaciones
entre todos los componentes de la
organización (visión holística).
 RTSC/Técnica de Intervención
en Grandes Grupos
La “Quinta Disciplina”

46. LAS CINCO DISCIPLINAS

47. SISTEMA DE INTELIGENCIA DISTRIBUIDA
La inteligencia y “capacidad de aprender” organizacional no
está concentrada en algún componente particular de la
organización, sino está distribuida a lo largo y ancho de su ser
organizacional, esparcida en los miembros de la organización.

48.  Articular los
conocimientos explícitos e
implícitos
 Tecnología de Grandes
Grupos (Open Space,
World Café, etc.)
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

49. - Coaching
-Job rotation y enrichment
- Desarrollo
Directivo
Gestión
de
Calidad
Gestión
del
Conocimiento
Gestión
del
Cambio/DO
- Desarrollo Organizacional
-Desarrollo de estrate-
-gias
-Agentes para el cambio
- Intervención en
Grandes Grupos
ORGANIZACIÓN QUE
APRENDE
- Círculo de calidad
- Análisis de proceso
- QFD
- EFQM
etc.
Desarrollo de Personal
- Conocimientos ex-
plícitos e implícitos
-Creatividad colectiva
-Grandes Grupos
DIMENSIONES DE LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

50. B) LA ORGANIZACIÓN CAÓRDICA

51.  Organización que funciona mejor en la zona córdica (punto
intermedio entre el orden y el desorden).
Punto de intersección (zona caórdica)
Caos Orden
EMPRESA CAÓRDICA

52. Las organizaciones caórdicas
 se basan en la claridad y la transparencia de principios
compartidos.
 se autooorganizan y autogobiernan tanto a nivel global como
a nivel de sus partes.
 son duraderas en cuanto a propósitos y principios y
maleables en lo que se refiere a la forma y las funciones.
 distribuyen equitativamente el poder, los derechos, las
responsabilidades y las gratificaciones.
 combinan de forma armónica la cooperación y la
competencia.
 aprenden, se adaptan e innovan en cada ciclo expansivo.
 con compatibles la diversidad, la complejidad y el cambio y
los fomentan.
 hacen uso de forma constructiva del conflicto y de la
paradoja.

53. Modernidad
y Gestión
Enfoque funcional-racional
de gestión
Organización como sistema
racional lineal
Nueva Ciencia
y Gestión
Organización como sistema
complejo dinámico
no lineal
Postmodernismo
y Gestión
Giro lingüístico
Organización como
sistema construido
social y linguísticamente
Arte/Estética
y Gestión
Vuelco estético
Organización con
capacidad estética
(racionalidad
estética)
EMERGENCIA DE UN MUNDO POLIFONICO
Paradigma
Y, x, z

54. Big Bang Gerencial
“El modelo racionalista y la
aproximación neoclásica al
fenómeno de las
organizaciones ya no bastan
para entender y diseñar
organizaciones capaces de
sobrevivir y desarrollarse en
el siglo XXI.
Carlos Vignolo

55. Guido Asencio Gallardo
E- Mail: guido.asencio@gmail.com
Fono : 878870800
GRACIAS POR SU ATENCIÓN