Modelos gestión cambio organizacional

UNIVERSIDAD YACAMBÚ
VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
INSTITUTO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO
DOCTORADO EN GERENCIA
MODELOS DE GESTIÓN DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Autor:
Daniel Romero
PGE-133-00009V
Barquisimeto, Marzo de 2015

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INTRODUCCIÓN
El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más
relevantes del proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto
el gerente como la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de
cambio en su entorno que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que
requieren de una plataforma mínima que asegure con éxito el cambio en la
organización. Sin embargo, acometer un proceso de gerencia del cambio no es tan
fácil como pudiera pensarse en un primer momento debido a la gran cantidad de
elementos que involucra, además de que para ello debemos estar completamente
seguros de que la organización pueda absorber los cambios y, muy particularmente,
que su talento humano comprenda su importancia y se comprometa de hecho en su
desempeño, teniendo presente que el mismo es un proceso continuo que hay que
tratarlo como tal y no como algo transitorio.
La sociedad se encuentra inmersa en un proceso de globalización, donde el
conocimiento viene siendo un eje transversal para la transformación, adaptación y
adecuación de los cambios que trae consigo, exigiendo así romper con estructuras
rígidas preponderante en las organizaciones y cede paso a la flexibilización, a la
incorporación de las nuevas tendencias para así generar procesos de innovación que
apunten al desarrollo integral, estratégico y sistémico de las organizaciones, por lo
que se Partiendo de esta preposición, las organizaciones deben prestar especial interés
en la gestión, apropiarse del conocimiento para lo cual es necesario fundamentarse en
los procesos de aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma
tal que las organizaciones se sientan comprometidas en el espíritu de la pertinencia
grupal, donde se entrelace los procesos investigativos dentro de las organizaciones, en
la cual se genere a su vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la
búsqueda de nuevos conocimientos, basados en la cooperación, la integración y la
participación de sus miembros, conectados a una red de valor agregados,
autodirigidos y de alto desempeño para la organización.

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COUCHING EMPRESARIAL
El coaching representa un cambio fundamental en la manera de pensar, y
conlleva un discurso que incluye conocimientos y saberes anteriores, por lo que tiene
un carácter multidisciplinar, ya que se basa en aportaciones tanto de la psicología
como de otras ciencias sociales. Los conocimientos y técnicas de aplicación en el
proceso, son una base importante al suponer herramientas en las que se apoya el
coach para liberar el potencial del coachee y llevarlo a su mejor nivel de resultados.
Según Du Toit (2007) el sentido que proporciona el coach durante el proceso,
asistiendo y facilitando las actividades del ejecutivo, permite eliminar los
impedimentos que le obstaculizan en el paso de una fase a otra. Y es a través de estas
distintas técnicas (según el modelo aplicado), como el coach puede darle sentido a la
función del directivo, para crear la realidad y las metas que desea conseguir. Por ello,
es importante conocer los distintos modelos de intervención del coaching ejecutivo,
ya que permiten entender mejor el grado de eficacia que se puede conseguir en el
proceso de coaching, y representan un reto para los coaches, pues dada la variedad de
modelos y metodologías de intervención, es necesario conocerlos para razonar sobre
cuales son más eficaces de aplicar y en qué casos.
EMPOWERMENT
Se puede entender que empowerment, es un proceso estratégico que busca una
relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza,
responsabilidad, autoridad y compromiso para servir mejor al cliente. En tal sentido,
indica Díaz (2005) empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento, y se
basa en capacitar para delegar poder y autoridad, a las personas y conferirles el
sentimiento de que son dueños de su propio trabajo olvidando las estructuras piramidales,

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impersonales y donde la toma de decisiones se hacía sólo en los altos niveles
de la organización.
Por otro lado Valdés (2005), expresa: El empowerment es donde se alcanzan
los beneficioso óptimos de la tecnología, los miembros, equipos de trabajo y la
organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la
tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y
llevar a cabo el negocio de la organización.(p.2).
Ambos autores sostienen que el empowerment es una nueva forma de
administrar, donde se capacita, se entrena a los empleados para darle responsabilidad
y poder para la toma de decisiones, además se comparte la información con todos
para que éstos entiendan la dirección de la empresa y respalden los objetivos y
funciones de la misma.
ACCOUNTABILITY
La accountability se puede definir como la rendición de cuentas refiere al
proceso mediante el cual los actores informan y/o exigen información por el uso de
los recursos para la consecución de un objetivo que les concierne. Esta rendición de
cuentas no siempre y no solo se refiere a lo financiero, sino también al conjunto de
recursos (humanos, simbólicos y materiales, entre otros), ordenados de una manera
concordante al logro del objetivo en cuestión.
Accountability significa fijar la responsabilidad por las propias acciones y los
resultados de dichas acciones. Esto denota que debe haber una rendición de cuentas
es decir, una especificación de lo que se ha hecho y los resultados que se han logrado
a alguna autoridad, ya sea un nivel superior en la jerarquía o alguna autoridad
externa. Esto puede incluir la presentación de informes a un supervisor de más alto

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rango dentro de una organización, a organizaciones de más alto nivel, o bien a
organismos fiscalizadores.
Goetz and Jenkins (2005), que describen la accountability como la relación
donde A rinde cuentas a B de algo, si A está obligado a explicar y justificar sus
acciones a B, o si A puede sufrir sanciones si su conducta, o su explicación sobre la
misma, no da la talla según B. Además, esta definición permite distinguir entre dos
dimensiones de accountability a las que en inglés suele llamarse answerability y
enforceability (Goetz and Jenkins 2005; Newell and Bellour 2002b). Answerability
(obligación de dar respuesta y derecho a obtenerla) tiene que ver con la obligación de
dar información sobre las acciones de uno, así como justificar su idoneidad y
corrección. Por otro lado, enforceability (capacidad de exigir o hacer cumplir) está
relacionada con la capacidad de llevar a cabo una acción cuando falla la
accountability o las reglas de juego establecidas, incluyendo el acceso a mecanismos
de corrección y penalización. Ambos componentes de la accountability pueden
relacionarse con formas más débiles o fuertes de la misma, en cuanto a los
mecanismos de sanción que incluyen.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
El diseño de Sistemas de Gestión de la Calidad constituye un cambio
organizacional importante para cualquier entidad en cualquier latitud. Las
organizaciones buscan el cambio para arribar a un estado deseado en el futuro en el
cual los indicadores que definen su desempeño, le proporcionen una posición que les
permita sobrevivir y desarrollarse entre las muchas organizaciones similares o
diferentes que también se encuentran enfrascadas en esta contienda. El factor humano
continúa siendo decisivo en los procesos de cambio, por lo tanto requiere disponer de
las condiciones necesarias que faciliten el desarrollo pleno de su potencial, para
concretar correctamente las estrategias diseñadas en la organización, de forma que
pueda contribuir mejor a la obtención de resultados de calidad y a la mejora continua
del desempeño.

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En lo referente a la aplicación de esquemas o herramientas de calidad en la
investigación se encuentran las primeras referencias europeas en el año 1987 pero
según explica Alonso (2005) refieren al esquema Aseguramiento de la Calidad. En
este sentido se empieza a observar la aplicación de las normas ISO 9000 e ISO
17025, pero no se detecta la implementación de los conceptos de la Calidad Total:
eficiencia en todas las funciones de la organización, efecto derrame sobre los
stakeholders, participación espontánea y positiva del personal, y una cultura
empresarial basada en el respeto al ser humano, entre otros.
REINGENIERIA
La reingeniería es un método mediante el cual, en función de las necesidades
del cliente, se rediseñan radicalmente los procesos principales de negocios, de
principio a fin, con el objetivo de alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. La Reingeniería
implica un cambio radical en la forma de concebir las organizaciones, ya que éstas
dejan de observarse como funciones, divisiones, tareas o productos, para ser
visualizadas en términos de procesos.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio, cuestionando
sus principios fundamentales y la forma en que éste opera. La Reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar la empresa; su éxito no se basa en mejorar
lo existente sino en olvidar cómo se hacían las cosas y diseñarlas de nuevo. Se dice
que la Reingeniería es “voltear la página anterior e iniciar una en blanco.”
Hammer y Champy (1995) explican que, la reingeniería analiza el proceso, lo
observa completo desde que se reciben los primeros insumos hasta una salida que,
por principio básico, debe tener valor para el cliente. Aunque las tareas individuales
son importantes para el desarrollo del proceso completo, ninguna de ellas es
importante si el proceso global no funciona; ninguna de ellas importa si el cliente no

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recibe el producto final esperado en tiempo y forma. El proceso de reingeniería
cambia las preguntas “¿cómo, cuándo, dónde y con quién?” y antepone la pregunta
“¿Por qué?” Aquí se cambia radicalmente la pregunta “¿Cómo podemos mejorar lo
que ya estamos haciendo?” por “Lo que estamos haciendo, ¿ es lo correcto?” Hacer
estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tácticas y los supuestos en
que descansa el manejo de sus negocios.
CULTURA ORGANIZACIONAL
La sociedad se encuentra inmersa en un proceso de globalización, donde el
conocimiento viene siendo un eje transversal para la transformación, adaptación y
adecuación de los cambios que trae consigo, exigiendo así romper con estructuras
rígidas preponderante en las organizaciones y cede paso a la flexibilización, a la
incorporación de las nuevas tendencias para así generar procesos de innovación que
apunten al desarrollo integral, estratégico y sistémico de las organizaciones, por lo
que se debe afianzar el conocimiento dentro de la cultura organizacional.
En el mismo orden de ideas , las organizaciones deben prestar especial interés
en la gestión, apropiarse del conocimiento no sólo extra institucional, sino de los
saberes intra institucional, para lo cual es necesario fundamentarse en los procesos de
aprender, desaprender, aprehender y transferir los saberes, de forma tal que las
organizaciones se sientan comprometidas en el espíritu de la pertinencia grupal,
donde se entrelace los procesos investigativos dentro de las organizaciones, en la cual
se genere a su vez un ambiente propicio que incentive, fomente y permita la búsqueda
de nuevos conocimientos, basados en la cooperación, la integración y la participación
de sus miembros, no sólo como un ente individual sino como un todo; donde se
mezcle el sujeto y el objeto en una sola visión, hacia una meta común, que no solo es
la sustentabilidad económica de la empresa, sino que la visión sea más amplia y
enlace estos conceptos con la sociedad y el entorno de la organización.

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Y es en este punto donde es importante definir cultura organizacional, donde
Salazar y otros (2.009), sostienen lo siguiente:
El clima organizacional ejerce una significativa influencia en la cultura
de la organización. Esta comprende el patrón general de conductas,
creencias y valores compartidos por los miembros de una organización.
Los miembros de la organización determinan en gran parte su cultura y,
en este sentido, el clima organizacional ejerce una influencia directa,
porque las percepciones de los individuos determinan sustancialmente las
creencias, mitos, conductas y valores que conforman la cultura de la
organización. La cultura en general abarca un sistema de significados
compartidos por una gran parte de los miembros de una organización que
los distinguen de otras. (p. 5)
De manera que resumiendo la cultura organizacional ésta abarcaría de manera
sistémica todos los procesos inherentes de la organización, es decir, la concepción de
valores y creencias compartidas por cada uno de los integrantes de la misma, siendo
así la cultura organizacional la identidad propia de cada organización; parafraseando
a los autores antes mencionados, éstos hacen hincapié en que la cultura
organizacional contribuye a la competitividad del entorno empresarial.
SEIS SIGMA
El Seis Sigma es una filosofía de la calidad que permite reducir la variación en
los procesos y productos e impactar la satisfacción de los clientes. Pande y Holpp
(2002) definen el Seis Sigma como una técnica que utiliza herramientas de gestión de
calidad y estadística para reducir la variación en los procesos y productos, y busca
aumentar la satisfacción de las necesidades de los clientes y disminuir los costos de
operación.
Generalmente es utilizada por grandes compañías a escala mundial por los
cambios en la dirección, los procesos, la cultura organizacional y las inversiones que
implica su implementación como filosofía de negocio. Es una estrategia enfocada al
cliente que, basada en hechos y datos, intenta alcanzar un nivel de la calidad tal en los
procesos que reduzca la cantidad de defectos y minimice su variabilidad, lo cual

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permite efectuar mejoras de desempeño planificadas y aumentar la eficiencia.
Gutiérrez y otros (2009).
El término Seis Sigma puede ser definido como una medida estadística que
describe la satisfacción de los clientes, el desempeño de un proceso o producto, e,
inclusive, un sistema de dirección para buscar un liderazgo sostenible en el mercado y
un desempeño de clase mundial, Para identificar el nivel de Seis Sigma de una
organización, se utiliza una medida de desempeño denominada Defectos por Millón
de Oportunidades (DPMO), la cual puede ser usada como referente de comparación
de calidad y defectos de empresas de diferentes tamaños y características9. A
continuación, se presenta la cantidad DPMO por nivel sigma que pueden alcanzarse
en las empresas.
GERENCIA DE RELACIONES CON EL CLIENTE (CRM)
CRM (Customer Relationship Management), en su traducción literal, se
entiende como la Gestión sobre la Relación con los Consumidores, pero es tan
genérico como toda frase en inglés traducida al español. Pero para su mejor
comprensión básicamente se refiere a una estrategia de negocios centrada en el
cliente.
Según Don Alfredo De Goyeneche, en su publicación en la revista Economía
y Administración de la Universidad de Chile, se refiere a que en "CRM estamos
frente a un modelo de negocios cuya estrategia está destinada a lograr identificar y
administrar las relaciones en aquellas cuentas más valiosas para una empresa,
trabajando diferentemente en cada una de ellas de forma tal de poder mejorar la
efectividad sobre los clientes". En resumen ser más efectivos al momento de
interactuar con los clientes.
De acuerdo a la definición de Microsoft Corporation, la misión de los sistemas
destinados al “Manejo, administración o gestión de la relación con los clientes”,

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REFERENCIAS
Alonso, María (2002). Normas para elaboración de trabajos de investigación.
Universidad Yacambú. Barquisimeto, Venezuela.
Du Toit, A. (2007). Making sense through coaching, Journal of Management
Development, Vol. 26, Nº 3.
DÍAZ, Jordi. (2005). Una Explicación del Concepto. Documento en línea.
Consultado el 28 de Febrero de 2015. Disponible en:
http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm
Goetz, A. M. & Jenkins, R. (2005) Reinventing accountability: making democracy
work for human development, Palgrave Macmillan.
González, A. González, Fernando (2006). Seis Sigma para gerentes y directores.
1ª ed. España: Libros En Red. Colección Negocios, Empresa
y Economía.
Hammer, M y Champy, J. (1995) “Reingeniería”. 7° edición, 226, Ed. Norma.
Herrera, C (2005) Gestión de relaciones con el cliente (CRM). Documento en línea.
Consultado el 01de Marzo de 2015. Disponible en:
http://www.adictosaltrabajo.com/tutoriales/tutoriales.php?pagina=crm1
Lee, Heeseok; Choi, Byounggu (2003). Knowledge Management Enablers,
Processes, and organizational Performance: An Integrative View and Empirical
Examination. Journal of Management Information Systems, 20 (1): 179-228.
Newell, P. & Bellour, S. (2002b) Mapping accountability: origins, contexts and
implications for development IDS Working Paper No. 168. University of
Sussex, UK, Institute of Development Studies (IDS).
Nonaka, Ikujiro. Takeuchi, Hirotaka (1995). The Knowledge-Creating Company.
Nueva York, NY-EEUU: Oxford University Press

12
Pande, Peter y Holpp, Larry (2002) ¿Qué es Seis Sigma?. 1ª ed. Aravaca (Madrid):
Mc Graw Hill.
Salazar, J. y Otros (2.009). Clima y cultura organizacional: dos componentes
esenciales en la productividad laboral. [Documento en línea]. Acimed, 20 (4)
Disponible en: http://scielo.sld.cu/scielo.php?pid=S1024-
94352009001000004 &script=sci_arttext. [Consulta: 2015, Febrero 28]
Sabherwal, Rajiv; Sabherwal, Sanjiv (2005). Knowledge Management Using
information Technology: Determinants of Short-Term Impact on Firm Value.
Decision Sciences, 36: 531-567

13
VALDÉS, Elisa. (2000). Empowerment. Documento en línea. Consultado el 28 de
Febrero de 2015. Disponible en:
http://www.mailxmail.com/curso/empresa/capitalhumano.htm

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