1. Las Mejores Compañías para el Liderazgo
Feedback Report España 2013

2. Agenda
01
Resumen de los Resultados de la Encuesta 2013
02
Hallazgos sobre las organizaciones ambidiestras
03
Conclusiones
04
Appendix: Respuestas de la Encuesta BCL 2013 en España
© 2013 Hay Group. All rights reserved
2

3. 01
Resumen de los Resultados de la
Encuesta 2013

4. Los resultados de la encuesta son
aplicables a todas las organizaciones
Más de 18.000 personas de 2.200 organizaciones participaron en el estudio
Participaron
125
países
34.8%
15.9%
Menos de 500
millones*
Entre 501 millones
y 1.000 millones*
20.2%
Entre 1.000 y
5.000 millones*
7.5%
Entre 6.000
y 10.000
millones*
21.6%
Más de
10.000
millones*
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
Nota:
* Ingresos anuales en $USD
© 2013 Hay Group. All rights reserved
4

5. Porcentaje de Respuestas en España
Distribución Regional
Región
Número de
Respuestas
Asia/África
2483
Europa
7543
Oriente Medio
206
América Latina
6521
América del Norte
1283
Pacífico
Total
240
920
empleados de
España
participaron en
el estudio
18276
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
© 2013 Hay Group. All rights reserved
5

6. Las Mejores 20 Compañías para el
Liderazgo a nivel global 2013
01 Procter & Gamble
11 Intel
02 Microsoft
12 Samsung
03 General Electric
13 3M
04 Coca-Cola
14 Nestlé
05 Unilever
15 Siemens
06 IBM
16 Oracle
07 Wal-Mart
17 Citigroup
08 McDonald's
18 Caterpillar
09 Telefónica
19 Toyota
10 Facebook
20 Ford Motor
© 2013 Hay Group. All rights reserved
6

7. Las Mejores 5 Companías para el
Liderazgo en España 2013
01 Repsol
02 Santander
03 Telefónica
04 BBVA
05 Inditex
© 2013 Hay Group. All rights reserved
7

8. Las Mejores Compañías para el Liderazgo
desarrollan el talento para el futuro
Las BCLs están mejor posicionadas para el talento ahora y en el futuro
Los líderes crean un clima
de trabajo motivador para
sus empleados, que les
ayuda a dar lo mejor de sí
mismos
90
73
69
Existen suficientes
candidatos internos
cualificados que están
preparados para asumir
puestos de liderazgo
Esta organización gestiona
activamente la cadena de
sucesión para los puestos
críticos
85
55
67
Todos los empleados
cuentan con la oportunidad
de desarrollar y practicar
las habilidades necesarias
para dirigir a otros
57
Las Top 20
44
Todas las
demás
Globales
73
Las Top 5
de España
50
64
74
Todas las
demás
España
Porcentaje de
Encuestados
73
47
59
39
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
© 2013 Hay Group. All rights reserved
8

9. Las Mejores Compañías para el Liderazgo
proporcionan mayores beneficios para los accionistas
Total rentabilidad para los accionistas
Top 20
S&P 500
Un año
14.0%
16.0%
Cinco años
3.0%
1.7%
Diez años
8.6%
7.1%
Nota: * Promedio total de la rentabilidad para los accionistas para las BCL Top 20 a nivel global frente a las del S&P 500
© 2013 Hay Group. All rights reserved
9

10. Un enfoque centrado en la conciencia global
y la sostenibilidad del medio ambiente
89
61
61
56
86
Los líderes son los defensores
de las prácticas de negocios
ambientalmente responsables
71
34
50
59
62
56
Nuestros líderes son agentes del
cambio, responsables de los
cambios hacia normas
medioambientales más estrictas
29
83
Reclutamos activamente
minorías culturales
56
55
54
Activamente aplicamos
políticas sostenibles y
energéticamente eficientes
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
10

11. Las Mejores Compañías se focalizan en
crear de un entorno de trabajo comprometido
82
59
69
58
82
Los empleados cuentan con las
herramientas necesarias para
trabajar eficazmente
78
55
63
61
67
63
Los líderes se esfuerzan para
conectar a la gente con los
proyectos que son personalmente
significativos para ellos
56
84
Cuando las personas se
mueven de un proyecto a otro,
seguimos siendo efectivos
creando equipos bien
organizados
64
51
63
Los líderes son culturalmente
inteligentes y tiene la capacidad
de trabajar eficazmente en
equipos de alta diversidad
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
11

12. 02
Organización ambidiestra

13. Los cambios en las últimas dos décadas...
Cambio Climático VOIP
Población madura
Era de la Información Burbuja Tecnológica
Tsunami Millenials Países BRIC
Crisis del
TARP Crisis del LiderazgoInternet
EURO
Crisis Financiera
Terrorismo
11/9
Globalización Deuda global
Social media Demasiado grandes para fracasar
© 2013 Hay Group. All rights reserved
13

14. Un mercado se vuelve cada vez más
volátil e impredecible
“La causa principal de trastrocamiento es el rápido avance de la tecnología y
de la globalización... La verdad es que en este preciso momento es muy
probable que su compañía esté trastocando a otras compañías o esté siendo
trastocada.”
Kotter International
El promedio de vida de una
compañía S&P 500 se ha
reducido
Permanencias más cortas de
los CEOs
Explosión de la información –
Información digital global
creada y compartida
El crecimiento se ha vuelto
cada vez más impredecible
10,0
80
5- year average revenue
growth volatility (%)
8
67
7
8,4
15
Zettabytes
6
5
4
3
2
60
40
322
20
1
© 2013 Hay Group. All rights reserved
2010
2000
1990
1980
1970
1960
1950
2011
2015E
2012
2013E
2000
2009
2012
0
2007
1920
Promedio Permanencias CEO (años)
2005
0
Promedio vida compañías S&P 500 (años)
las empresas se están enfrentando a
grandes cambios en rentabilidad
14

15. El tiempo promedio de vida de una
compañía S&P 500
El promedio de vida de una compañía S&P 500
se ha reducido
67
Permanencias más
cortas de los CEOs
El crecimiento se ha
vuelto cada vez más
impredecible
8
10,0
80
5- year average revenue
growth volatility (%)
15
Explosión de la
información –
Información digital global
creada y compartida
7
Promedio de vida de compañías S&P 500 (años)
8,4
Zettabytes
6
5
4
3
2
60
40
322
20
1
2010
2000
1990
1980
1970
1960
1950
2015E
0
2011
2012
2013E
2000
2009
0
Promedio de la permanencia de los CEO (años)
2007
2012
2005
1920
Las empresas se están enfrentando a
grandes cambios en rentabilidad
Fuente: Junta de Conferencias
© 2013 Hay Group. All rights reserved
15

16. Permanencias más cortas de los CEOs
Permanencias más cortas de los CEOs
10,0
8,4
El promedio de vida de
una compañía S&P 500
se ha reducido
Explosión de la
información –
Información digital global
creada y compartida
El crecimiento se ha
vuelto cada vez más
impredecible
80
5- year average revenue
growth volatility (%)
8
67
7
Promedio de la Permanencia de los CEO (años)
15
Zettabytes
6
5
4
3
2
60
40
322
20
1
2010
2000
1990
1980
1970
1960
1950
2011
2009
0
2007
0
2015E
2012
2012
2013E
1920
2000
2005
Average lifespan S&P500 (years)
Las empresas se están enfrentando a
grandes cambios de rentabilidad
Fuente: BBC & Global R&D Centre
© 2013 Hay Group. All rights reserved
16

17. Explosión digital
Explosión de la información –
Información digital global creada y compartida
8
7
El crecimiento se ha
vuelto cada vez más
impredecible
2
1
80
1920
2012
322
20
2010
0
2000
2011
2009
40
1990
2012
60
1980
2000
2015E
Average CEO tenure (years)
2013E
Average lifespan S&P500 (years)
2007
8,4
15
2005
0
1970
10,0
67
3
1960
Permanencias más
cortas de los CEOs
4
1950
El promedio de vida de
una compañía S&P
500se ha reducido
5
5- year average revenue
growth volatility (%)
Zettabytes
6
Las empresas se están enfrentando a
grandes cambios en rentabilidad
Fuente: KPCB, IDC
© 2013 Hay Group. All rights reserved
17

18. El crecimiento se ha vuelto cada vez
más impredecible
El crecimiento se ha vuelto cada vez más
impredecible
2
1
2000
2012
2011
2009
2007
2015E
2012
2013E
1920
Average CEO tenure (years)
2005
0
Average lifespan S&P500 (years)
2010
3
2000
4
1990
5
1980
8,4
Zettabytes
6
15
20
0
7
322
1970
8
10,0
67
40
1960
Permanencias más
cortas de los CEOs
Explosión de la
información –
Información digital global
creada y compartida
60
1950
El promedio de vida de
una compañía S&P 500
se ha reducido
5- year average revenue
growth volatility (%)
80
Las empresas se están enfrentando a
grandes cambios en la rentabilidad
Fuente: Compustat and BCG
© 2013 Hay Group. All rights reserved
18

19. Para poder sobrevivir, las
organizaciones necesitan
transformarse
continuamente

20. Para poder sobrevivir, las
organizaciones necesitan
transformarse
continuamente,
manteniendo la excelencia
en sus negocios actuales-

21. Para poder sobrevivir, las
organizaciones necesitan
transformarse
continuamente,
manteniendo la excelencia
en sus negocios actuales.
Necesitan ser ambidiestras.

22. Las Mejores Compañías se centran en la
excelencia operativa
89
75
68
70
Los altos directivos centran su
atención en hacer funcionar eficiente
y rentablemente las líneas de negocio
establecidas
82
58
66
59
75
Utiliza reconocimientos contrastando
medidas rigurosas de desempeño con
los objetivos establecidos
57
68
55
Proporciona incentivos para estimular
la eficiencia operativa
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
22

23. Y estimulan e impulsan la innovación
The Best Companies know operational excellence isn’t enough
87
69
72
66
78
Los altos directivos están dispuestos a
asumir riesgos de negocio para apoyar
el crecimiento de la organización
80
56
43
55
61
47
Los empleados dedican tiempo a
debatir sobre las necesidades que
puedan presentar los clientes
63
77
Los empleados en áreas de ‘start-up’
o innovación tienen la misma
importancia que aquellos que
impulsan las mejoras operativas
58
45
58
Da reconocimiento a todo empleado
que aporte ideas de negocio
realmente nuevas y diferentes
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
23

24. Los líderes Senior marcan la pauta y
acortan distancias
Los altos directivos en las Mejores Compañías son los que van a la cabeza
94
77
74
80
90
El equipo directivo ha formulado un
conjunto de valores organizacionales
que orientan claramente las
conductas
91
76
68
70
75
71
Los altos directivos comunican que la
supervivencia de la empresa
dependerá de la adaptación a las
cambiantes tendencias del mercado
73
90
Los altos directivos trabajan juntos
para para apoyar los objetivos
globales de la organización
73
69
64
Los líderes crean un clima de trabajo
que motiva a los empleados a dar lo
mejor de sí mismos
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
24

25. Y se focalizan en capacitar a los directivos
y mandos medios
Las actividades para el desarrollo del liderazgo están disponibles para directivos y
mandos medios
80
55
Entrenamiento de liderazgo impartido
en sala
69
50
72
39
Módulos de liderazgo impartidos en la
Web
88
31
25
Evaluaciones de feedback de 360º
70
41
34
69
49
Actividades adicionales/proyectos
especiales de desarrollo
58
35
Mentoring realizado por un alto
directivo
27
31
Coaching realizado por un coach
interno entrenado
20
53
34
51
50
28
Tareas comunitarias/de voluntariado
patrocinadas por la compañía
20
19
17
Executive MBA
0
10
20
68
39
39
32
26
30
40
50
60
70
80
90
100
Porcentaje de los encuestados
Las
Top 20
Todas las
demás
Globales
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Las Top 5 de
España
Todas las demás de
España
Fuente: Estudio Hay Group Best Companies for Leadership 2013
25

26. 03
Conclusiones: lo que podemos
aprender de los mejores

27. Lo que podemos aprender de los mejores
Claves para hacer que la ambidiestría funcione
Los altos directivos
necesitan ser activos,
involucrarse y llevar la
batuta
01
Animar a los líderes a
desarrollar el valor y la
disposición de hacer las
cosas de manera diferente
04
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Buscar la cultura adecuada
que valore el expertise, la
disciplina de negocios, la
colaboración y el foco en el
cliente
Cerrar el ‘gap’ entre la
excelencia operativa y la
innovación
Liderar con agilidad, de
manera consciente y con
velocidad
No descuidar los niveles
medios
02
05
03
06
27

28. 04
Appendix: Respuestas de la
Encuesta BCL 2013 en España

29. Respuestas de la Encuesta BCL 2013 en España (1/4)
No.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
Preguntas
Leaders create a work climate that motivates employees to do their best
Actively manages a pool of successors for mission critical roles
Has a high proportion of women in senior leadership positions
Other companies actively try to recruit my company's employees
You are only expected to lead when you have a formal position of authority
Makes it easy for people to work from home
Requires an appreciation of global issues as a key job requirement
There are a sufficient number of qualified internal candidates who are ready to assume
open leadership positions at all levels
Views helping employees achieve work-life balance as a priority
The top team has clearly articulated a set of organizational values that guide behavior
Leadership development programs better enable employees to deliver on my
company's goals/strategies
Self-organizing project teams are the main way work is accomplished
Senior leaders personally spend time actively developing others
Employees are encouraged to learn in areas outside their area of expertise
Everyone at every level has the opportunity to develop and practice the capabilities
needed to lead others
Uses corporate social responsibility to recruit employees
Employees are equipped with the right tools to work effectively outside the office
Male and female employees are paid the same rate for similar jobs
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Muy Preciso/Menos preciso
Las
Las Top
Las Top 5
Las demás
demás
20
España
España
Global
90
73
69
64
85
55
67
57
59
40
36
40
85
57
69
49
29
36
17
41
61
32
54
33
79
46
66
55
74
44
73
50
65
94
84
51
77
62
54
74
75
48
80
66
61
74
70
73
51
48
48
47
36
63
53
59
54
52
42
39
68
82
81
48
59
74
56
69
72
52
58
85
29

30. Respuestas de la Encuesta BCL 2013 en España (2/4)
No. Preguntas
19 Our leaders are change agents who initiate change towards higher environmental
standards
20 We actively recruit cultural minorities
21 Has introduced an on-boarding program to help new parents return to the workplace
and focus on their careers
22 Has an organizational structure that favors quick communication paths
23 When people move between projects, we are still effective at creating well-organized
teams
24 Leaders have the ability to generate personal and organizational loyalty
25 More work between leaders is conducted when they are in different physical locations
26 Has a 'family friendly' corporate culture to support employees raising children
27 Leaders are advocates for environmentally responsible business practices
28 Leaders work hard to connect people with projects that are personally meaningful to
them
29 Leaders are culturally savvy and have the skills to work effectively with diverse teams
30 Actively applies sustainable and energy efficient policies
31 Uses new technologies (such as digitalization and web and video based media) to cut
costs and increase flexibility of communication
32 Focuses on older employees in order to avoid early retirement and keep them
motivated
33 Senior management works together to support the overall objectives of the organization
34 People at my level often end up working at cross-purposes because management gives
us conflicting objectives
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Muy Preciso/Menos preciso
Las
Las Top
Las Top 5
Las demás
demás
20
España
España
Global
86
59
62
56
71
43
34
20
50
27
29
15
78
78
61
55
39
63
62
56
84
58
65
89
82
67
40
45
61
61
72
54
31
61
67
69
41
38
56
63
84
83
86
64
56
70
51
55
74
63
54
72
42
30
40
22
91
30
76
26
68
12
73
21
30

31. Respuestas de la Encuesta BCL 2013 en España (3/4)
No. Preguntas
35 Management systems are flexible enough to allow us to find and address new kinds of
opportunities
36 Runs unprofitable projects to try new things
37 Groups/projects dedicated to exploring or starting up new kinds of products or services
are measured and rewarded using exactly the same metrics as established lines of
business
38 Encourages employees to spend much time discussing customers’ future needs
39 Provides structured opportunities for younger employees to promote innovative ideas to
senior leaders
40 Treats failure (after a good effort) as a learning opportunity, not something to be
ashamed of
41 Recognizes or rewards employees for really new and different business ideas
42 Views employees in new start-up or innovation areas as having equal importance to
those driving operational improvement
43 Rewards and stimulates collaboration across business units to develop new lines of
business
44 Provides employees access to resources for innovation, even though success is not
guaranteed
45 Provides incentives to encourage operational efficiency
46 Rewards and stimulates collaboration across business units to improve performance
47 Encourages people to use appraisals and other feedback to improve their performance
48 Utilizes rewards or reprimands that are based on a rigorous measurement of
performance against goals
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Muy Preciso/Menos preciso
Las
Las Top
Las Top 5
Las demás
demás
20
España
España
Global
71
53
57
50
48
55
34
44
64
64
38
50
78
71
55
54
61
59
47
49
72
59
41
59
77
80
58
56
45
43
58
63
76
54
49
56
68
47
38
42
75
81
89
82
57
59
72
58
68
65
65
66
55
60
65
59
31

32. Respuestas de la Encuesta BCL 2013 en España (4/4)
No.
49
50
51
52
53
54
55
56
Preguntas
Provides people at my level with creative challenges rather than narrowly defined tasks
Encourages people at my level to set challenging/aggressive goals
Provides business leaders at the frontline all the decision-making authority they need to
respond to changing market conditions
Senior leaders are effective at helping frontline employees understand our long-term
strategy and what it means for them
Senior leaders make the relative importance of established versus new lines of
business clear to everyone
Senior leaders communicate that the firm’s survival depends on adapting to evolving
market trends
Senior leaders focus attention on running established lines of business profitably and
smoothly
Senior leaders are willing to take prudent business risks, to support the growth of the
organization
© 2013 Hay Group. All rights reserved
Muy Preciso/Menos preciso
Las
Las Top
Las Top 5
Las demás
demás
20
España
España
Global
78
62
66
57
89
69
73
55
76
56
71
54
84
60
65
60
79
57
61
59
90
70
75
71
89
75
68
70
87
69
72
66
32