agile coaching / Coaching de equipos Ágiles

Coaching de equipos Ágiles
Madrid, Mayo 2011

© 2010 Proyectalis Gestión de Proyectos S.L.

¡Hola!
 Forma un grupo de 2-3
personas que no os
conozcáis
 Presentaos
 Discutid qué queréis
discutir hoy
 Anotadlo y pasad a otro
grupo…¡Moveos!


¡Hola!
 Forma un grupo de 2-3
personas
 Recordad lo que aprendisteis
ayer – comparad notas
 Comentad expectativas para
hoy
 Anotadlo y pasad a otro
grupo…¡Moveos!
 Al final, CAMBIAD DE SITIO:
no os sentéis donde ayer


ngel M edinilla!
Á @proye
c talis.co
m
edinilla
angel.m l_m
@ange


Ground
Rules


**
*

Tomad notas

Diseñad un plan


Open Mind


Mmmmm…
Almuerzo…


Suficiente para empezar


El Cerebro


El cerebro Motivación Equipos Colaboración Liderazgo Coaching Cambio

Estructura del cerebro



Paradigmas



Inteligencia Emocional



Irracionalidad predecible



Irracionalidad predecible
“La mente actúa como un enemigo para los que no tienen control
sobre ella” - Bhagavad Gita. Siglo V A.C.



Neuroplasticidad



Ancho de banda


Experimento de los pases


¿Todos visteis al gorila?


La bailarina


Tu mente
crea el
mundo



Flow



Ericsson y el Flow (2002)



Flow y presión
 Ley de Lister: la gente bajo presión no
piensa más rápido
 Si no podemos hacer la tarea más
lentamente, no podemos aprender

Rendimiento

presión


Pensamiento positivo



“Tanto si crees que puedes como si no, probablemente tengas razón”
- Henry Ford


“Lo que somos es el resultado
de lo que hemos pensado”
- Siddhartha Buddha



Pensamiento
positivo

“Visualiza, crea y
cree en tu propio
universo, y el
universo se
formará a tu
alrededor”



“Lo que piensas se convierte en lo
que haces
Lo que haces se convierte en hábito
Los hábitos se convierten en carácter
El carácter forja tu destino”
- Confucio



Debate: si pudieramos cambiar…
 ¿Qué partes de nuestro cerebro
desarrollaríamos más?
 ¿Qué partes querríamos reducir o
amortiguar?
 ¿Cómo podemos conseguir eso?
 ¿Qué consejos respecto a la actitud
os daríais si pudierais viajar diez
años en el pasado?
 ¿Qué podemos cambiar en nuestro
trabajo para aumentar el Flow?
 ¿Hasta donde depende nuestro éxito
de nuestra actitud / pensamiento?


Motivación



¿Por qué quieren los jóvenes
ingenieros trabajar en Google?



Una visión del liderazgo (~1900)
 Los obreros siempre harán lo mínimo
imprescindible
 A los obreros no les importa la calidad
 Los obreros no saben la mejor forma de
hacer las cosas
 Los expertos deben dividir el trabajo en
tareas y decidir la mejor forma de hacer
cada tarea
 Pagar más a los empleados por seguir
el método experto



Henry Ford (~1890-1940)



Daños colaterales



Pirámide de
Maslow (1934)



Teoría X / Teoría Y (1960)



Teoría X / Teoría Y (~1960)



Steven Reiss, 16 fuerzas (~2000)
 Aceptación, la necesidad de ser aprobado
 Curiosidad, la necesidad de aprender
 Comer, la necesidad de comida
 Familia, la necesidad de los hijos
 Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico
 Idealismo, la necesidad de justicia social
 Independencia, la necesidad de individualidad
 Orden, la necesidad de entornos predecibles y estables
 Ejercicio, la necesidad de actividad física
 Poder, la necesidad de influencia
 Romance, la necesidad de sexo
 Ahorrar, la necesidad de recopilar
 Contacto social, la necesidad de amigos
 Estatus, la necesidad de importancia social
 Tranquilidad, la necesidad de estar seguro
 Venganza, la necesidad de devolver el golpe / ganar


Y entonces…



Dan Pink (2009-2010)



Motivación (Pink ++)
 Autonomía  Seguridad (higiene)
 Objetivos claros  Condiciones
 Trabajo en laborales
equipo  Transparencia
 Compromiso  Comunicación
 Empowerment  Permisividad
 Justicia

 Maestría
 Propósito
 Habilidad
 Resultados
 Formación
 Visibilidad
 Retos
 Celebración
 Refuerzo positivo
 Reconocimiento
 Calidad



Debate
 ¿Funcionan los incentivos?
 ¿Cuántos os bajaríais el
sueldo un 20% a cambio de
no ir los lunes o los viernes a
trabajar?
 ¿cuántos valoraríais cambiar a
una empresa por menos
salario pero otros motivos?
Vacaciones, horario,
compañeros, aprendizaje,
reto…
 ¿Cuáles fueron las causas de
vuestros últimos cambios de
trabajo?



Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010)
 Curiosidad, la necesidad de aprender
 Honor, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan / grupo étnico
 Idealismo, la necesidad de justicia social
 Independencia, la necesidad de individualidad



Jurgen Appelo, 16 fuerzas (~2010)
 Curiosidad / maestría, la necesidad de aprender
 Honor / propósito, la necesidad de ser leal a los valores de tu clan
 Idealismo / propósito, la necesidad de justicia social
 Independencia / autonomía, la necesidad de individualidad



Síntesis
 Curiosidad / maestría
 Idealismo / propósito, honor
 Indepencia / autonomía, poder
 Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad)
 Contacto social, aceptación, estatus (networking)



Ejercicio: como mejorar
 Curiosidad / maestría
 Idealismo / propósito, honor
 Indepencia / autonomía, poder
 Orden, Tranquilidad, ahorro (seguridad)
 Contacto social, aceptación, estatus (networking)



Autonomía
 Contraria al paradigma jefe-empleado
 Establece objetivos y permite a los
trabajadores que encuentren la mejor
manera de alcanzarlos: equipos auto-
organizados.
 Trata a las personas como adultos en
lugar de cómo a niños
 Confianza
 Libertad
 Creatividad
 …Motivación!



R.O.W.E
 Results Oriented Workplace
Environment
 No depende de gastos, horas de
oficina…
 Mayor libertad sobre cómo organizar
el trabajo (autonomía)
 Homeshoring
 Teletrabajo
 Intra-emprendedores
 Métricas complementarias y basadas
en resultado, no en rendimiento o
esfuerzo – evitar riesgo moral



Cultura Netflix
 Valores son aquello que valoramos
 Alto rendimiento
 Libertad y responsabilidad
 Contexto, no control
 Altamente alineados, ligeramente acoplados
 Paga el máximo del mercado
 Promociones y desarrollo



Política y seguimiento de
vacaciones en Netflix
“no hay política ni seguimiento”



Política y seguimiento de
vacaciones en Netflix
“no hay política ni seguimiento”

“Tampoco hay código de vestimenta en Netflix, pero
nadie ha venido a trabajar desnudo ultimamente.” –
Patty McCord, 2004

Lección: no necesitas políticas para todo.



Política de Netflix para gastos,
dietas, regalos y viajes:
“Actua en interés de Netflix”

(5 palabras)



“Actúa en interés de Netflix”
generalmente significa…
1. Gasta en aquello que no puedas conseguir de
otro modo y sea necesario para tu trabajo
2. Viaja como lo harías si lo pagases de tu dinero
3. Comunica públicamente los regalos no triviales
de proveedores
4. Toma de Netflix sólo cuando sea ineficiente e
inconsecuente no hacerlo.
– “tomar” significa, por ejemplo, imprimir
documentos personales en el trabajo o hacer
llamadas personales: inconsecuente e ineficiente de
evitar.


3M - Autonomía
“¿Por qué contratamos a gente con
talento y luego estamos todo el
tiempo diciéndoles cómo tienen que
hacer las cosas? […] Si levantas
vallas en torno a los empleados,
obtendrás corderos”
- William L. McKnight (CEO, ~1950)



Gerentes: cuando vuestra gente
haga algo estúpido, no les echeis
la culpa
En su lugar, preguntáos qué
contexto no establecisteis correctamente



Gerentes: cuando estéis
tentados de “controlar” a vuestra
gente, preguntáos qué contexto
podríais establecer en su lugar
¿Estas tú articulando e inspirando lo suficiente
acerca de objetivos y estrategias?



Buen contexto
• Enlazado a los objetivos
funcionales o de la compañía
• Prioridad relativa establecida
• Nivel de precisión, calidad o
refinamiento determinado
• Implicados clave
• Métricas clave
• Definición del estado de éxito

- 2
7


Alineación
 La auto-organización puede
ser mala
 La Mafia
 Al-Qaeda
 Es necesario establecer un
contexto
 Auto-organización dentro de
alineación, límites,
restricciones
 La autoridad sigue
existiendo


Semco
 Organizados en divisiones autogestionadas
 No hay departamento de recursos humanos, secretarias ni
recepcionistas
 Las personas deciden en qué trabajar
 Las personas deciden sobre sus salarios
 Los equipos contratan a sus gerentes
 Las contrataciones y despidos se deciden de forma
democrática
 Los salarios y gastos son abiertamente publicados
 Siempre hay dos sitios en el consejo de administración para
cualquier empleado
 Se interrumpen reuniones de directivos porque los empleados
necesitan la sala para un cumpleaños
 El despacho del dueño ha sido mudado varias veces a otro
más pequeño sin consultarle

Posiblemente, la iniciativa más controvertida de Semco es permitir a sus empleados fijar sus
propios salarios. Los "expertos" rápidamente sacarán a relucir su estrecho conocimiento de la
condición humana, bajo la asunción de que la gente, obviamente, se fijará el salario más alto
posible. Es el mismo argumento que oímos sobre fijarse su propio horario en un "fin de semana de
siete días". La primera idea que viene a la cabeza es que la gente vendrá lo más tarde o lo mínimo
posible. Y esa nunca ha sido nuestra experiencia. Igual que con los salarios autofijados.
¿Qué determina cuál es el salario adecuado? Para mí, hay cinco puntos: tres que conoce la
empresa y dos el empleado. Y se necesitan los cinco para tomar la decisión adecuada.
En primer lugar, la empresa tiene acceso a multitud de encuestas sobre salarios, que recogen
cuánto se gana en otras por hacer el mismo trabajo. En segundo, la empresa conoce lo que ganan
todos sus empleados, lo que permite que se puedan hacer comparativas internas. Finalmente, la
empresa conoce si en base al producto, servicio, o las actuales condiciones de mercado se puede
permitir salarios por encima o por debajo de la media.
Los empleados, por otro lado, conocen dos cosas que la compañía no: cuánto les gustaría estar
ganando en este punto de su carrera, basándose en lo felices que son con su trabajo y con el
equilibro familiar, y cuánto sus parejas, vecinos o antiguos compañeros de estudios ganan a final
de mes.
Dándoles los tres primeros, tenemos empleados con todos los criterios que necesitan para
tomar una decisión racional. Distribuimos copias de estudios de mercado para que sepan
cuánto se cobra trabajando para nuestros competidores, también les mostramos cuánto gana
todo el mundo (del CEO a conserje), y abiertamente presentamos y discutimos los resultados y
expectativas de la empresa.
En algo más de 15 años, podríamos contar con los dedos a la gente que se fijo un salario
demasiado alto. De ellos, la mayor parte tenían razón, y acabaron consiguiendo ese salario fuera
de nuestra empresa.


Maestría
 Regla de las 10.000 horas
 Insatisfacción permanente (la
satisfacción está en el camino)
 Oportunidad de avanzar,
aprender, estudiar y aplicar lo
aprendido
 El dominio es una asíntota



Corto plazo / largo plazo
 Pensamiento a corto (trimestre) pone
en peligro supervivencia a largo (dos
tres años) – investigaciones
demuestran una tasa de crecimiento
inferior
 Ej: invertir en I+D+i cuando vamos
tarde en los proyectos
 60% ingresos de Apple proviene de
productos que no existían hace tres
años



Atlassian
 Creada 2002 con 20.000$
 Todas las licencias básicas (en torno a 4M$ año) se donan a
obras de caridad
 Modelo 3M: Todos los empleados dedican un día a la
semana a I+D+i (comenzaron un día de vez en cuando –
días FedEx, luego un día al trimestre, luego un día a la
semana)
 70 ingenieros, 6 meses, 1 día semana = 1M$
 Actualmente tiene unos beneficios de en torno a 35 millones
de dólares anuales (0,5M$ *beneficio* por ingeniero)
 Tasa de abandono de ingenieros = 0


Laboratorios
 Code reviews / peer reviews
 Pair programming / coding dojo / ping pong programming
 Desarrollo de estándares de código y reglas de diseño
 Herramientas, frameworks, lenguajes
 Refactorización
 Pilotos, pruebas de concepto
 Libros, presentaciones, cursos (formación)
 Blog del equipo, centro de conocimiento, intercambio de
tareas…



Propósito



Propósito
 Finalidad más allá del producto o los beneficios
 Responsabilidad social, justicia, honor, principios…
 La correlación entre dinero y felicidad es débil (más allá de los
primeros escalones de la pirámide)



Propósito
 Individual – es algo más que un empleo
 Equipo – nuestro grupo tiene un propósito en la compañía
 Empresa – estamos creando un entorno que valoramos
 Comunidad – aportamos algo a la comunidad en la que vivimos
 Mundo – Hacemos del mundo un sitio mejor



Miedo



Miedo
 Antítesis de motivación – la
gestión por miedo funciona si
luego no quieres que tus
trabajadores tomen
decisiones, sean proactivos,
creativos, innovadores…
 Primer nivel: miedo a perder
salud, dinero, trabajo…
 Segundo nivel: miedo a qué
dirán, fracaso, pérdida de
poder
 Tercer nivel: miedo a lo
desconocido, al cambio



Miedo
 “Nadie lo reconocerá abiertamente, pero el
miedo ha sido empleado como método de
gestión en las empresas durante siglos (y se
continúa empleando)“



Miedo
 “Aquellas empresas dirigidas por directores
generales que inspiran respeto, lealtad e
incluso cariño, más que miedo, según los
autores, habían incrementado sus resultados
en los últimos diez años un 758 por ciento,
frente al 128 por ciento que lo aumentaron las
principales 500 empresas estadounidenses”.



Miedo
 “El lider nomiedo tiene un gran reto personal
por delante: no controlar a sus colaboradores,
dejarles hacer. Los jefes no están para ser los
más sabios o los que más vigilan, sino para
marcar direcciones y dar alas a sus
colaboradores”.



Miedo

“No conoceré el miedo. El miedo
mata la mente. El miedo es la
pequeña muerte que conduce a la
destrucción total. Afrontaré mi
miedo. Permitiré que pase sobre mi
y a través de mi. Y cuando haya
pasado, giraré mi ojo interior para
escrutar su camino. Allí por donde
mi miedo haya pasado ya no
quedará nada, sólo estaré yo."
- Letanía Bene Gesserit contra el
Miedo



Miedo
“Es toda una experiencia vivir con
miedo, ¿verdad? Eso es lo que
significa ser un esclavo.”
- Roy Batty (Blade Runner, 1982



Miedo
“El miedo es solo tan profundo como la mente lo permite”
– proverbio japonés



Felicidad
 Diferenciar euforia (dopamina, serotonina) y felicidad
 En gran medida, una decisión personal
 Depende de proactividad (no podemos poner nuestra felicidad en
manos de otros)
 Maximizar lo positivo (personas, actividades) y minimizar lo
negativo
 Requiere de coraje y esfuerzo



Felicidad
“Nos esforzamos
más en convencer a
otros de que somos
felices que en hacer
lo mismo para
nosotros”
- Confucio



Felicidad

“La felicidad depende de
nosotros”
- Aristóteles



“solo tienes motivos para estar
agradecido y feliz”
- Siddhartha Buddha



Felicidad
“La mayoría de las personas son tan
felices como deciden ser”
- Abraham Lincoln



Felicidad
“Sigo con la determinación de estar
alegre y feliz cualesquiera que sean
las circunstancias, pues también he
aprendido por propia experiencia que
la mayor parte de nuestra felicidad o
desgracia depende de nuestra
predisposición, no de nuestras
circunstancias”
- Martha Washington



Felicidad
“ El éxito no es la llave de la felicidad.
La felicidad es la llave del éxito”
- Albert Schweitzer, misionero, médico
y filósofo, premio Nóbel de la Paz,
1875-1965



Felicidad
“Cuando la gente considera el
impacto de un único factor en su
bienestar -como los ingresos, pero no
únicamente-, es propensa a exagerar
su importancia; llamamos a esta
tendencia ilusión de foco (...). Esta
ilusión puede ser fuente de errores
en la toma de decisiones
importantes"
- Daniel Kahneman, premio Nobel de
Economía de 2002



Algunas ideas…
 Se consigue más felicidad
durmiendo más cada día que
comprando un coche nuevo
 Es más satisfactorio el
comportamiento altruista que
hedonista
 La felicidad basal (genética,
responsable del 50% de la
felicidad) es manipulable



Debate
 ¿Son los niños más felices hoy en
día?
 ¿Tiene la felicidad que ver con
medios y posibilidades?
 ¿Cuándo son más felices los niños?
 ¿Es distinto con los adultos? ¿Por
qué?
 ¿Es la empresa responsable de la
felicidad de los empleados?


Antipatrones motivacionales


Irracionalidad

Señales contradictorias


Pool de recursos


Broncas


Microgestión

Asigna tareas, no objetivos

Presión y Overcommitment

Plazos irreales

Divide y enfrenta

Incentivos económicos / suma cero

Talibanes & Zelotes

Inflexibles e intransigentes

Políticas de oficina

Control de la información

Promesas incumplidas

Decide
Diagnostica
Soluciona

Equipos



Un equipo no es sólo un conjunto
de personas


Not a team


Team



Equipos vs. Cirujanos



Escalabilidad


Diversidad = flexibilidad, robustez



Creatividad



Resultados



Trabajo en equipo
“No son las finanzas. No es la estrategia.
No es la tecnología. Es el trabajo en
equipo lo que perdura como la ventaja
competitiva definitiva, tanto por ser tan
poderoso como por ser tan raro de
encontrar”



Somos tribales



¡Todos!


Evolución Tribal
- Liderazgo - Redes
- Socializar - Mentores - Valores - omunicación
C
- Evitar contactos - Autonomía - Equipos - ropósito
P - Oportunidad de
tóxicos - Maestría - etos
R - egado
L hacer historia

Nivel 3 : “Soy
Nivel 1: “La vida Nivel 2: “MI vida Nivel 4: “Somos Nivel 5: “La
El mejor (y tu
apesta” Apesta” Los mejores” Vida es genial”
No)

- Comportamiento - Sin poder para - Competición - Identidad de - iperproductividad
H
hostil y cambiar las cosas - elaciones uno
R grupo, valores
- Milagro”, “suerte”
“
autodestructivo - íctimas apática
V a uno compartidos
- Alta cohesión
- “Oz”, “Los - “Siempre se ha - guerrero
“ - ríadas
T
Soprano” - in necesidad de
S
hecho así” solitario” - olaboración
C
“ellos”
- “Hacedlo a mi - Propósito
- stado transitorio
E
manera”, “sed - nemigo común
E (proyecto, fase)
como yo” (“ellos”)


¿Qué conforma un equipo?

 Personas
 Proyecto (objetivo)
 Valores
 Entorno
 Liderazgo


ba


Espacio



Ya, pero es
que eso
aquí…



Espacio


Reglas



Valores


¡Cuidado!
Enron’s 1998 Annual Report, “Our Values”
 INTEGRITY: We work with customers and
prospects openly, honestly and sincerely. When we
say we will do something, we will do it; when we say
we cannot or will not do something, we won't do it.
 COMMUNICATION: We have an obligation to
communicate. Here, we take the time to talk with one
another...and to listen. We believe that information is
meant to move and that information moves people.

“At the end of 2001 it was revealed that its reported
financial condition was sustained substantially by
institutionalized, systematic, and creatively planned
accounting fraud, known as the "Enron scandal".


Ejercicio
 Escribir 50 valores (brainstorm)
 Dot-vote : seleccionar cinco
 Escribir una frase que describe un
compromiso del equipo con ese valor
(a vida o muerte!)
 Opcional: Añadir una visión del
impacto del equipo, la empresa y/o el
producto en el mundo (a pequeña,
media o gran escala)



Netflix
 Los valores son aquello
que valoramos
 Reforzados en selección,
revisiones, salidas,
promociones y revisiones
por compañeros
 Se cuestionarán las
acciones inconsistentes
con nuestros valores – los
empleados no toleraremos
a los que no honran
nuestros valores



Team Building vs Team Growing


Metáfora del jardinero

Henrik Kniberg, “The Manager’s Role
in Scrum” - Scrum Gathering 2007

Jurgen Appelo, “The purpose of
Leadership” (~2010)



Desarrollo de
equipos



Team forming



Skills Matrix



Impedimentos a los equipos
 Conflictos internos
 Mala definición de propósito y objetivos
 Metas no realistas, overcommitment
 Mala relación con el cliente
 Interrupciones constantes, context
switching
 Imposición de criterios externos
 Favoritismos



Impedimentos a los equipos
 Microgestión
 Falta de reconocimiento
 Promesas incumplidas
 Falta de soporte gerencial
 Intereses políticos
 “Wishful thinking”, “belief in magic”
 Mala calidad del código
 Falta de tiempo o recursos para el
desarrollo del equipo
 Malas campañas de motivación
(“PHB”)



Ejercicio: Dot-Voting
 Conflictos internos  Microgestión
 Mala determinación de  Falta de reconocimiento
responsabilidades y objetivos  Promesas incumplidas, falta de
 Objetivos irreales, no coherentes apoyo gerencial
con capacidad del equipo  Intereses políticos
 Fricciones con el cliente  “Wishful thinking”, “belief in
magic”
 Interrupciones y cambios de
contexto constantes  Mala calidad del desarrollo
 Imposición de criterios externos  Malas campañas de motivación


Colaboración



Colaboración
 Coordinación (directiva) -> Cooperación (necesidad de negocio)
 Colaboración (interés mutuo)
 Coordinación alinea esfuerzos. Cooperación consigue la suma de
las partes. Colaboración explota sinergia.

P-S-R S-A-R

A-S-R
S-C-R



De cooperación a colaboración
 De banda de garaje a sinfonía – hace falta un conductor
 No pensamos en el trabajo instrumental de cada uno, sino en la
habilidad de colaborar con otros
 Desarrolla habilidades de colaboración individuales (responsabilidad,
cumplir con reglas y valores, preparación mental, actuar desde
perspectiva personal pero en interés del grupo)
 Desarrolla una “zona de colaboración”



Ingredientes para la colaboración
 Objetivos claros (valores, reglas, pensamiento a corto y largo plazo,
responsabilidad, feedback)
 Comunicación, participación (colaboración, respeto, escucha,
confianza, empatía)
 Cultura de colaboración (espacio, autonomía, auto-organización,
tolerancia a fallos, resolución de conflictos, no miedo, firmeza y
asertividad)



Coubicación



Herramientas de colaboración

 Espacio
 Coubicación
 Pizarras, papelógrafos, rotuladores, post-its, chinchetas, paneles…



Técnicas de colaboración

 Brainstorming / TGN
 Dot Voting, diagramas de afinidad
 Votaciones rápidas a mano alzada (si-medio-no, 1-2-3…)
 Daily Stand-Up
 J.A.D.


Comunidades de práctica


Comunidades de práctica
 Comunidad + tema + sitio
+ facilitador
 Problemas o intereses
comunes
 Compartir soluciones,
explorare opciones,
aprender, comunicarse…
 Aprendizaje
 Diseminación de
conocimiento inter-equipos



Consenso
 Clima de confianza, ganancia o
pérdida común
 No tomar personalmente ninguna
crítica o argumentación contra
nuestra posición
 Estar dispuesto a ceder deseos
personales respecto a bien común
(dilema del prisionero)



Consenso
 Integrar a todo el mundo en el
proceso desde el principio
 Información común
 Aprender a describir posturas
sin discutir otros puntos de
vista
 Escuchar. Tomar argumentos
como útiles, no como ataques
 Ser racional, no emocional



Silencio



La escucha activa
 No solo oir: atención total, intención de comprender, empatía
 Escuchar = comunicar
 Comunicación no verbal: proxémia, kinésica, paralenguaje…



Conflictos


Conflicto positivo
Si eres como la mayoría de las personas,
no te gusta el conflicto. Y la razón para ello
es simple: no te han enseñado nunca a
participar de forma fructífera en un
conflicto, así que típicamente piensas en
los conflictos como algo dañino, doloroso y
temible. Un conflicto puede ser las tres
cosas, pero también puede ayudarte a
completar tu misión laboral y tu visión
personal […] ¿Por qué dejar que un poco
de coraje profesional te aleje de conseguir
tus metas y sueños? Convierte al conflicto
en tu amigo.
- Susan M. Heathfield, “Top Ten Ways to
be happy at work”



Conflicto positivo
 “The Five Dysfunctions of a team” identifica el miedo al conflicto
como una de las razones por las que los equipos no avanzan.
 El conflicto no es algo “a eliminar” o “resolver”
 Debemos aprender a gestionar los conflictos de forma constructiva



Visiones encontradas


Asume intención positiva
“.....Aprendí a asumir siempre intención
positiva. Da igual lo que alguien haga o
diga, siempre asume intención positiva.
Te sorprenderá como toda tu concepción
de una persona o un problema se vuelve
muy diferente. Cuando asumes intención
negativa estás enfadado. Si eliminas el
enfado y asumes intención positiva, te
sorprenderás. No te volverás defensivo.
No gritarás. Estarás intentando
comprender y escuchar. "
- Indra Nooyi, Chairman y CEO de
Pepsico



Intención positiva
“Cuando nos centramos en clarificar lo
que observamos, sentimos y necesitamos
en lugar de diagnosticar o juzgar,
descubrimos la profundidad de nuestra
propia compasión”
– Marshall Rosenberg, Comunicación No
Violenta (CNV)



Asume intención positiva
 Empatía
 “Reframing”
 Elimina tanta negatividad
como sea posible
 Trata de argumentar la
postura del contrario – si no
puedes, consideras que es un
idiota
 Navaja de Occam –
explicación más simple
posible que asume lo mejor de
cada uno
 2-4% de la población son
psicópatas – cuidado!


“La compasión auténtica no es sólo una respuesta emocional, sino un
compromiso firme basado en la razón. Gracias a la firmeza de esta base, una
auténtica intención compasiva hacia otros no cambia incluso si estos se
comportan mal. La compasión genuina no está basada en nuestras
proyecciones y expectaciones, sino más bien en las necesidades del otro:
independientemente de si la otra persona es alguien cercano o un enemigo,
mientras esta persona desee la paz y la felicidad, así como superar el
sufrimiento, entonces sobre esta base desarrollamos auténtica preocupación
por su problema. Esto es compasión genuina.” – Dalai Lama


Estrategias ante conflictos
 Averiguar el auténtico
tema que se discute y
sus implicaciones
personales
 Evaluar las emociones en
juego y las
preocupaciones y miedos
personales
 Evaluar el nivel del
conflicto
 De-escalar nivel por nivel



Niveles de conflicto
1. Problema a resolver – colaboración, intercambio de información,
lenguaje abierto y basado en hechos
2. Desacuerdo – comienza a preocupar la protección personal, el
lenguaje empieza a ser cauto y sujeto a interpretación
3. Competición – el objetivo es ganar, el lenguaje incluye ataques
personales
4. Cruzada – pérdida del razonamiento, lenguaje ideológico
5. Guerra mundial – destruir al otro. Sin intercambio de información.,



De-escalar el conflicto
- Empatía. La
- Diplomacia
relación es más
“embajador”:
importante que
ideas de un
el problema
grupo a otro
- Seguridad - Negociar (si no
- Usar todos los
hay valores en
- Soporte y recursos
juego)
facilitación posibles para - Separa a las
- Establece mitigar el nivel partes y procura
- ermitir al
P
hechos de conflicto que no se hieran
otro resolver

Problema a resolver Desacuerdo Competición Cruzada Guerra mundial



Ejercicio / debate
 Un miembro del equipo se queja del
mal olor corporal y la falta de higiene
general de otro miembro del equipo.
¿Qué harías?



… Y a pesar de ello, conflicto
 Zanjar los conflictos en base a autoridad agrava los
conflictos (harmonía artificial)
 Analizar posibles causas ocultas
 Falta de competencia / confianza
 Falta de compromiso / sensación de equipo
 Falta de motivación / interés
 Medidas:
 Formación
 Team-building
 Reubicación
 Mediación por terceros



… Y a pesar de ello, conflicto
 Algunos conflictos pueden ser
“íntimos” y perdurables (69% de los
conflictos en matrimonios son
perpetuos – Dr. John Gottman,
estudio a lo largo de 30 años)
 El divorcio a veces arregla el
problema, pero solo a cambio de un
nuevo set de conflictos perpetuos
 Estudiar el ratio de relación positiva
frente a negativa (3 a 1 para
equipos sanos, 5 a 1 para equipos
de alto rendimiento) – reforzar los
aspectos positivos del equipo


Liderazgo



Manager: Command & Control



El ciclo de C&C
 No confías en el equipo
 Les dices lo que tienen que hacer
 Hacen lo que les dijiste, no lo que
pensaban que debían hacer
 Los resultados no son los que
esperabas, así que les vuelves a
decir lo que deben hacer, esta vez
con más detalle
 (repetir)



C&C
“El problema con el uso de poder
coercitivo es que solo aumenta la
resistencia. Y si tiene éxito, sólo lo tiene
mientras la fuerza exista, por lo que no es
orgánico. Sólo la persuasión y la
consecuente aceptación voluntaria son
orgánicas”
- Robert K. Greenleaf



Liderazgo
 No “gerencia”, no “supervisor”, no
“jefe”: Líder
 Mantener el equipo en marcha
 Dar soporte, ayuda, formación
 Eliminar impedimentos
 No es necesaria autoridad directa
sobre el equipo
 Anima a los equipos a localizar
problemas y explorar soluciones
 Pueden haber diferentes líderes
(técnico, cultural, gerencial…)



Liderazgo
“La gente quiere enrolarse. Quiere
participar. Aquel día, escuchando al
presidente, nadie dijo ‘vaya, ahora
encima tengo que hacer algo por mi país’.
[…] El hecho de que la gente quiere ser
liderada es lo que hace el propio concepto
del liderazgo posible”
– Tom de Marco, “Slack”



Command & Control

”Si quieres construir un barco, no
empujes a la gente a que recoja
madera, divida el trabajo y de
órdenes. En vez de eso,
enséñales a anhelar el vasto e
infinito océano”

-Antoine De Saint-Exupery



Lean Leadership

“El objetivo último del lider es conseguir que
sus subordinados puedan emplear sus
habilidades al máximo”
Ishikawa


Invisible y prescindible

“Un líder es mejor cuando la gente casi no se da cuenta de que existe.
Cuando el trabajo está hecho y los objetivos cumplidos, la gente dice:
‘lo hicimos nosotros’.” - Lao Tze


La labor del gerente
 Marcar el camino (objetivos, alineación, limitaciones)
 Alinear el esfuerzo individual con los intereses estratégicos
 Selección de personal y formación de equipos
 Proporcionar recursos, eliminar impedimentos
 Estudiar y mejorar el sistema en torno a los equipos
 Enseñar, clarificar objetivos, ofrecer alternativas


Ejercicio: Reglas Portfolio
Formar
Implementar Agile Carga de trabajo
Eliminar impedimentos
Motivar Mentor
Proteger al equipo Team development Ground-rules Ágiles

Meta-estructuras Evangelizar
Escuchar Restricciones
Mantener el proceso
Limitaciones
Objetivos Gestionar cambio
Coach Prácticas Ágiles Equipos
Conflictos Recursos Personas
Salarios, bonos
Contratación / despido Potenciar cultura corporativa
Liderar Coordinar
Mantener cultura corporativa
Visión sistémica
Contexto
Estructura

Gerente SM / Agile Coach

!
Portfolio Formar
Carga de trabajo Implementar Agile Evangelizar

Estructura Eliminar impedimentos Ground-rules Ágiles
Motivar
Meta-estructuras Proteger al equipo Team development
Mentor
Limitaciones Escuchar Coach Mantener el proceso
Objetivos Coordinar
Gestionar cambio
Restricciones Prácticas Ágiles
Contexto Visión sistémica
Recursos
Contratación / Equipos Conflictos Personas
despido
Salarios, bonos Liderar
Reglas
Definir y Potenciar Mantener cultura
cultura corporativa corporativa

Gerente SM / Agile Coach

Coaching



Agile Coach
 Convencimiento y aprecio hacia
las prácticas Ágiles
 Experiencia formando y
lanzando equipos
 Experiencia luchando contra
impedimentos corporativos
 Habilidad para convencer a
otros de los beneficios de las
prácticas Ágiles



Agile Coach
 Importa ideas y técnicas
profesionales de facilitación,
moderación, mediación,
resolución de conflictos
 Ayuda a equipos a convertirse
en equipos de alto rendimiento
 Ayuda a las personas a ver sus
posibilidades



Coach
 Más allá de las prácticas Ágiles: lleva al equipo a una búsqueda
deliberada, eufórica y constante del alto rendimiento.



Coaching
“Set your coaching tone to these frequencies: loving,
compassionate, and uncompromising.

There’s a trite, but true, saying in coaching: A friend
loves you just the way you are. A coach loves you too
much to let you stay that way.

Love them too much to let them stay as they are, and let
this be the seed of your uncompromising stance. Loving,
yes. Compassionate, yes. And 100% uncompromising.

We are building excellent agilists here. That’s what agile
coaches do. No namby-pamby, Kumbaya, fluffy stuff in
that.”

- Lyssa Adkins



Coaching

 “Las conversaciones con el Coach no
son como las conversaciones
diplomáticas y educadas en absoluto.
De hecho, son patentemente
desagradables. […] El Coach ayuda a
las personas a enfrentarse a aspectos
desagradables sobre sí mismos y sus
circunstancias”
 “Un amigo te quiere tal como eres. Un
Coach te quiere demasiado como para
dejar que sigas siendo así"



Caminos al Coaching
 Scrum Master  Scrum Lider  Agile Coach
 Desarrollador  Lider técnico  Agile Coach
 Jefe de Proyecto  Scrum Master  Agile Coach
 …¿Y el tuyo?



The evolution of the Scrum Master
“The Scrum
guy”
ScrumButt Scrum Agile Nirvana

- Schedule
meetings
- List
impediments



“The Scrum “Scrum
guy” Mom”

- Schedule - “I’ll take care of that”
meetings - Moderator
- List - Diagnoses &
impediments Decides
- Directly removes
impediments
- Team interface
- Evades conflict
(artificial harmony)
- Does not really trust
the team, still bossy



“The Scrum “Scrum True Scrum
guy” Mom” Master

- Schedule - “I’ll take care of that” - Trainer, mentor
meetings - Moderator - Facilitator
- List - Diagnoses & - Motivator
impediments Decides - Team gardener
- Directly removes - Involves everyone
impediments - Progressively delegates
- Team interface - Collaboration
- Evades conflict - Innovation
- Deals with Conflict
- Change agent
- Agile evangelist
- Leader


“The Scrum “Scrum True Scrum Scrum Sensei –
guy” Mom” Master Agile Coach

- Schedule - “I’ll take care of that” - Trainer, mentor - Listen
meetings - Moderator - Facilitator - Master silence
- List - Diagnoses & - Motivator - Ask
impediments Decides - Team gardener - Be a mirror
- Directly removes - Involves everyone
impediments - Progressively delegates
- Team interface - Collaboration
- Evades conflict - Innovation
- Deals with Conflict
- Change agent
- Agile evangelist
- Leader


“The Scrum Scrum Sensei –
guy” Agile Coach
ScrumButt Agile Nirvana

- Schedule - Listen
meetings - Master silence
- List - Ask
impediments - Be a mirror




Decide Sell Consult Participate Advice Inquire Delegate




Estimate
stories
Sprint
Length
Definition
of done
Team
composition
Business
strategy




Estimate
TEAM
stories
Sprint SM
Length
Definition PO
of done
Team Manager
composition
Business
Manager
strategy



Coach (leader?)
C&C
Estimate
TEAM
stories
Sprint SM
Length
Definition PO
of done
Team Manager
composition
Business
Manager
strategy



Errores clásicos
 Interferir y actuar en temas del  Cambios constantes, nuevas
equipo, controlar ideas cada día
 Buen rollismo, harmonía artificial,  Intentar igualar los equipos
“quiero que me quieran”  Prisas, impaciencia, frustración
 Evitar problemas y conflictos  Arrogancia (tengo todas las
 Intolerancia al fallo, falta de respuestas)
flexibilidad



Niveles de coach
 Individual
 Equipo
 Product
Owners /
gerentes
 Otros Coach



Coaching individual
 “Medio paso por delante”
 Confidencialidad y seguridad
 Planificado y acordado con
jefes de equipo / líderes /
gerentes
 Ofrece feedback



Coaching individual
 Abre con preguntas de
observación o invitación
 Escucha, observa y espera
 Pide argumentación. Recuerda
objetivos, prácticas, valores…
 Centra el problema mediante
preguntas. ¡No resuelvas el
problema!
 Pide alternativas, ideas,
planes…
 Acuerda las siguientes
acciones y su seguimiento


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