1. MODELOS DE GESTIÓN
DE LA CALIDAD
ORIENTADOS A LA
EXCELENCIA

2. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS
DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

3. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS
MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

4. LOS MODELOS DE EXCELENCIA MÁS RELEVANTES
- PREMIO DEMING. Japón 1951 (Taguchi e Ishikawa)
- PREMIO MALCOLM BALDRIGE, USA 1987
- MODELO EFQM. 16 países europeos, 1991
- MODELO IBEROAMERICANO, 1999
- MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
TIENEN CARACTERÍSTICAS COMUNES. DIFIEREN EN LA ESTRUC-TURA
Y DINÁMICA DEL MODELO

5. CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (1)
1. MODELOS
NO PRESCRIPTIVOS (voluntarios)
PUEDEN SER
NORMATIVOS
NO NORMATIVOS
2. ENFOQUE GLOBAL EQUIVALENTE A LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL (TQM): ESTRATEGIAS DE GESTIÓN GLOBAL QUE INCLUYE
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD COMO UNA DE SUS PARTES
3. SE AMPLÍAN LOS CONCEPTOS E ITEMS DE LOS MODELOS DE SGC
ORIENTADOS A LA CERTIFICACIÓN
- CONSIDERACIÓN DE BENEFICIOS, COSTES, RIESGOS
- “CLIENTE” EXTERNO E INTERNO
UNA DE LAS “PARTES INTERESADAS”
4. PIVOTAN EN LA AUTOEVALUACIÓN Y PROCESOS DE MEJORA CON-TINUA
5. NO INCLUYEN AUDITORÍAS (propiamente dichas), AUNQUE PUEDEN
EXISTIR EVALUACIONES (verificaciones) EXTERNAS

6. CARACTERÍSTICAS DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA (2)
6. ORIENTADOS PRIMARIAMENTE A OTORGAR PREMIOS (reconocimiento
de la excelencia empresarial) O SÓLO A LA MEJORA
7. NO TIENEN COMO META LA CERTIFICACIÓN (acreditación) IMPLÍCITA
EN LAS NORMAS ISO 9001 : 2000
8. TIENEN COMO OUTPUT UNA PUNTUACIÓN (ej. 735 /1000) QUE CONLLEVA
RANKINGS, PREMIOS

7. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (1)
ORIENTACIÓN
HACIA LOS
RESULTADOS
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
Y OTRAS PARTES
INTERESADAS
LLIIDDEERRAAZZGGOO
CONSTANCIA
EN LOS
OBJETIVOS
DESARROLLOS E
IMPLICACIÓN
DE LAS PERSONAS
EFICACIA EFICIENCIA
GESTIÓN POR
PROCESOS
Y HECHOS

8. CONCEPTOS FUNDAMENTALES DE LA EXCELENCIA EMPRESARIAL (2)
AAPPRREENNDDIIZZAAJJEE
IINNNNOOVVAACCIIÓÓNN
MEJORA
CONTINUA
DESARROLLO
DE
ALIANZAS
RESPONSABILIDAD
SOCIAL

9. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA ISO 9004 : 2000

10. CARACTERÍSTICAS GENERALES DEL MODELO EFQM (e iberoamericano)
- MODELO NO PRECEPTIVO ORIENTADO A LA EXCELENCIA DE
LAS ORGANIZACIONES
- BASADO EN EL CONCEPTO DE LA CALIDAD TOTAL
EL ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD DEL PRODUCTO ES SÓLO
UNO DE LOS ASPECTOS A CONSIDERAR (no el único)
- SISTEMA DE AUTOEVALUACIÓN (revisión por agentes verificadores)
EXTERNA BASADO EN CRITERIOS
CRITERIOS DE AGENTES → ¿cómo se gestiona?
CRITERIOS DE RESULTADOS → ¿qué se consigue?

11. ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (1)
11 LIDERAZGO PARA
- SATISFACER LAS NECESIDADES / EXPECTATIVAS DE LOS CLIENTES
- ALCANZAR LOS RESULTADOS
22 ORGANIZACIÓN EFICAZ DE LOS PROCESOS
33 INNOVAR
APRENDER
MEJORAR
DE FORMA CONTINUA

12. ESENCIAS DEL MODELO EFQM (e iberoamericano) (2)
44 FACTOR HUMANO
- ÉXITO
- IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
- MEJORES MEDIDAS CORRECTORAS
- IMAGEN ORGANIZATIVA: ESTÁN SITUADOS EN LOS PUESTOS
DE PRIMERA LÍNEA
- CONTACTO DIRECTO CON LOS CLIENTES

13. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (1)
- BASADO EN NUEVE CRITERIOS
- CINCO SON “AGENTES FACILITADORES”
- CUATRO SON DE “RESULTADOS”
- ORGANIZACIÓN
CRITERIOS
PARA
EVALUAR
LA EXCELENCIA
REQUISITOS DE CALIDAD
- ESTRUCTURA
SUBCRITERIOS
PARA
CADA CRITERIO
ÁREAS A ABORDAR
PARA CADA SUBCRITERIO
ENTRAMADO DE CRITERIOS CON DIFERENTES PONDERACIONES
PARA CADA UNO

14. MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN FOUNDATION FOR
QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios
Implicación Personal
Interactuación
Refuerzo
Impulso del cambio
Necesidades y expectativas
Desarrollo
Comunicación y Despliegue
Impulso del cambio
Recursos Humanos
Implicación y Diálogo
Recompensa, Conocimiento y
Atención
Gestión de Alianzas y Recursos
Infraestructuras y Tecnología
Gestión de la
información y conocimiento
Diseño y Gestión Sistemática
Mejoras
Diseño y Desarrollo de productos
Gestión y Mejora de las relaciones con
clientes
Resultados de Percepción
Resultados de Rendimiento

15. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (2)
MMOODDEELLOO EEUURROOPPEEOO
PERSONAS
9%
POLÍTICA Y
ESTRATEGIA
8%
ALIANZAS Y
RECURSOS
9%
LIDERAZGO
10%
RESULTADOS
EN PERSONAS
9%
RESULTADOS
EN CLIENTES
20%
RESULTADOS
SOCIALES
8%
PROCESOS
15%
RESULTADOS
CLAVE
15%
AGENTES FACILITADORES R E S U L T A D O S
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE

16. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (3)
MMOODDEELLOO IIBBEERROOAAMMEERRIICCAANNOO
RESULTADOS
CLIENTES
110
RESULTADOS
PERSONAS
90
RESULTADOS
SOCIEDAD
90
110
INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
POLÍTICA Y
ESTRATEGIAS
100
DESARROLLO
PERSONAS
140
RECURSOS Y
ASOCIADOS
100
140
CLIENTES
120
RESULTADOS
GLOBALES
LIDERAZGO
Y
ESTILO
DE
GESTIÓN
PROCESOS FACILITADORES R E S U L T A D O S

17. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (4)
DIFERENCIAS MÁS SIGNIFICATIVAS DEL MODELO IBEROAMERICANO
- “PROCESOS” EN LUGAR DE “AGENTES” FACILITADORES
- LOS CLIENTES COMO FACILITADORES
- MAYOR PESO ESPECÍFICO DEL IDERAZGO
- LIDERAZGO (10% → 14%)
- RESULTADOS SOCIALES (6% → 9%)
- MENOR PESO ESPECÍFICO DE
- RESULTADOS EN CLIENTES (20% → 11%)
- RESULTADOS GLOBALES (15% → 11%)

18. ESTRUCTURA DEL MODELO EFQM (iberoamericano) (5)
LOS RESULTADOS EXCELENTES RESPECTO A:
- RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN (15%)
- CLIENTES (20%)
- PERSONAS INVOLUCRADAS (9%)
- SOCIEDAD (6%)
SE LOGRAN MEDIANTE UN LIDERAZGO (10%)
QUE DIRIJA E IMPUSE:
- LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)
- LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN (9%)
- LAS ALIANZAS Y RECURSOS (9%)
- LOS PROCESOS (15%)

19. GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (1)
FUNDAMENTOS PARA EVALUAR CADA CRITERIO
EESSQQUUEEMMAA LLÓÓGGIICCOO RREEDDEERR (SEMEJANTE AL CÍRCULO DE DEMING)
DETERMINAR LOS
RESULTADOS
A LOGRAR
DESPLEGAR
LOS
ENFOQUES
EVALUAR Y
REVISAR LOS
ENFOQUES Y
EL DESPLIEGUE
PLANIFICAR
LOS
ENFOQUES

20. GESTIÓN EN EL MODELO EFQM (2)
EESSQQUUEEMMAA LLÓÓGGIICCOO RREEDDEERR
EENNFFOOQQUUEE
DDEESSPPLLIIEEGGUUEE
REVISIÓN
EVALUACIÓN
RREESSUULLTTAADDOOSS
LO PLANIFICADO EN EL CAMINO A LA EXCELENCIA, QUE DE-BERÁ
SER SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO, ESTAR INTEGRA-DO
EN POLÍTICAS, ESTRATEGÍAS Y OTROS ENFOQUES
DESARROLLO DEL ENFOQUE. APLICACIONES TEMÁTICAS
MONITORIZACIÓN Y CONTROL DEL ENFOQUE Y DESPLIEGUE
HACIA LA MEJORA (e innovaciones) CON ACTIVIDADES DE
APRENDIZAJE ASOCIADAS
LOGROS DE LA ORGANIZACIÓN EN ÁREAS RELEVANTES
(como consecuencia del enfoque y despliegue)
DEBERÁN MOSTRAR:
GRADO DE CONSECUENCIAS DE LOS OBJETIVOS (eficacia)
TENDENCIAS
RENDIMIENTOS (eficacia)
etc.

21. EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (1)
CCRRIITTEERRIIOO 11 LIDERAZGO (10%)
LOS LÍDERES DEBEN: - DESARROLLAR Y FACILITAR LA CONSECUCIÓN DE LA MISIÓN,
DIVISIÓN Y OBJETIVOS
- GENERAR VALOR QUE GARANTICE EL ÉXITO A LARGO PLAZO
- IMPLANTAR LAS ACCIONES NECESARIAS
- IMPLICAR AL PERSONAL
SSUUBBCCRRIITTEERRIIOOSS
1.a DESARROLLO DE LA MISIÓN (visión) Y VALORES, ACTUANDO COMO MODELOS DE REFE-RENCIA
EN LA CULTURA POR LA EXCELENCIA
1.b IMPLICACIÓN DEL PERSONAL
ÁREAS ………………………………….
ÁREAS ………………………………….
1.c IMPLICACIÓN DEL CLIENTE, PARTNERS Y REPRESENTATNES SOCIALES
ÁREAS ………………………………….
1.d MOTIVACIÓN, APOYO Y RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS
ÁREAS ………………………………….

22. EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (2)
CCRRIITTEERRIIOO 22 POLÍTICA Y ESTRATEGIA (8%)
IMPLANTACIÓN DE LA MISIÓN (visión) POR LA ORGANIZACIÓN MEDIANTE UNA
ESTRATEGIA CENTRADA EN LOS GRUPOS DE INTERÉS Y APOYADA POR POLÍ-
TICAS, OBJETIVOS, PLANES Y PROCESOS
SSUUBBCCRRIITTEERRIIOOSS
2.a NECESIDADES Y EXPECTATIVAS ACTUALES Y FUTURAS DE LOS GRUPOS DE INTERÉS
COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIA
ÁREAS ………………………………….
2.b LA INFORMACIÓN COMO FUNDAMENTO DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
2.c DESARROLLO, REVISIÓN Y ACTUALIZACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….
2.d DESPLIEGUE DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS A TRAVÉS DE PROCESOS
ÁREAS ………………………………….
2.e COMUNICACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA POLÍTICA Y ESTRATEGIAS
ÁREAS ………………………………….

23. EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (3)
CCRRIITTEERRIIOO 55 PROCESOS (15%)
DISEÑO, GESTIÓN Y MEJORA DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN PARA
- APOYAR SU POLÍTICA Y ESTRATEGIA
- SATISFACER AL CLIENTE Y OTRAS PARTES INTERESADAS
- GENERAR VALOR
SSUUBBCCRRIITTEERRIIOOSS
5.a DISEÑO Y GESTIÓN SISTEMÁTICA DE LOS PROCESOS
5.b MEJORA E INNOVACIÓN DE LOS PROCESOS
ÁREAS ………………………………….
ÁREAS ………………………………….
5.c DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS BASADOS EN NECESIDADES Y EXPECTA-TATIVAS
DE LOS CLIENTES
ÁREAS ………………………………….
5.d PRODUCCIÓN, DISTRIBUCIÓN Y SERVICIOS DE ATENCIÓN DE LOS PRODUCTOS
ÁREAS ………………………………….
5.e GESTIÓN Y MEJORA DE LAS RELACIONES CON LOS CLIENTES
ÁREAS ………………………………….

24. EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (4)
CCRRIITTEERRIIOO 66 RESULTADOS EN LOS CLIENTES (20%)
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS
CLIENTES EXTERNOS
SSUUBBCCRRIITTEERRIIOOSS
6.a MEDIDAS DE PERCEPCIÓN
6.b INDICADORES DE RENDIMIENTO
ÁREAS ………………………………….
ÁREAS ………………………………….
NOTA: SUBCRITERIOS IGUALES PARA:
CRITERIO 7: RESULTADOS EN LAS PERSONAS
CRITERIO 8: RESULTADOS EN LA SOCIEDAD

25. EJEMPLOS DE CRITERIOS DEL MODELO EFQM (5)
CCRRIITTEERRIIOO 99 RESULTADOS CLAVE
LOGROS ALCANZADOS POR LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON LOS
RESULTADOS CLAVE
SSUUBBCCRRIITTEERRIIOOSS
9.a RESULTADOS CLAVE EN EL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
ÁREAS ………………………………….
9.b INDICADORES CLAVE DEL RENDIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN
ÁREAS ………………………………….

26. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (1)
TARJETA “EXPLORADOR DE OPORTUNIDADES”
(pathfinder card)
OUTPUT CUALITATIVO
- DEFINICIÓN DE PUNTOS FUERTES / DÉBILES
- OPORTUNIDADES DE MEJORA
A
MATRIZ DE PUNTUACIÓN REDER
OUTPUT CUANTITATIVO
- PUNTUACIÓN REDER
B

27. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (2)
TARJETA “EXPLORADOR A DE OPORTUNIDADES”
- ÁMBITO DE LA AUTOEVALUACIÓN CUALITATIVA (no puntuación)
- SE TRATA DE UNA SERIE DE PREGUNTAS BASADAS EN LA LÓGICA
REDER PARA CADA CRITERIO Y SUBCRITERIO
- OBJETIVOS:
(1) IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORA
(2) APOYO A LOS PLANES DE MEJORA
- CONSTITUYE UNA GUÍA NO PRESCRIPTIVA QUE INDICA A LAS ORGA-NIZACIONES
EL CAMINO A LA EXCELENCIA

28. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (3)
CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (1)
ENFOQUE DESPLIEGUE
¿ESTÁ FUNDAMENTADO?
¿SE CENTRA EN LOS CLIENTES?
¿APOYA LA ESTRATEGIA?
¿SE SOSTIENE EN EL TIEMPO?
¿ES INNOVADOR?
¿ES FLEXIBLE?
¿SE PUEDE MEDIR?
¿ESTÁ IMPLANTADO EN TODAS LAS ÁREAS?
¿ESTÁ IMPLANTADO A PLENA CAPACIDAD?
¿ESTÁ LOGRANDO BENEFICIOS?
¿ES SISTEMÁTICO?
¿SE ENTIENDE Y SE ACEPTA?
¿SE PUEDE MEDIR?

29. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (4)
CUESTIONES CLAVE EN CADA HITO DEL REDER (2)
EVALUACIÓN Y REVISIÓN RESULTADOS
¿SE MIDE SU EFECTIVIDAD?
¿PROPORCIONA OPORTUNIDADES?
¿SE COMPARA CON OTRAS ORGANI-ZACIONES
Y CON EL MEJOR?
¿HAY MEJORAS DEPENDIENDO DE
RESULTADOS Y APRENDIZAJES?
¿HAY RESULTADOS PARA TODOS LOS
GRUPOS DE INTERÉS?
¿MIDEN LOS RESULTADOS LOS ENFOQUES
Y LOS DESPLIEGUES?
¿MUESTRAN TENDENCIAS?
¿HAY OBJETIVOS? ¿SE ALCANZAN?
¿SE REALIZAN COMPARACIONES CON OTRAS
ORGANIZACIONES?
¿MUESTRAN UNA RELACIÓN CAUSA-EFECTO
CON LOS ENFOQUES?
¿MIDEN LOS RESULTADOS UN CONJUNTO
EQUILIBRADO DE FACTORES PARA LA SITUA-CIÓN
PRESENTE Y FUTURA?

30. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (5)
MATRIZ B DE PUNTUACIÓN REDER
- OUTPUT CUANTITATIVO DE LA AUTOEVALUACIÓN
- OBJETIVO: ASIGNAR UNA PUNTUACIÓN FINAL A LA ORGANIZACIÓN
PARA PRESENTARSE AL PREMIO; BENCHMARKING, etc.
- DESCRIPCIÓN:
- ASIGNACIÓN DE PESOS ESPECÍFICOS A CADA UNO DE LOS NUEVE
CRITERIOS (según modelo)
- ASIGNACIÓN DEL MISMO PESO ESPECÍFICO INTERNO A CADA SUB-CRITERIO,
CON EXCEPCIONES:
- RESULTADOS EN LOS CLIENTES
- RESULTADOS EN LAS PERSONAS
- RESULTADOS EN LA SOCIEDAD
- COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN
75%
75%
25%
25%
25%
75%
A
(percepción)
B
(indicadores)

31. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (6)
EJEMPLOS DE AUTOEVALUACIÓN CUANTITATIVA
ENFOQUE (por cada criterio y subcriterio)
• SÓLIDAMENTE FUNDAMENTADO
- LÓGICA CLARA
- PROCESOS BIEN DEFINIDOS Y DE-SARROLLADOS
- ORIENTADO A LAS NECESIDADES
SIN EVIDENCIA
O
ANECDÓTICA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
PATENTE
EVIDENCIA
TOTAL
• INTEGRADO
- APOYO A LA ESTRATEGIA
- VINCULADO A OTROS ENFOQUES
(si es apropiado)
SIN EVIDENCIA
O
ANECDÓTICA
ALGUNA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
EVIDENCIA
PATENTE
EVIDENCIA
TOTAL
PUNTUACIÓN
ENFOQUE 0 25 50 75 100

32. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (7)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (1)
CRITERIOS AGENTES FACILITADORES
11
1a 22
40
39
40
1b
1c
1d
22
2a 12
2b 18
33
3a 42
55
35
80
18
3b
3c
3d
44
4a 60
43
48
23
18
4b
4c
4d
55
5a 48
57
22
56
45
5b
5c
5d
3e 4e 5e
141 30 230 192 228
35.2 15.0 46.0 38.4 45.6
CCRRIITTEERRIIOO NNº
SUBCRITERIOS
Σ SUBCRITERIOS
PUNTUACIÓN
(media de subcriterios)

33. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (8)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (2)
CRITERIOS DE RESULTADOS
66
6a 37 x 0.75
6b 61 x 0.25
77
7a 18 x 0.75
7b 63 x 0.25
88
8a 35 x 0.25
8b 13 x 0.75
99
9a 40 x 0.50
9b 40 x 0.50
43.0 29.2 18.5 40.0
CCRRIITTEERRIIOO NNº
SUBCRITERIOS
PUNTUACIÓN
(suma)

34. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN DEL MODELO EFQM (9)
EJEMPLO DE COMPILACIÓN DE LA PUNTUACIÓN (3)
1º LIDERAZGO
2º POLÍTICA / ESTRATEGIA
3º PERSONAS
4º ALIANZAS / RECURSOS
5º PROCESOS
6º RESULTADOS EN CLIENTES
7º RESULTADOS EN PERSONAS
8º RESULTADOS EN SOCIEDAD
9º RESULTADOS CLAVE
35.2
20.0
46.0
38.4
45.6
43.0
29.2
18.5
40.0
x 1.0
x 0.8
x 0.9
x 0.9
x 1.4
x 2.0
x 0.9
x 0.6
x 1.5
P U N T O S
35.2
16.0
41.4
34.5
63.8
86.0
26.2
11.1
60.0
100
80
90
90
140
200
90
60
150
PUNTOS
PARCIALES
FACTOR
FINALES POSIBLES
C R I T E R I O S
RESULTADOS FACILITADORES
TTOOTTAALL 337744..2200 11000000

35. PROCESO GENERAL DE APLICACIÓN DEL MODELO EFQM
11 ADAPTACIÓN CUIDADOSA Y RESPETUOSA DEL MODELO A LA
ORGANIZACIÓN (ej. áreas a abordar en cada subcriterio)
22 DIFUSIÓN DEL MODELO ENTRE TODO EL PERSONAL
FORMACIÓN + IMPLICACIÓN
33 AUTOEVALUACIÓN
- DESCRIBIR EVIDENCIAS
- DEFINIR PUNTO FUERTES Y DÉBILES Y OPORTUNIDADES
DE MEJORA
- PUNTUACIÓN
44 VERIFICACIÓN EXTERNA (personal especializado con experien-cia
en el modelo)
PRESENTACIÓN AL PREMIO
MEJORA CONTINUA DE LA ORGANIZACIÓN

36. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (1)
NO PROPORCIONA PROPORCIONA
UN PROBLEMA DE ACCIÓN
UN CONJUNTO DE HERRAMIENTAS
PARA LA MEJORA
UN INSTRUMENTO DE MOTIVACIÓN
UN MARCO PARALA CERFIFICACIÓN
UNA FORMA DE ENTENDER LA
CALIDAD TOTAL
UN MARCO CONCEPTUAL COMÚN
QUE PERMITE COMPARACIÓN Y
COMPETITIVIDAD (premio)
UNA GUÍA PARA EL AUTODIAGNÓS-TICO
UN INSTRUMENTO PARA ESTRUCTU-RAR
LAS ÁREAS A MEJORAR

37. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (2)
DISTINCIÓN ENTRE
MODELO ISO MODELO EFQM
ASEGURAMIENTO
DE LA CALIDAD
GESTIÓN DE LA
CALIDAD TOTAL
PARTE DE LA GESTIÓN DE LA
CALIDAD ENFOCADA A PRO-PORCIONAR
CONFIANZA EN
QUE SE CUMPLEN LOS REQUI-SITOS
DE CALIDAD
ISO 9000 : 2000
FORMA DE GESTIÓN DE UNA
ORGANIZACIÓN CENTRADA
EN LA CALIDAD BASADA EN
LA PARTICIPACIÓN DE TODOS
SUS MIEMBROS. PRETENDE
UN ÉXITO A LARGO PLAZO
MEDIANTE LA SATISFACCIÓN
AL CLIENTE Y BENEFICIIOS
PARA TODOS LOS MIEMBROS
DE LA ORGANIZACIÓN Y PARA
LA SOCIEDAD
ISO 8402 : 1995
(no se incluye este término en
las ISO 9000 : 2000)

38. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (3)
DISTINCIÓN ENTRE
ASEGURAMIENTO DE LA
CALIDAD
GESTIÓN DE LA CALIDAD
TOTAL
MODELO
OBJETIVO
ENFOQUE
ALCANCE
CARÁCTER
CONSECUCIÓN
ISO 9000
PROPORCIONAR CONFIANZA
CUMPLIMIENTO DE REQUISITOS
PROCESOS DE PRODUCCIÓN Y
ALGUNOS SERVICIOS DE APOYO
SISTEMÁTICO, REVISABLE Y
PREVENTIVO
SE PUEDE CONSEGUIR
EFQM, MALCOLM BALDRIGE,
DEMING
ÉXITO A LARGO PLAZO
MEJORA CONTINUA
TODOS LOS PROCESOS
IMPORTANTES PARA LA
EMPRESA
PREVENTIVO, SISTEMÁTICO,
REVISABLE, INTEGRADO Y
ORIENTADO A LA EXCELEN-CIA
NO SE ALCANZA, ES UN
MODO DE GESTIÓN

39. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (4)
COMPARACIÓN
MODELO IISSOO 99000011 :: 22000000 EE FF QQ MM
CONTENIDO
APLICABLE A
ÁMBITO
CONCRECIÓN
ENFOCADO A
SISTEMA
DEMOSTRABLE
REQUISITOS
CUALQUIER ORGANIZACIÓN
CONTRACTUAL
MÍNIMOS DEFINIDOS
LA DEMOSTRACIÓN
DOCUMENTADO
SÍ
CRITERIOS
EXISTEN DISTINTOS MODELOS
INTERNO
ABIERTO
LA AUTOEVALUACIÓN
NO NECESARIAMENTE
SÓLO SI ES NECESARIO

40. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (5)
COMPARACIÓN
AUDITORÍA INTERNA DE
CALIDAD
AUTOEVALUACIÓN SEGÚN
EFQM
ORIGEN
OBJETIVO
RESULTADO
ACTUACIÓN
REQUISITO DE LA NORMA
VERIFICAR EL CUMPLIMIENTO
DE LAS DISPOSICIONES ESTA-BLECIDAS
INFORMA DE AUDITORÍA
(no conformidades)
ACCIONES CORRECTORAS
RAZÓN DE SER DEL MODELO
DETERMINAR EL NIVEL DE
EXCELENCIA ALCANZADO
PUNTOS FUERTES Y ÁREAS
DE MEJORA
PLANES DE ACCIÓN

41. CONCLUSIÓN SOBRE EL MODELO EFQM (6)
COMPARACIÓN
C E R TT II FF II CC AA CC II ÓÓ NN PPRREEMMIIOO EEUURROOPPEEOO
CARÁCTER
BASE
DOCUMENTAL
PROCESO
VIGENCIA
RESULTADO
OTROS
BENEFICIOS
CRÍTICA
DESTRUCTUVA
VOLUNTARIO
MANUAL, PROCEDIMIENTOS,
INSTRUCCIONES, etc.
DOCUMENTACIÓN + VISITA +
AUDITORÍA + SEGUIMIENTO
PERÍODO DEFINIDO
CERTIFICADO
INFORME DE AUDITORÍA
“MENTIRAS EN PAPELES PARA
CONSEGUIR OTRO PAPEL”
VOLUNTARIO
MEMORIA (75 páginas)
DOCUMENTACIÓN + VISITA
A LA CONSECUCIÓN
PREMIOS
PUNTOS FUERTES, ÁREAS DE
MEJORA, PUNTUACIÓN
“CONCURSO DE REDACCIÓN
PARA DIRECTIVOS LELOS”

42. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD ORIENTADOS A LA EXCELENCIA
GENERALIDADES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA
MODELO EFQM
MODELO IBEROAMERICANO
MODELO DE LA NORMA
ISO 9004 : 2000

43. LA NORMA ISO 9004 : 2000
TTÍÍTTUULLOO:: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
RECOMENDACIONES PARA LA
MEJORA DEL DESEMPEÑO

44. CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (1)
CONTIENE RECOMENDACIONES PARA LA MEJORA CONTINUA APOYADA
EN LA AUTOEVALUACIÓN
APLICABLE A ORGANIZACIONES QUE TENGAN ESTABLECIDO Y CERTIFI-CADO
UN SGC Y QUIERAN “IR MÁS ALLÁ” DE LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001 : 2000
MUY FLEXIBLE EN SU PLANTEAMIENTO, EJECUCIÓN Y SEGUIMIENTO
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA
ORGANIZACIÓN
ES UN MODELO DE EXCELENCIA QUE (en principio) NO COMPITE CON
LOS YA ESTABLECIDOS Y AMPLIAMENTE APLICADOS
NO ES UN SUSTÍTUTO DE LAS AUDITORÍAS INTERNAS DE LA NORMA
ISO 9001 : 2000

45. CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (2)
FORMA UN “PAR COHERENTE” CON LA NORMA ISO 9001 : 2000
COINCIDENCIA DE
ESTRUCTURA
(grupos de requisitos)
EN LA NORMA ISO 9004 : 2000
SE REPITEN (en recuadros)
LOS REQUISITOS DE LA
NORMA ISO 9001 : 2000
(norma muy extensa)
NO ES VÁLIDA PARA FINES CONTRACTUALES O DE CERTIFICACIÓN

46. CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (3)
CONSIDERACÍÓN DE COSTES, BENEFICIOS Y RIESGOS
CONSIDERACIÓN SISTEMÁTICA RELEVANTE DE “OTRAS PARTES INTERE-SADAS”
(ej. empleados, directivos, propietarios, proveedores, legisladores,
sociedad), ADEMÁS DEL CLIENTE
COHERENTE CON LOS SIGUIENTES PROPÓSITOS DE LA ORGANIZACIÓN:
- IDENTIFICAR Y SATISFACER NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LOS
CLIENTES Y OTRAS PARTES INTERESADAS
- OBTENER, MANTENER Y MEJORAR EL DESEMPEÑO Y LAS CAPACIDA-DES
DE UNA ORGANIZACIÓN

47. CARACTERÍSTICAS DE LA NORMA ISO 9004 : 2000 (4)
ORIENTADA A FAVORECER:
FIDELIZACIÓN
DEL
CLIENTE
CONFIANZA EN
- EFICACIA
- EFICIENCIA
COMPRENSIÓN Y
MOTIVACIÓN PARA
- MISIÓN
- OBJETIVOS
IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES DDEE MMEEJJOORRAA
MEJORA CONTINUA
HACIA LA EXCELENCIA
GUÍA COMPLETA PARA LA
AUTOEVALUACIÓN
CREACIÓN DE
VALOR PARA
- ORGANIZACIÓN
- PROVEEDORES
- CLIENTES
- OTRAS PARTES
INTERESADAS
COSTES
OPTIMIZACIÓN DE
RECURSOS
DDIISSMMIINNUUCCIIÓÓNN DDEE RRIIEESSGGOOSS
RREESSPPUUEESSTTAASS RRÁÁPPIIDDAASS YY FFLLEEXXIIBBLLEESS AA LLAASS OOPPOORRTTUUNNIIDDAADDEESS DDEELL MMEERRCCAADDOO

48. ESTRUCTURA DE LA NORMA ISO 9004 : 2000
ISO 9004 : 2000
RECOMENDACIONES
PARA LA MEJORA
DEL DESEMPEÑO
RECOMENDACIONES
PARA LA
AUTOEVALUACIÓN
PROCESO PARA
LA MEJORA
CONTINUA
INTRODUCCIÓN
OBJETO Y CAMPO DE APLICACIÓN
NORMAS PARA CONSULTA
TÉRMINOS Y DEFINICIONES
00
11
22
33
ANEXO A
ANEXO B
MEDIDA,
ANÁLISIS Y
MEJORA
REALIZACIÓN
DEL
PRODUCTO
GESTIÓN
DE
RECURSOS
RESPONSABILIDADES
DE LA DIRECCIÓN
SISTEMA DE
GESTIÓN DE
LA CALIDAD
44
55
66 7
88
COINCIDENCIA
CON GRUPOS DE
REQUISITOS DE
LA ISO 9001 : 2000

49. EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (1)
APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
DIRIGIR Y GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN
REQUIERE GESTIONAR DE FORMA SISTEMÁ-
TICA Y VISIBLE
EL ÉXITO DEBE SER EL RESULTADO DE IM-PLEMENTAR
Y MANTENER UN SISTEMA DE
GESTIÓN QUE CONDUZCA A LA MEJORA
CONTINUA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
DE LA ORGANIZACIÓN CONSIDERANDO
LAS NECESIDADES DE LAS PARTES INTE-RESADAS
GESTIONAR UNA ORGANIZACIÓN INCLUYE
GESTIONAR LA CALIDAD, ENTRE OTRAS
DISCIPLINAS DE GESTIÓN
LA ORGANIZACIÓN DEBE ESTABLECER,
DOCUMENTAR, IMPLENTAR, MANTENER Y
MERJORAR CONTINUAMENTE LA EFICACIA
DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALI-DAD,
DE ACUERDO CON LOS REQUISITOS
DE ESTA NORMA.
LA ORGANIZACIÓN DEBE:
a) Identificar los procesos necesarios para el
SGC y su implicación
b) Determinar la secuencia e interacción de
estos procesos
c) Determinar los criterios y métodos necesa-rios
para asegurar que tanto la operación
como el control de los procesos son efica-ces
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES

50. EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (2)
(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
LA ALTA DIRECCIÓN DEBERÍA ESTABLECER
UNA ORGANIZACIÓN ORIENTADA AL CLIENTE:
a) Mediante la identificación de sistemas y pro-cesos
comprensibles, gestionables y mejora-bles
en lo que a la eficacia y eficiencia se
refiere
b) Asegurando el funcionamiento y el control
eficaz y eficiente de procesos. Las medidas y
datos deben servir para determinar el desem-peño
satisfactorio de la organización
(continúa) LA ORGANIZACIÓN DEBE:
d) Asegurar la disponibilidad de recursos e in-formación
necesaria para apoyar la opera-ción
y seguimiento de los procesos
e) Medir, realizar el seguimiento y analizar estos
procesos
f) Implementar las acciones necesarias para
alcanzar los resultados planificados y la
mejora continua
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES

51. EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (3)
(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
- LOS SIGUIENTES SON EJEMPLOS ÚTILES
PARA ESTABLECER UNA ORGANIZACIÓN
ORIENTADA AL CLIENTE:
- Definir y promover procesos que lleven a un
desempeño mejorado de la organización
- Adquirir y utilizar “informes” de los procesos
de forma continua
- Dirigir los procesos hacia la mejora continua
- Utilizar métodos adecuados para evaluar la
mejora del proceso, tales como:
- Autoevaluaciones (Anexo A)
- Revisiones de la dirección (Anexo B)
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES

52. EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (4)
(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES
G E S T I Ó N I N T E G R A L
G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D
G E S T I Ó N P O R P R O C E S O S
R E C O M E N D A C I O N E S R E Q U I S I T O S
E F I C A C I A
E F I C I E N C I A

53. EJEMPLO DE DIFERENCIAS ENTRE LA ISO 9004 : 2000 Y LA ISO 9001 : 2000 (5)
(continúa ) APARTADO 4: SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
ISO 9004 : 2000
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
ISO 9001 : 2000
4.1 REQUISITOS GENERALES
G E S T I Ó N D E L A C A L I D A D
OTRAS PARTES
INTERSADAS
R E V I S I O N E S P O R L A D I R E C C I Ó N
A U T O E V A L U A C I Ó N
M E J O R A C O N T I N U A

54. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO DE LA NORMA (RECOMENDACIONES)
SE BUSCAN JUICIOS / OPINIONES Y PUNTUACIÓN SOBRE:
- EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZACIÓN
- MADUREZ DEL SISTEMA DE GESTIÓN GLOBAL Y DEL SGC
- PROGRESO HACIA LOS OBJETIVOS
PARALELISMO CON OTROS MODELOS DE EXCELENCIA
CUALITATIVO
OUTPUTS
CUANTITATIVO
PERO MEDIANTE UN PROCEDIMIENTO (algo) DIFERENTE
NO ESTÁ CONCEBIDA (en principio) PARA UTILIZARSE (competir) CON LOS
MODELOS DE LOS PREMIOS DE CALIDAD EXISTENTES

55. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (2)
CARACTERÍSTICAS ESPECÍFICAS DE LA AUTOEVALUACIÓN
- APLICACIÓN A LA ORGANIZACIÓN COMPLETA (o parte): SGC Y OTROS
SISTEMAS DE GESTIÓN
- REALIZACIÓN EN UN PERÍODO CORTO Y CON RECURSOS INTERNOS
POR UN EQUIPO DE REPRESENTANTES DE DIVERSAS SECCIONES
(o por una persona: PYMES)
- ENFOQUE AMPLIO (no sólo SGC)
- IDENTIFICACIÓN Y FACILITACIONES DE ASIGNACIÓN DE PRIORIDAD DE
OPORTUNIDADES DE MEJORA
- FAVORECIMIENTO DE LA MADUREZ DEL SGC HACIA NIVELES DE DESEM-PEÑO
DE “CLASE MUNDIAL”

56. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (3)
ENFOQUE SIMPLE, FÁCIL Y FLEXIBLE BASADO EN:
- FORMULACIÓN DE PREGUNTAS EN CADA APARTADO / SUBAPARTADO
DE LA NORMA
- TRANSFORMACIÓN EN RESPUESTAS CUANTITATIVAS A TRAVÉS DE
UNA TABLA DE “NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO”
- REGISTRO DE RESULTADOS (información cualitativa y cuantitativa)

57. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (4)
TABLA DE NIVELES DE MADUREZ DEL DESEMPEÑO
NIVEL DE
MADUREZ NIVEL DEL DESEMPEÑO D I R E C T R I Z
NO HAY UNA APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA EVIDEN-TE;
SIN RESULTADOS, RESULTADOS POBRES O RE-SULTADOS
IMPREDECIBLES
APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PRO-BLEMA
O EN LA PREVENCIÓN; MÍNIMOS DATOS DIS-PONIBLES
SOBRE LOS RESULTADOS DE MEJORA
APROXIMACIÓN SISTEMÁTICA BASADA EN EL PRO-CESO,
ETAPA TEMPRANA DE MEJORAS SISTEMÁTI-CAS;
DATOS DISPONIBLES SOBRE LA CONFORMIDAD
CON LOS OBJETIVOS Y EXCELENCIA DE TENDENCIAS
DE MEJORA
PROCESO DE MEJORA EN UTILIZACIÓN; BUENOS RE-SULTADOS
Y TENDENCIA MANTENIDA A LA MEJORA
PROCESO DE MEJORA AMPLIAMENTE INTEGRADO;
RESULTADOS DEMOSTRADOS DE “MEJOR EN SU CLA-SE”
POR MEDIO DE BENCHMARKING
SIN APROXIMACIÓN FORMAL
APROXIMACIÓN RELATIVA
APROXIMACIÓN DEL SISTEMA
FORMAL ESTABLE
ÉNFASIS EN LA MEJORA CON-TINUA
PRESTACIONES DE “MEJOR
EN SU CLASE”
1
2
3
4
5

58. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (5)
EJEMPLOS DE PREGUNTAS EN DISTINTOS APARTADOS
4.1 GESTIÓN DE SISTEMAS Y PROCESOS
a) ¿CÓMO SE APLICA LA GESTIÓN DEL ENFOQUE A PROCESOS PARA CONSEGUIR EL
CONTROL EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS PROCESOS, RESULTANDO EN LA MEJORA
DEL DESEMPEÑO?
5.1 RESPONSABILIDADES DE LA DIRECCIÓN. RECOMENDACIONES GENERALES
a) ¿CÓMO DEMUESTRA LA ALTA DIRECCIÓN SU LIDERAZGO, COMPROMISO E IMPLI-CACIÓN?
6.2 PERSONAL
a) ¿CÓMO PROMUEVE LA ORGANIZACIÓN LA IMPLICACIÓN Y EL APOYO DE LAS PERSO-NAS
PARA LA MEJORA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA MISMA?
b) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE EL NIVEL DE COMPETENCIA DE CADA INDI-VIDUO
ES ADECUADO PARA LAS NECESIDADES ACTUALES Y FUTURAS?
6.5 INFORMACIÓN
a) ¿CÓMO ASEGURA LA ORGANIZACIÓN QUE LA INFORMACIÓN APROPIADA ESTÉ FÁCIL-MENTE
DISPONIBLE PARA TOMAR DECISIONES BASADAS EN HECHOS?

59. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (6)
EJEMPLO DE TABLA DE REGISTRO DE RESULTADOS
DE AUTOEVALUACIÓN
APARTADO 5.2: NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LA PARTE INTERESADA
a) ¿CÓMO IDENFICA LA ORGANIZACIÓN LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DEL CLIENTE DE MANERA REGULAR?
NUESTRO PROCESO ES
MEJOR QUE CUALQUIER
OTRO EN EL MUNDO
PARA ESTE PRODUCTO
NINGUNA
REQUERIDA
NO TENEMOS SITEMA
PARA ESE PRODUCTO
NECESIDAD DE ESTRUC-TURAR
UN PROCESO
PARA CONSIDERAR
ESTE ASPECTO. DEFINI-CIÓN
DE “QUIÉN”, “CÓMO”
Y “CUÁNDO”
OBSERVACIONES REALES
DEL DESEMPEÑO
ACCIÓN DE
MEJORA
ESCALA NIVEL
APARTADO PREGUNTA DE MADUREZ
5.2
5.2
4a
4a
5
1
DOS POSIBILIDADES EXTREMAS

60. LA AUTOEVALUACIÓN EN LA ISO 9001 : 2000 (7)
EJEMPLOS DE BENEFICIOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
SEGÚN APARTADOS
4.2 DOCUMENTACIÓN PROPORCIONA INFORMACIÓN Y EVIDENCIA DE APOYO
DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA
5.4 PLANIFICACIÓN TRADUCE LA POLÍTICA DE CALIDAD EN OBJETIVOS Y
PLANES MEDIBLES PARA PROVEER UN ENFOQUE CLA-RO
A TODAS LAS ÁREAS DE LA ORGANIZACIÓN
6.2 PERSONAL - PROPORCIONA MEJOR COMPRENSIÓN DE LAS FUNCIO-NES,
RESPONSABILIDADES
- INTENSIFICA LA IMPLICACIÓN A TODOS LOS NIVELES
- ALIENTA EL RECONOCIMIENTO Y LAS RECOMPENSAS
6.8 RECURSOS FINANCIEROS - PROPORCIONA UNA MEJOR COMPRENSIÓN DE LA RELA-CIÓN
COSTES / BENEFICIOS
- FOMENTA LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LA ORGANIZA-CIÓN

61. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (1)
ANEXO INFORMATIVO
BASADO EN LOS RESULTADOS DE LA AUTOEVALUACIÓN
ORIENTADO A PROCESOS
- MEJORA DEL DESEMPEÑO
- BENEFICIO DE PARTES INTERESADAS
SE RECOMIENDA QUE SEA UN OBJETIVO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN
FACTOR HUMANO: ASPECTO CRUCIAL
DIRECCIÓN
TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN

62. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (2)
DOS ENFOQUES
PROYECTOS DE AAVVAANNCCEE EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOO
- TIPO “TOP-DOWN”
- FINALIDAD: - MEJORA PROCESOS EXISTENTES
- IMPLANTACIÓN DE NUEVOS PROCESOS
MMEEJJOORRAASS CCOONNTTIINNUUAASS EESSCCAALLOONNAADDAASS
- TIPO “BOTTOM-UP”
- EMPIEZAN POR INICIATIVA DE LAS PERSONAS INVOLUCRADAS EN
PROCESOS EXISTENTES. FINALIDA: MEJORA DE PROCESOS EXIS-TENTES

63. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (3)
ETAPAS GENERALES (1)
RRAAZZÓÓNN PPAARRAA LLAA MMEEJJOORRAA
- IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA EN EL PROCESO
- SELECCIONAR EL ÁREA DE MEJORA
- DEFINIR LA RAZÓN PARA TRABAJAR EN ELLA
11
SSIITTUUAACCIIÓÓNN AACCTTUUAALL
- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DE LSO PROCESOS EXISTENTES
- RECOGER Y ANALIZAR DATOS PARA DESCRUBRIR PROBLEMAS
- SELECCIONAR UN PROBLEMA Y DEFINIR UN OBJETIVO PARA LA MEJORA
22
AANNÁÁLLIISSIISS
ESTUDIO EN PROFUNDIDAD (identificar y verificar) LAS CAUSAS DEL PROBLEMA
33

64. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (4)
ETAPAS GENERALES (2)
IDENTIFICACIÓN DE PPOOSSIIBBLLEESS SSOOLLUUCCIIOONNEESS
BÚSQUEDA DE ALTERNATIVAS PARA SELECCIONAR LA MEJOR SOLUCIÓN
(ej. la que elimine causas raíz y prevenga que no vuelva a ocurrir)
44
EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN DDEE LLOOSS EEFFEECCTTOOSS
- CONFIRMACIÓN DE LA ELIMINACIÓN O MINIMIZACIÓN DEL PROBLEMA Y
SUS CAUSAS RAÍZ
- COMPROBACIÓN DE QUE SE HA LOGRADO EL OBJETIVO DE MEJORA
55

65. MODELO DE MEJORA CONTINUA DE LA ISO 9004 : 2000 (5)
ETAPAS GENERALES (3)
IMPLEMENTACIÓN Y NORMALIZACIÓN DE LLAA NNUUEEVVAA SSIITTUUAACCIIÓÓNN
REEMPLAZAR LOS PROCESOS ANTERIORES CON EL NUEVO PROCESO
PARA PREVENIR QUE NO VUELVA A OCURRIR
66
EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL
PROCESO AL COMPLETARSE LA MEJORA
- EVALUACIÓN DE LA EFICACIA Y EFICIENCIA DEL PROYECTO DE MEJORA
- POSIBILIDAD DE UTILIZAR LA SOLUCIÓN EN OTRA ÁREA
77