Curso estructurado clear leadership

Curso Estructurado Clear
Leadership
Copenhague, 8-12 Diciembre
I.E.S María de Molina, Zamora
Movilidad del profesorado por motivos
de aprendizaje. Acción K101
Esther García Olmos

Punto de partida:
 Nuevos retos a los que se enfrentan los equipos directivos en
la actualidad: necesidad de formación actualizada y adecuada a
las exigencias del nuevo contexto educativo.
 Importancia del Liderazgo e impacto en la calidad de la
enseñanza: motor de cambio.
 NuevaVisión, Nuevos enfoques:
 Relaciones con autoridades educacionales
 Relaciones con los padres
 Relaciones con otros profesores
NUEVAS
COMPETENCIAS
I.E.S María de Molina, Zamora Esther García Olmos

Preparación y Gestión
previa
Contenidos y temática relacionada con el curso
Preparación cultural
Movilidad del profesorado por motivos
de aprendizaje. Acción K101

CLEAR LEADERSHIP: ENFOQUES NUEVOS,Y
APLICACIÓN AL ENTORNO EDUCATIVO
Nuevos roles, nuevos retos en la función y gestión en equipos directivos

The systemic social
construcionist approach
El lliderazgo es relacional: no podemos cambiar a
los otros, pero sí nosotros mismos, y a través de
ello, invitar así mismo a otros al cambio
Ayuda a
contestar
PREGUNTAS
 ¿Cómo preguntar en profundidad cuestiones sobre patrones de un
suceso?
 ¿A quién involucrar y en qué parte del proceso, y qué roles asignar?
 ¿Cómo acoger las diferencias y desacuerdos entre diferentes perspectivas?
 ¿Cómo crear un ambiente de cambio, aprendizaje y co-creación, y manejar
la resistencia potencial al proceso?
¿Cómo comprender el rol de FACILITADOR

ENFOQUES
PRINCIPALES
RELACIONES
INTERPERSONALES
MIEMBROSY SUS
DIVERSAS
POSICIONES
DEFINIR EL SISTEMA
DETRABAJO
MANEJAR EL
CAMBIO DESDE
UNA PERSPECTIVA
SISTEMÁTICA
MANEJAR LOS
CONTEXTOS DE
ACCIÓNY CAMBIO

RELACIONES
INTERPERSONALES
En lugar de únicamente buscar las
CAUSAS del éxito, es necesario e
importante buscar en la complejidad de
las relaciones y los patrones de
interacción en los que obtiene éxito.
PREGUNTAS CIRCULARES
PUEDEN USARSE PARA
DESCUBRIRLO

DIVERSIDAD DE
MIEMBROSY SUS
DIVERSAS
POSICIONES
No existe una única realidad, sino un
universo de realidades y diferentes
perspectivas , que deben ser bienvenidas
y acogidas.
Es necesario manifestarlas en alto y
compartir dichos puntos de vista con el
propósito de aumentar el
ENTENDIMIENTO.
Cada individuo realiza lo que cree que es
mejor acorde a lo que bajo su lógica es
bueno para la comunidad. Esto lleva a
menudo a DESACUERDOS y
NEGATIVAS sobre la mejor solución
ante ciertos retos

DEFINIR EL SISTEMA
DETRABAJO
Con quién trabajar y a quién
involucrar en la construcción de un
cambio y un futuro.
Es útil inquirir en las opiniones
sobre determinadas cuestiones de
diferentes actores, para descubrir
quién habla sobre el problema
percibido, quién está preocupado,
quién sueña sobre la cocreación de
un futuro diferente y quienes son
los destinatarios importantes…

MANEJAR EL
CAMBIO DESDE
UNA PERSPECTIVA
SISTEMÁTICA
No se puede cambiar a los otros:
entonces, ¿Cómo manejar los cambios?
APRECIACIÓN como condición para
el cambio.Y VALORACIÓN.
La comunicación se produce en relación
con nuestra perspectiva, nuestras
experiencias previas y actitudes.
No es posible cambiar a otros mediante
simple instrucción.
Si se siente que la propia perspectiva e
ideas no han sido comprendidas,
escuchadas, apreciadas y valoradas, se
tenderá a estar cerrado a nuevos
enfoques e ideas, insistiendo en la propia
y en imponer la propia.
Papel del facilitador: dar voz a todo el
mundo para expresar su perspectiva y
que sea apreciada

MANEJAR LOS
CONTEXTOS DE
ACCIÓNY CAMBIO
TEORÍA DE LOS TRES DOMINIOS
El contexto clarifica y categoriza la
conversación o el mensaje. Los
malentendidos y las insatisfacciones a
menudo ocurren porque hay
incertidumbre en el contexto.
Tarea importante: clarificar lo que los
participantes en diferentes pasos del
proceso están esperando. Se propone:
Dominio Personal
Dominio de Producción
Dominio de múltiples
explicaciones

LOS NUEVOS ROLES DE EQUIPOS
DIRECTIVOS EN SECUNDARIA: CÓMO
GESTIONAR ELTRABAJO EN EQUIPO
Artículos de la United Nations Education,Scientific and Cultural Organization, Jornadas para equipos directivos de
Escuelas Católicas, Seminario deTeoría de la Educación (Universidad de Cantabria) y Bangkok International
Preparatory and Secondary School

Los estudios internacionales ponen de manifiesto que un buen liderazgo es un
factor determinante de la calidad de la educación y dentro de todos los
factores internos de la escuela, después de la labor del profesorado en el aula,
el liderazgo de la dirección es el segundo factor que contribuye a lo que
aprende el alumnado, explicando alrededor de un 25 por ciento de todos los
efectos escolares.Transitar de un liderazgo burocrático a otro pedagógico,
distribuido y estratégico, es un proceso complejo pero urgente, a la vez que un
gran reto para nuestro sistema educativo, puesto que en el año 2020 nuevos
saberes, nuevos agentes, nuevas demandas sociales habrán modificado
sustancialmente el horizonte educativo. La respuesta creativa a estas múltiples
demandas requiere un liderazgo transformador en nuestras escuelas y en
nuestro sistema educativo. Este volumen trata de abordar el liderazgo para el
aprendizaje: una dirección que centra su acción en la calidad de la enseñanza
ofrecida y los resultados del aprendizaje alcanzados por el alumnado.

¿QUÉ ES EL
LIDERAZGO
EDUCATIVO?
Término con connotaciones negativas en
educación: reduccionista, individualista y
elitista.
Liderazgo cada vez más complejo: atribución
de nuevas tareas y responsabilidades
Implica que los “actores” susceptibles de ser
coordinados tienen un grado de autonomía
en su trabajo. La coordinación está más
basada en la persuasión que en la autoridad
o distribución de tareas.
“El proceso a través del cuál se ejerce
influencia en los objetivos de trabajo y
estrategias de un grupo u organización, o
influir en los actores de una organización
para introducir estrategias y lograr objetivos.

COMPETENCIAS DE
LIDERAZGO
EDUCATIVO
Robinson (2010), establece tres conjuntos
básicos de competencias:
CONOCIMIENTO PEDAGÓGICOY
CURRICULAR: vinculado con la
dimensión administrativa y de gestión.
RESOLUCIÓN DE LOS PROBLEMAS DEL
CENTRO en función del proceso anterior.
FOMENTAR LA CONFIANZA
RELACIONAL con el personal, familias y
alumnado. PROCESO SOCIAL DEL
LIDERAZGO

Reflexiones y ejercicios previos
What kind of
manager/leader
am I?
What can our
service users
expect from me?
What can my
manager/other parts
of the leadership
expect from me?
What can my
staff/volunteers
expect from me?
What characterises
me as a
colleague/staff
member?
What are my
core
competences?
What are the
most important
values in my
work?
What do you
think others
appreciate the
most about you? Others?

How do you normally work on the development of your individual
staff-members and which challenges have you come across in doing so?
Think of a concrete experience when someone did not live up to your
expectations /agreements you had made.What happened and how did
you respond?
Think of a concrete experience where you have had with a conflict
between two or more staff-members.What happened, who was
involved and which role did you take?
Thin of an experience with a conflict that you have been involved in
yourself as one party.
Which experiences do you have with managing teams?Which
challenges have you experiences in relation to teams, their
performance, well-being and developmet?

PREPARACIÓN CULTURAL: COPENHAGUE,
DINAMARCA
Sistema de organización social y económica escandinavo

UNA VISIÓN GENERAL DE LA CIUDAD
Copenhague es una ciudad modélica.Tranquila y ordenada, donde las bicicletas son
las reinas de las calles y sus habitantes viven en un entorno tranquilo y seguro.
Copenhague es, además, una bella ciudad en la que perderse y disfrutar de un
paseo por sus calles o sus parques.

En el año 2008 la prestigiosa revista Monocle situó a Copenhague en el perseguido
primer puesto, como la mejor ciudad para vivir del mundo. La selección se hizo a
base de una variedad de factores como vida cultural, posibilidades de transporte,
índice de delincuencia, arquitectura y bienes públicos. Monocle también situó a
Copenhague en el primer lugar como Mejor Ciudad de Diseño.

Es uno de los estados de bienestar más modernos del mundo. Garantiza una
amplia protección social para todos. Hincapié en la redistribución, la inclusión
social y la universalidad de las prestaciones.
Sistema universal: todos tienen los mismos derechos, ventajas y beneficios.
Alta confianza en sus conciudadanos, gobierno, leyes, transparencia política y
democracia. Es el país MENOS CORRUPTO del mundo.

Apoyan el nivel de impuestos porque el dinero es manejado correctamente
y a favor del estado de bienestar.
Valores culturales como democracia, solidaridad, colectividad, igualdad y
derechos humanos
Educación gratuita de alta calidad (colegios,
universidades, etc.)
Subsidio del estado para la educación (subsidio
mensual para todos los estudiantes mayores de edad:
5384 coronas danesas/725 euros)
Servicio médico gratuito de alta calidad. Estancia
gratuita en hospitales, también en los partos
No hay peajes
Pensión de vejez
Asistencia social
Subsidio de vivienda para personas con salarios
bajos
Permiso por maternidad: 1 año (6 meses con
salario completo)
Servicio gratis de biblioteca

Tiene los salarios más altos del mundo
Tasa de desempleo del 1,8% (en 2008)
 Es el segundo país más pacífico y seguro del mundo
 El que mayor igualdad social y de sexos promueve
Tiene los impuestos más elevados de toda Europa
Es de los 5 países más caros
Tiene el mejor clima para hacer negocios.

CONTENIDO DEL CURSO
CLEAR LEADERSHIP
Desarrollo y puesta en práctica de los contenidos del curso
estructurado

Sobre la institución:
 In Dialogue es una consultoría que trabaja para el desarrollo
de individuales, líders, consultivos, organizaciones y
comunidades, inspirando el cambio y el crecimiento.
 Seguidores de los nuevos acontecimientos académicos,
transforman las nuevas teorías al campo práctico y a
soluciones sostenibles acordes a los retos de los participantes.
 Asesores con elevada formación en campos científicos
relevantes y probada capacidad de transferir la teoría en
práctica en campos como coaching, mediación de conflictos,
cambios a nivel organizativo, manejo de proyectos y
aprendizaje.
 Operan en varias partes del mundo y tiene amplia experiencia
internacional.

Sobre la institución:
 Aprendizaje contextualizado y relevante para los retos de
los participantes: teoría en acción a través del trabajo
sobre casos prácticos concretos.
 Contenido estructurado, pero a la vez flexible que
permita ajustes con las expectativas de los participantes.
 Contexto internacional asegura ambientes inspiradores
donde la diversidad de ideas, retos, visiones…enriquecen
y aumentan la comprensión sobre cómo manejar
determinados aspectos y situaciones.
 Cursos basados en la teoría del constructivismo social.
 Enfatizan las fortalezas más que las debilidades.

UN POCO DE
HISTORIA….
 70: Bateson (Antropólogo)y Maturana
(biólogo) idearon ideas filosóficas en torno a
sistemas circulares de retroalimentación y
comentarios, la idea de multiuniverso…
 Escuela Milan (terapeuta familiar),Tom
Anderson y Karl Tomm (psiquiatras) trabajaron
en transferir estas ideas a métodos concretos (a
cuestionarios, preguntas…)
 Finales de los 80: Goolishian (psicólogo) da un
giro hacia la construcción de significado: lo
extrapola al lenguaje. No es sólo lo que digo,
sino cómo lo digo.
 El enfoque sistémico surge a la par que el auge
generalizado en contra de las autoridades en los
70.

Asunciones lineales
Asunciones circulares: todo pasa
dentro de relaciones
Universo: una única verdad Multiverso
La observación es objetiva Self-reference: identidad
Lenguaje como representación El poder performativo del lenguaje
Primero analizar, y después actuar
Principio de simultaneidad y
curiosidad
Proponer recomendaciones
Facilitar el diálogo sobre mejora e
innovación
ENFOQUE
TRADICIONAL
VERSOS SISTÉMICO

LAS RELACIONES Las acciones tienen lugar en
feedback loops (trayectorias
circulares de
retroalimentación)
Como manager,
necesito tomar
responsabilidad cuando
otros no hacen nada
Si nuestro manager no fuera
tan dominante y sepa
siempre qué es lo mejor,
podríamos contribuir
más…
Las acciones suceden en una secuencia
infinita.
Para comprender el mundo que nos
rodea, tratamos de crear orden y
predictibilidad enfocándonos en una
única secuencia:X1-Y1, X2-Y2…

POSICIONES
EN LAS
RELACIONES
Posición de gestión organizacional
Visión, estrategias
 Normas, acuerdos, recursos y marcos
Posición de producción de la
gestión
 Desarrollo del producto, calidad y
cantidad.
Transferencia de las visiones
organizacionales y marcos a objetivos y
planning del producto.
Posición de gestión de recursos
humanos
Posición de asesor
 Coordinación de recursos humanos
 Información y comunicación,
compartir conocimientos
Ambiente de trabajo y bienestar.
 Retos y desarrollo de personas y
grupos
Desarrollo profesional.

Ejercicio práctico: Mi posición como líder
Dibuja una flor que muestre las diferentes posiciones que tienes que adoptar en
tu organización
 ¿Qué posiciones han sido dadas por otros, y cuáles has
tomado por ti mismo? ¿Cómo explicas esto?
¿Cuánto tiempo dedicas a cada una de las posiciones?
 ¿Qué posiciones son fáciles de llevar y cuáles crean
dilemas para ti?
¿Cómo clarificas a tu personal qué posición estás
tomando en una situación dada?
 ¿Qué acciones son posibles en qué posiciones y en
qué otras no?
 ¿Qué clase de relaciones creas con otros desde
las diferentes posiciones?

MULTIVERSO
 Diversidad de miembros.
 Procedentes de universos diferentes.
 Muchas perspectivas diferentes y
distintas verdades ante una misma
realidad.
 CREENCIA EN LAS BUENAS
INTENCIONES DE LOS OTROS.
 ¿Por qué son diferentes esas
perspectivas? Comprender cómo vemos
las cosas, y cómo las ven otros.

Ejercicio práctico: Buenas intenciones
Todo el mundo tiene buenas intenciones. Debemos sentir curiosidad por
comprender la perspectiva de esa persona.
Rol-play trabajando esta cuestión.

SELF-
REFERENCE:
IDENTIDAD A no percibe objetivamente
lo que B dice, sino su propia
interpretación de lo que B
está manifestando.
 La percepción de A está
influenciada por su propia
perspectiva, sus experiencias y
sus relaciones.

EL LENGUAJE
EN EL
ENFOQUE
SISTEMICO
 El lenguaje nos conecta.
 Los humanos damos significado a
los eventos conectándolos en una
historia (otros pueden contar la
misma historia de forma diferente).
 La realidad se construye
socialmente.
 No podemos no comunicarnos.
 Las palabras crean “mundos”.
 Las historias afectan nuestra
percepción de lo que es posible/
imposible, importante/ no
importante, limitan nuestra habilidad
de ver nuevas oportunidades.

SIMULTANEIDAD
Pensamiento
Tradicional Pensamiento Sistémico
 Puedes observar algo objetivamente,
desde fuera.
Análisis/ diagnóstico. Entonces, acción
Neutralidad
 La observación influencia el objeto que
estás observando.
Análisis y acción suceden
simultáneamente.
 CURIOSIDAD:
-Cómo lo ven otros actores
-Cómo tiene sentido desde sus
perspectivas

CONDICIONES
PARA EL
CAMBIO
 No podemos cambiar a otros,
sólo a nosotros mismos.
 Cómo aseguramos información,
aprendizaje y cambio?
 Objetivo: conectar a través de
una perturbación o alteración
apropiada:
LAS PREGUNTAS SON UNA
HERRAMIENTA IMPORTANTE
PARA EL ASESOR, CONSULTOR…

Apreciación (ser escuchado,
comprendido y no
descualificado)
 Es una precondición para la
“perturbación” apropiada.
 Si no sientes que tu perspectiva está
siendo apreciada, te enfocas en tus
propias ideas y cierras el nuevo
aprendizaje.
 La apreciación de nuestras
contribuciones y recursos nos da
energía para tratar los problemas.
Perturbaciones: preguntas y
otras perspectivas
Tiempo en soledad:
refexionar e intentar.

 Marco alrededor del “texto”, la
acción.
Da significado a las acciones:
- Contexto: el manager es
experto.
- Preguntas: el manager no es tan
inteligente…
- Contexto: el manager apoya el
desarrollo y las actuaciones del
personal.
Las acciones pueden cambiar el
contexto:
- Importancia de clarificar y
negociar el contexto
CONTEXTO

META NIVEL
NIVEL DE CONTENIDO
Y ACCIÓN
Conciencia del contexto, las relaciones,
historia, la propia posición como manager, el
proceso….
Métodos, preguntas de contenido, decisiones

LOSTRES
DOMINIOS  Experiencias personales y
antecedentes-bagaje.
 Actitud moral
 Experiencias profesionales y
antecedentes-bagaje.
 Muchas ideas y perspectivas.
 Curiosidad
 Nada es cierto o incierto
 Perspectivas “helicópetero”
PERSONAL DOMAIN “Tú deberías
hacerlo de esta manera”
DOMINIO DE
PRODUCCIÓN
“Nosotros lo
haremos así”
DOMINIO DE
REFLEXIÓN
“Tú también
podrías….”
Normas, guías, responsabilidades
compartidas….Verdades negociadas
temporalmente

 El manager/líder/director es
responsable en el dominio de
producción.
 El coach o facilitador trata de iniciar
reflexiones en el dominio de reflexión.
 Un manager/líder o director
actuando de coach o facilitador:
ventaja: el líder puede directamente
dar respuestas si se producen aspectos
poco claros y continuar con las
reflexiones.
 Desventaja: los participantes pueden
no atreverse a moverse al dominio de
reflexión, temiendo consecuencias
 Importante discutir este dilema
abiertamente y ser claro sobre cuándo
el líder está haciendo qué (en relación
a mis otras posiciones y tareas). Ser
claro en qué es negociable y qué no.
 Cuando existen tensión y confictos
(dominio personal) es porque el
dominio de producción no está claro.
El manager es responsable de la
claridad de esas reglas, guías… Cuando
se comprende cómo es la perspectiva
del otro y su punto de vista, se pueden
entonces hacer decisiones.

Ejercicio práctico: Dominios. Entrevista
La tarea del entrevistador es ayudar al otro a clarificar sus experiencias dentro del
trabajo y con los diferentes dominios. Posiblemente desarrolle nuevas perspectivas,
ideas y consideraciones. Solamente está permitido que hagas preguntas.
 ¿Qué dominios diferentes están presentes en las diferentes tareas de mi trabajo?
- En cuáles estás más “invitado” a tomar parte más frecuentemente
- Qué explicación le encuentras a esto.
¿Qué dominios te gustan más? ¿Por qué?
 ¿Cuáles no te gustan tanto? ¿Por qué?
¿En qué situaciones eres invitado a un dominio, cuando preferirías tomar parte en otro?
-Qué es lo que otros hacen, y lo que tú mismo haces, que te incita a ese
dominio?
- En qué dominio preferirías entrar
- Qué necesitarías hacer para llegar a ello
 ¿Qué se ha clarificado para ti durante la realización de esta actividad?

LAS PREGUNTAS:
UNA HERRAMIENTA
IMPORTANTE PARA
EL MANAGER
Enfoque en el
pasado, intención de
explorar
Enfoque en
el futuro,
intención de
desarrollo
Preguntas simples y lineares
Preguntas circulares complejas
CLARIFYING
QUESTIONS
Las preguntas
clarificadoras de
un detective
PREGUNTAS
ESTRATEGICAS
Las preguntas
estratégicas de un
capitán
PREGUNTAS
CIRCULARES
PREGUNTAS
REFLEXIVAS
El patrón
explorador
de un
antropólogo
Las preguntas
visionarias del
futuro
investigador

Enfoque en el
pasado,
intención de
explorar
Enfoque en
el futuro,
intención de
desarrollo
Preguntas simples y lineares
Preguntas circulares complejas
CLARIFYING
QUESTIONS
Las preguntas
clarificadoras de
un detective
PREGUNTAS
ESTRATEGICAS
Las preguntas
estratégicas de un
capitán
PREGUNTAS
CIRCULARES
PREGUNTAS
REFLEXIVAS
El patrón
explorador
de un
antropólogo
Las preguntas
visionarias del
futuro
investigador

CLARIFICAR
LAS
PREGUNTAS
CLARIFICAR A TRAVÉS DE
UNA ESCUCHA AVANZADA:
 Preguntas abiertas:
- ¿Cuál es tu principal reto en este
caso? ¿Cómo describirías qué es difícil
para ti?
- ¿Cuándo detectaste el problema por
primera vez?
- ¿Qué pasó?
- ¿Qué pasó antes de eso?
- ¿Quién más ha detectado el
problema?
- ¿Quién más está involucrado?
- ¿Cómo te gustaría salir o librarte de
esta conversación?
- ¿Cómo te gustaría ser capaz de
manejar las cosas de forma diferente?
 Silencio
 Escuchar las palabras
clave, y repetirlas.
 Resumir y comprobar la
comprensión del dilema.
 Mantener las
asociaciones, asunciones y
buenos consejos.

EL ESPEJO
 Repetir las palabras clave o
frases cortas para hacer que la
persona elabore el discurso en
torno a lo que es importante
para el/ella.
 O preguntar:“puedes añadir
algo más a cerca de….?”
 Repetir cortos resúmenes
para hacer que la persona se
sienta escuchada:“…entendí
correctamente?”
 Muestra comprensión:“Me
puedo imaginar, comprender que
te sientas….
REAFIRMACIÓN

Ejercicio práctico: Clarificando la
cuestión. El espejo
A
B
C
Observador
Comparte el
problema /reto
Líder imita/
hace espejo a A
 B pide a A que piense en un reto/dificultad del trabajo.
 B comienza una conversación-coaching con A prestando
especial atención a:
1. Hacer un “contrato”: clarificar el rol de manager
versus coach
2. Escuchar activamente, incidiendo en las palabras
clave y clarificando los retos/problemas y el
propósito de la charla.

La gente se nos presenta con sus conclusiones sobre la
situación, no con la verdad
CONCLUSIONESÉl no era profesional Ella se enfadó Me bloqueé
Él hizo…
Yo hice…
Él dijo…
Yo dije…
Él dijo…
Yo dije…
SECUENCIAS DE
ACCIÓN
Ayuda a la persona a darse cuenta de acciones concretas:
-Cómo se muestran,
-Qué hace ella que a ti te dé la impresión de que….
-Qué es lo que tú haces cuando ella….

LAS
PREGUNTAS
CIRCULARES
TÚ X
Acciones Acciones
Emociones Pensamientos
¿Qué hiciste en concreto?
¿Qué dijiste?
¿Cómo se mostró que….?
Cuando X dijo… ¿qué pensaste entonces? ¿Qué
emociones te abordaron? ¿Qué hiciste?
¿Cómo reaccionó X a esto?
Cuando él reaccionó de esa manera, ¿qué pensaste
entonces?

Ejercicio práctico: Clarificando la
cuestión. El espejo
A
B
C
Entrevistador 2
Comparte
problema
secreto
Entrevistador 1
 B entrevista a A sobre el problema secreto empleando preguntas circulares:
-¿Cuándo apareció el problema?
-¿Quién está involucrado?
-¿Qué hace xxx, cuando el problema aparece?
-Continúa haciendo preguntas a la secuencia en acción, y preguntas para
diferenciar
-Últimas preguntas explicativas
 C continúa la entrevista con A usando preguntas circulares
 B cierra la conversación preguntando: ¿Cómo A explica los patrones y las conexiones?Y
qué se ha llevado consigo/ aprendido.

¿En qué situaciones ocurre el
problema mayoritariamente?
 ¿Quién es el mayor/menor
afectado por el asunto?
 ¿Cuál es la diferencia entre
cómo tú y A ven el asunto? ¿Y A
y B?
 Si C no está presente, ¿quién
se queja más?

PREGUNTAS
REFLEXIVAS
 PREGUNTAS PARA
EXPLICACIONES: hacer que
la persona en cuestión sea
consciente de las consecuencias
de sus actos.
-¿Cómo explicas la situación?
-¿Cómo explicas la relación
entre lo que pensaste, sentiste
e hiciste?
-¿Cómo explicarías la relación
entre lo que hiciste y el efecto
de ello?
-¿Cómo explicas la diferencia?
-¿Podría haber otras
explicaciones?
You X
Emociones Emociones
Pensamientos Pensamiento
-¿Cómo crees que X ve la situación?
-¿Cómo crees que se siente acerca
del problema?
-¿Qué piensas que es importante
para X?
-¿Qué piensas que preocupa a X?
¿Qué es lo más difícil para X?
-Si B estuviera aquí y pudiera
preguntarle… ¿cómo piensas que
describiría la situación?

Ejercicio práctico: Thought-reader
A
B
C
Entrevistador 2
Comparte
problema
secreto
Entrevistador 1
 B entrevista a A sobre el problema (cooperación, curso, dirección..no una persona):
-¿Quién está involucrado?
-¿Cuál es la dificultad desde la perspectiva de A- cuál es su dilema?
-¿Quién de las personas involucradas es la más curiosa sobre lo que a A le
preocupa?
-Preguntas reflexivas sobre esta persona
 C continúa la entrevista con A usando más preguntas reflexivas: posiblemente encontrar
quién más se preocupa por lo que a A le inquieta y pregunta por su perspectiva.
 B cierra la conversación preguntando: qué se ha llevado consigo/ aprendido.

PREGUNTAS
ESTRATÉGICAS
-¿Cómo piensas que las cosas
serán dentro de medio año?
-¿Qué habrá cambiado?
-¿Cuál será el mínimo cambio
que haría las cosas diferentes
para ti?
-¿Quién de tu alrededor sería el
primero en notar que las cosas
son diferentes?
-¿Qué verá esa persona que
estás haciendo diferente?
-¿Qué pasaría si te dijera…?
-¿No podrías…?
-No deberías…
-Quizás sería una buena idea si tú…
-Intentaste…?
-¿Sabes que…?
-¿No ves que…?
 ¿A dónde te ha llevado nuestra
conversación?
 ¿Qué nuevas ideas o pensamientos
tienes?
 ¿Qué es lo que te llevas contigo?
 ¿Qué harás de forma diferente?
 ¿Cómo llamarías a estas
estrategias?

Algunas cuestiones útiles para emplear a lo largo de toda la
conversación:
¿Estamos hablando sobre la cuestión correcta ahora mismo?
¿Qué es más importante para ti, seguir hablando de A…o de
B…?

CONVERSACIONES
NECESARIAS
 Las conversaciones
necesarias son complejas
debido a que tienen lugar dos
dominios:
- El dominio de producción:
“esto no es correcto, y
necesitamos conciliar un
cambio”.
- El dominio de reflexión:
“podemos hablar sobre lo que
podríamos hacer?

INTRODUCCIÓN
INCORPORAR LA
PERSPECTIVA DEL OTRO
DISCUTIR LAS SOLUCIONES
HACER ACUERDOSY
CIERRES
 Explicar por qué quieres tener
la conversación.
 Describir el deseo de cambio
 Describir qué has visto que ya
ha pasado al respecto (bien
fundado)
 Encontrar tu curiosidad
interior y hacer preguntas más
que establecer juicios y
evaluaciones.
 Intentar comprender la
perspectiva del otro
 Pregunta sobre las propias ideas
de solución de la otra persona.
 Incorpora recursos y éxito
previo de la persona en la
solución.
Mantén la atención en el
objetivo deseado y las acciones
 Acuerdos en soluciones
concretas
Acuerdos en seguimiento

Ejercicio práctico: Preparación de las
conversaciones necesarias.
 ¿Cuál es el propósito de la conversación? Discutir los deseos para el futuro
más que poner a la persona en su lugar.
 ¿Qué futuro compartido te gustaría para la relación profesional? ¿Qué es lo
que más quieres de la otra persona, y lo que menos?.
 ¿Qué comprensión diferente puede haber sobre la situación?
 ¿Cómo ve la otra persona la situación?.
 ¿Qué excepciones al problema existen?
 ¿Qué competencias y recursos tiene la persona, y cuáles podrían ser usados
en la solución?.
No lleves a cabo una conversación necesaria si ya has
decidido parar la cooperación

TRATAMIENTO DE
GRUPO
No puedes escuchar si tienes la boca llena de
palabras.
Separar el diálogo:
 Hablar en rondas. El líder o
facilitador entrevista a cada persona.
 El líder o facilitador pregunta la
misma pregunta inicial a todo el
mundo.
 Al menos dos rondas, pero más son
deseables.
 Asegurase de presentar claramente
el procedimiento.

You-questions (preguntas
para ti):
 ¿Por qué tienes la impresión de
que él/ella está enfadado/a?
 ¿Qué retos te supone que
él/ella…?
Preguntas circulares:
 Incide dentro de la secuencia de
acción que hay detrás de las
conclusiones (particularmente si
son frases que descalifican a
otros)
Preguntas para crear puentes
 Enlazar las opiniones de los
participantes.
Sé claro en los dominios:
Qué vamos a hacer, cuál es mi rol,
cuál es el resultado esperado, qué
es negociable, qué no, cómo lo
discutiremos, quién toma las
decisiones= dominio de producción
 Dentro de este marco discutir las
ideas sin consenso= dominio de
reflexión
 Decisiones= dominio de
producción

Grupo libre Grupo fijo Equipo
Tareas
Principalmente
individual
Individual y
compartida
Principalmente
compartida
Responsabilidad
Principalmente
individual
Individual y
compartida
Principalmente
compartida
Información /
comunicación
Alguna información
y comunicación
mutua
Mutua Mutua en gran
medida
Cooperación
Poca Alguna Mucha
Mutua
dependencia
Baja Alguna Alta

UN BUEN
EQUIPO DE
TRABAJO
Posición de gestión de
producción: tareas concretas
Posición de gestión de la
organización:enlaza con el
objetivo de organización y
estrategias de la escuela.
Recursos humanos:
bienestar, coordinación
y comunicación.
(Menos conflictos)
Posición consultiva:
aprendizaje y desarrollo

FORMACIÓN
1. El equipo está
formado
2.“Tormenta”
3. Normas: se
ponen en su lugar
4. El equipo
actúa

 Conocerse los unos a los otros, propósito, objetivos,
tareas y métodos.
 El individuo es educado, modesto, trata de encontrar
cuál es la actitud aceptable
 Miembros experimentados intentan influenciar la
cultura y comunicación del equipo
 Diferencias en actitudes, personalidad… se manifiestan
 Los miembros se conocen más profundamente
 Las diferencias pueden derivar en conflictos
 Diálogo sobre las experiencias de cooperación, las
tareas y los métodos
 El equipo puede quedarse estancado aquí

Los miembros del equipo se ajustan a los hábitos y
personalidades de los otros.
 Confianza y seguridad
 Acuerdos sobre valores, objetivos, métodos, normas,
buena conducta…
 La eficiencia aumenta
 Creatividad y motivación pueden caer, si los miembros
del equipo comienzan a estar de acuerdo “demasiado”
Todo rueda suavemente, la solución de tareas y las
relaciones dentro del equipo.
 El todo es más importante que la suma de las partes.
 Motivación alta, así como el deseo de crear algo juntos
 Diferencias se emplean constructivamente para
desarrollar productos y cooperación

MARCO DE LAS
ESTRATEGIAS
Actores
estratégicos
Proceso
estratégico:
relacional y
comunicacional
Reflexión
Objetivos y Planes: enlazados
con el contexto organizativo:
 Misión: por qué estamos aquí.
Visión: dónde queremos ir, en qué
dirección.
Valores: cómo trabajamos juntos
 Estructuras que apoyan nuestros
esfuerzos.

El marco estratégico: por qué (misión) y hacia dónde (Visión)
Qué (criterios de éxito) y posibles retos a lo largo del camino
Cómo alcanzaremos lo propuesto y cómo vamos a seguirlo.

ESTRATEGIA
¿Qué y cómo?
MISIÓN: ¿Por qué estamos aquí?
VISIÓN: ¿Qué futuro queremos
crear?
Por qué vemos
una necesidad
de cambio

FORTALEZAS
RETOS
AREAS A
DESARROLLAR
OPORTUNIDADES
RECURSOS
ENFOQUE
EXTERNO
ENFOQUE
INTERNO
RETOS

FORTALEZAS
El mayor logro de la
organización
 Qué nos hace sentirnos
orgullosos
 Las experiencias más valiosas
 Cuáles son nuestras
fortalezas, competencias,
recursos…que contribuyen al
éxito
AREAS DE
DESARROLLO
Qué se mantiene en el camino
deseado de desarrollo
 Cuáles son las áreas más
importantes a desarrollar
 Qué necesitamos para
fortalecer estas áreas
 Cómo hacemos uso de las
oportunidades
OPORTUNIDADES
Cuáles podrían ser los
beneficios del cambio
 Qué resultados nos gustaría
ver
 Cuáles son nuestros criterios
de éxito
 Quién se beneficiará de los
cambios
RETOS
Cuáles son los retos externos
más grandes (políticos,
económicos…)
 Por qué vemos la necesidad
de un cambio
 Qué pasará si no hacemos
nada

Ejercicio práctico: Reflexión sobre el
cuadro.
FORTALEZAS
AREAS DE
DESARROLLO
OPORTUNIDADES
RETOS

Ejercicio práctico: Reflexión individual
sobre el análisis de los actores estratégicos
CRÍTICO
MUY
IMPORTANTE
POSITIVO
MENOS
IMPORTANTE

Ejercicio práctico: Reflexión individual
sobre el análisis de los actores estratégicos
 ¿Quién tiene un interés en futuros proyectos y actividades?
 ¿Qué posición puede verse afectada por el cambio?
 ¿Quién se preocupa de la organización y sus actividades?
 ¿Quién se verá afectado por las decisiones tomadas?
 ¿Quién es el grupo objeto de las actividades?
 ¿Quién tiene información esencial acerca de qué funciona y qué no?

Diálogo directo,
el manager/líder
decide
Escucha a los
representantes
Involucrar a los
representantes en
las decisiones
tomadas
Involucrar a
todos en las
decisiones
tomadas
Directo
Indirecto
Poco Mucho

La gente no se resiste al cambio, sino que se resisten a ser cambiados
La resistencia frecuente es síntoma de falta de entendimiento
La tarea es generar y crear significado/ hacer el proceso de cambio
significativo y comprensible, más que luchar contra la resistencia.
Crear diálogo (más que informar y dar instrucciones)
Comprender nuestro propio rol en la comunicación

Ejercicio práctico: Análisis con la
perspectiva de los actores estratégicos
1. Elige 2-3 de los actores estratégicos importantes. Al menos, uno crítico
2. Apoyaros los unos a los otros en crear reflexión mediante la dirección de
una entrevista con el otro, haciendo preguntas sobre sus perspectivas.
3. Es importante que el entrevistador ayude a la persona a ponerse en el lugar
de los otros y aprecie completamente sus perspectivas y valore sus puntos de
vista.
4. Rellena el cuadro del ejercicio anterior con las nuevas visiones procedentes
de las perspectivas de los destinatarios (positivos y negativos- actores críticos)

EVALUACIÓN FINAL
 ¿Qué es lo que te llevas del curso? ¿Qué aspectos has comenzado a desarrollar,
aprender…y cuáles son los más valiosos para ti?
 Ilustra este progreso con un ejemplo claro.
 ¿Cuáles son tus intenciones para futuros progresos y desarrollo de estas ideas y
competencias?
 ¿Cómo piensas que afectará a tu trabajo en el futuro? ¿Cómo afectará a tu
relación con el personal? ¿Y con otros líderes? ¿Con la forma en la que te ves a ti
mismo como manager?
 ¿Qué piensas de que estos progresos y desarrollos sean parte de tu vida
profesional? ¿Lo consideras positivo o negativo?
 ¿Por qué? ¿Qué te dice sobre qué es importante para ti para crear en el futuro
una vida profesional?

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