Diseño de un sistema de gestión técnica de los procesos operacionales de una línea aérea

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN TÉCNICA DE LOS
PROCESOS OPERACIONALES DE UNA LÍNEA AÉREA
TRABAJO QUE PARA INGRESAR A LA ACADEMIA MEXICANA
DE INGENIERÍACOMO MIEMBRO DE NÚMERO PRESENTA EL
ING. MARCOS VARGAS GONZÁLEZ
'¼-
Mayo de 2000

CONTENIDO
1. Problemática 1
H. Objetivo 3
M. El área operacional 4
Principales procesos operacionales 8
Desarrollo conceptual del sistema 11
Aplicación del sistema al área operacional 16
Conclusiones 41

1. PROBLEMÁTICA
Una situación común en la gestión de los procesos operativos en una línea aérea es la
siguiente:
• Inadecuada definición y control de los principales procesos.
• Falta de definición de indicadores clave de insumos, procesos y productos que midan con
efectividad la eficiencia, eficacia y calidad de los mismos, y que permitan ser comparados
con los mejores de la industria.
• Desconocimiento de los procesos por los participantes y administradores y falta de
institucionalización de los mismos (dueños, límites, productos, insumos, indicadores clave
de eficiencia, eficacia y calidad).
• Los niveles gerenciales se concentran en la operación y no en la administración de los
procesos; resultando en la falta de planeación, problemas de crecimiento, pobre
automatización y falta de arquitectura de sistemas.
• Dada la dinámica y problemática absorbentes de las áreas de operaciones, la
concentración de esfuerzos, actividades y recursos en la solución reactiva de los
problemas cotidianos, dejando a un lado la necesidad de planear en el corto, mediano y

largo plazo; es decir la falta de una actividad proactiva que resuelva el origen o causa de
los problemas de raíz y no solo los síntomas.
. Deficiencia en la detección sistemática y oportuna de áreas de oportunidad, así como la
identificación de procesos y/o actividades que no producen valor agregado y la
consecuente falta de planes, proyectos y programas de desarrollo, innovación y mejora
continua para resolver.
o Desintegración y falta de definición en los planes, proyectos y programas y sus sistemas
de control, para que incidan en la mejora continua de los procesos, y reditúen beneficios
palpables y medibles en aspectos específicos tanto de los procesos como de la gestión
general de la organización.
. Dada la variedad y complejidad de los procesos operativos, la tendencia de mantener
todos los aspectos anteriores en una forma desintegrada, sin un enfoque holístico,
asinérgicos y poco objetivos en su definición, establecimiento, estructuración, articulación,
medición y control.
• Falta de elementos racionales y objetivos para el manejo de estos aspectos en los
procesos micropolíticos inherentes.
2

II. OBJETIVO
Diseñar un sistema de control técnico de gestión que conduzca a:
• Una adecuada definición de los procesos.
• La identificación y establecimiento de indicadores clave de eficiencia, eficacia y calidad,
comparables con las mejores prácticas de la industria.
• El establecimiento de objetivos y metas, así como la integración sinérgica de programas,
proyectos y planes para lograrlos.
• Todo lo anterior con un enfoque holístico que considere e integre los diferentes
subsistemas organizacionales y la influencia del suprasistema.
• Que se alinee con la estrategia de la organización.
• Que forme parte toral de la estrategia del área funcional.
• Que con base al establecimiento de una VISIÓN, integre los elementos de planeación de
corto, mediano y largo plazo.
3

III. EL AREA OPERACIONAL.
Para ubicar el área operacional dentro de la aerolínea utilizaremos en primer lugar el
esquema de actividades funcionales de una línea aérea (Fig. 1) en donde diferenciamos la
parte estructural o mecánica representada principalmente por actividades de planeación, de
la parte operativa o dinámica donde se concentra la operación siendo dentro de esta donde
se localizan las operaciones terrestres como parte de la preparación de vuelos y las
operaciones de vuelo o producción de vuelo que junto con los servicios bordo representa la
parte vendible del servicio que se presta.
En función del proceso esquematizado anterior es que organizacionalmente se identifican
cinco áreas funcionales fundamentales: la Comercial, la de Operaciones, la de Ingeniería y
Mantenimiento, como áreas funcionales de línea y las de Administración y Finanzas como
áreas de soporte (Fig. 2) describiéndose sus funciones y responsabilidades principales.
4

ESQUEMA DE ACTIVIDADES FUNCIONALES DE UNA LÍNEA AÉREA
ESTRUCTURAL O MECANICA OPERATIVA O DINAMICA
P L A N E A C 1 Ó N I[ CII
PLAN PLAN COMERCIAL PLAN DE RUTAS PLAN FUNCIÓN PREPARACIÓN
ESTRATÉGICO Y DE NEGOCIOS Y FRECUENCIAS OPERACIONAL RESERVACIONES DE VUELOS
• De negocios • Pronóstico tráfico de • Programas de • Capacidad • Ingeniería y
pasajeros itinerarios vendida de mantenimiento
• De la empresa • Plan de flota publicados pasajeros y carga• Operaciones
Misión • Plan operacional • Seguimiento • Requerimientos terrestres
Visión • Plan mantenimiento de vuelos e específicos
Objetivos • Plan de Rec. Humanos
inventarios
Valores
Metas
•Plarjde Mats. y
Facilidades.
• Plan de sistematización
• Presupuesto de
ingresos
• Presupuesto
• Plan financiero
• Operaciones
de vuelo
• Servicios a
bordo
Figura 1 5

ORGANIZACION Y FUNCIONES DE UNA LINEA AEREA
_EEIi_• ANÁLISIS DE • NORMAS, • NORMAS, • RECURSOS HUMANOS • CONTABILIDAD
MERCADO PROCEDIMIENTOS Y PROÇEDIMIENTOS Y
ESTANDARES ESTANDARES DE • CAPACTITACIÓN Y • PRESUPUESTOS
• VENTAS OPERACIONALES. MANTENIMIENTO. ADIESTRAMINENTO
• NOMINA
• COMISARIATO • OPERACIONES • MODIFICACIONES A • RECURSOS
• PLAN EACION
• SERVICIOS A TERRESTRES. AVIONES MATERIALES Y
FACILIDADES FINANCIERA
PASAJEROS SERVICIOS DE • EVALUACIÓN DE
•RESERVACIONES APOYO AVIONES • SERVICIOS
TERRESTRE • PLANEACION ,, GENERALES
• RLACIONES
PUBLICAS • OPERACIONES DE
CONTROL DEL
MANTENIMIENTO
• JURÍDICO
VUELO.
CONTROL DE • AUDITORÍA
ADMINISTRACIÓN CALIDAD Y • ASUNTOS DE LA
DE CONFIABILIDAD INDUSTRIA
TRIPULACIONES • MANTENIMIENTO
DESPACHO Y DE LINEA 'SERVICIOS
ADMINISTRATIVOS
CONTROL DE • MANTENIMIENTO
VUELOS. PESADO • TECNOLOGIA DE
• COMPRASY - INFORMACION
ADMINISTRACION
DE MATERIALES
TECNICOS.
Figura 2 6

RESPONSABILIDADES DEL ÁREA DE OPERACIONES.
Las principales responsabilidades funcionales de la división de operaciones de vuelo y
terrestres son:
• Operar la aerolínea de acuerdo al plan operacional acordado o itinerario.
• Administrar la flota de aviones y los recursos de tripulaciones.
• Asegurar que se cumplan todos los requisitos de reglamentación y los requerimientos de
la aerolínea relacionados con prácticas operacionales, estándares, entrenamiento de
tripulaciones y desempeño operacional.
• Definir los requerimientos técnico-operacionales de aeronaves y sus sistemas.
• Evaluar aeronaves y sus sistemas.
• Proporcionar la adecuada relación con las autoridades de control de tránsito aéreo,
organizaciones y autoridades de la industria y autoridades aeroportuarias.
• Vigilar el desempeño técnico de aeronaves y tripulaciones.
• Participar en el proceso de desarrollo de los programas de itinerarios de la aerolínea.
• La división de Operaciones es la responsable de las operaciones terrestres, definidas
estas como las actividades de soporte terrestre sin incluir pasajeros, manejo de carga y
soporte de mantenimiento.
YA

W. PRINCIPALES PROCESOS OPERACIONALES
Haciendo un análisis detallado de los procesos y subprocesos operacionales (Fig. 3)
podemos construir un esquema de cada uno de ellos correlacionando sus dueños y su marco
de responsabilidad (Fig. 4), para finalmente enmarcarla como procesos definidos del área
operacional y sus dueños dentro de esta área (Fig. 5).
PROCESOS Y SUBPROCESOS DE OPERACIONES
1
1
•_i flr
¡ntormacón operacional de tío r
Manejo y atención a pasajeros
Manejo de equipaje
Carga/Descarga de equipaje, carga y co rc
Limpieza en cabina pasajeros y pilotc
Servicios de baños
Servicio de agua potabíe
Suministro dc., 'ífld
acondicionad o
Arrastre de avi000;:
Suministro de cornbiw
Vestido de asiento
Comisariato
Peso y Balanoo
Mensajes operacionales
Control terrestre
Asignación de slots y posiciones de contacto
Mantenimioento de línea
DE VUELO
• Normas, procedimeintos, estándares e
informaciíon operacional de vuelo.
• Precálculo
• Despacho
• Plan de vuelo
• Briefing pilotos
• Seguimiento de vuelos
• Control de vuelos
• Asignación/rotación de aviones
• Control de tránsito aéreo
• Control de combustible
• Administración de tripulaciones
• Evaluación de vuelos
Figura 3
E.

z
m
m-
m
o
TRAFICO Y MANEJO DE
COMERCIAL PASAJEROS
COMISARIATO
...I O COMBUSTIBLE COMBUSTIBLE
Z M MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO LÍNEA
m m CTA CONTROL TERRESTRE
m -I ADMINISTRACION ASIGNACION OAEROPUERTO POSICIONES/SLOTS
-D
u) U)
MANEJO XQ, XP Y XM
I"fl
m
SERVICIOS DE
APOYO SERVICIOS AL AVIÓN
PESO Y BALANCE Y MENSAJESO TERRESTRE
m OPERACIONALES
ADMINISTRACIÓN -
ODE
O
zm
D
TRIPULACIONES Z
mPLANEACIÓN, DESPACHOu) c 0
(1)Y
o z CONTROL DE VUELOS
m
(1)
______
COMERCIAL SERVICIOS A BORDO •
11
(O
-'
O
n.

PROCESOS GENERALES DEL ÁREA DE OPERACIONES
F. D U E Ñ 0 1
í'r tj i • INGENIERÍA DE OPERACIONES
ESTÁNDARES E
INFORMACIÓN TÉCNICO
OPERACIONAL.
• SERVICIOS DEAPOYQ • OPERACIONES TERRESTRES
TERRESTRE
• ADMINISTRACIÓN D • ADMINISTRACIÓN DE TRIPULACIONES
TRIPULACIONES
• PLANEACIÓN, DESPACHO Y • DESPACHO Y CONTROL DE VUELOS
CONTROL DE VUELOS
Figura 5 10

V. DESARROLLO CONCEPTUAL
En primer lugar nos enfocamos a un esquema de definición de los procesos (Fig. 6) que
deberá ser considerado dentro del sistema de gestión.
En segundo lugar consideremos el concepto de impulsores, que son aquellos aspectos clave
de la estrategia contenidos en la misión y que en este caso se identifican como calidad,
rentabilidad y desarrollo (Fig 7).
En tercer lugar se deberá considerar el punto de vista sistémico, que considera a la
organización como un sistema productivo, con sus componentes de suprasistema general y
específico y los subsistemas de objetivos, metas y valores, técnico, estructural, psicosocial y
administrativo, este último como subsistema coordinador, todos ellos dentro de la caja negra
que transforma los insumos en productos o servicios (Fig. 8).
Para finalmente conceptualizar un sistema de gestión técnico operacional descrito como un
proceso de gestión que integra los anteriores conceptos teórico-prácticos para garantizar el
cumplimiento de los objetivos planteados, a saber:
Integrador, holístico, objetivo, estratégico y administrativo de nivel ejecutivo en sus elementos
de planeación, organización, integración, dirección y control así como de competitividad y
auto-aprendizaje y consistente en su visión, acción y resultados (Fig. 9).
11

u
DEFINICIÓN DE PROCESOS 11
INSUMOS PROCESO PRODUCTO
PROVEEDORES DUEÑOS CLIENTES
INDICADORES DE
INDICADORES DE INDICADORES DE
CALIDAD Y
CALIDAD EFICIENCIA
EFECTIVIDAD
Figura 6 12

km
IMPULSORES O
CALIDAD
CLIENTE/PROVEEDOR
INTERNO/EXTERNO
DESARROLLO
{TIR
PRODUCTIVIDAD
RENTABILIDADCOSTOS
PROYECTOS
rTÉCNICO
HUMANO
LADMINISTRATIVO
Figura 7 13

A S IS TE,s
GENEftA 4
iNO ESPEcíP1c do
e
'po
SUBSISTEMA DE A O
4., VALORES, OBJ UBSISTEMA
INSUMOS Y ME 5 'CNICO rr'
.
I .0....
SUBSISTEMA
e 2m ADMINISTRATIVO
o SUBSIST A 5 SISTEMA c)
PSICOSOCIAL PRODUCTOSESTRUCTURAL
0*
O
COMP
LTURAL
Rgura8 14

SISTEMA CONCEPTUAL DE GESTIÓN TÉCNICO-OPERACIONAL
ENTORNO
Industrial
Político
G
Económico
E
S
Clientes
Proveedores
E
N
E
Social
Tecnológico
E
C
Competencia
Autoridades
R
A
Cultural
Industrial
F Mercados
L 1 Tecnológicos
Educativo C
o Financieros
- GLOBAIJZADOS
PRODUCTOS > CLIENTES CALIDAD
INSUMOS > PROVEEDORESf EFECTIVIDAD
SUBPROCESOS DUEÑOS EFICIENCIA
TECNOLOGÍA
__ LI
ADMINI STRACIÓN
Visión 1L1) PROCESOS LI ESTRUCTURA
Objetivos
PSICOSOCIAL PLANEACIÓN
Metas
Estratégica Operativa
Indicadores Clave de DIRECCIÓN
Desempeño o lCD's
Autocrática Laisser- Faire
Situacional
PRESUPUESTO ÁREAS FUNCIONALES DE
Ii11II!
1BENCHMARKING
Asignación de recursos
Prioridades
Negociación
MICROPOLÍTICA
ORGANIZACIÓN
ÁREAS FUNCIONALES
DE LÍNEA
_J7OPERACIONES
-
Impulsores
Mision 4 Mision
Ui
Valores i > Valores
Visión 1-
,.. Objetivos+-
Metas 1-
CONTROL
Administrativo De gestión
operacional
CALIDAD
Cliente/Proveedor
Interno/Externo
RENTABILIDAD
Productividad y Costos
DESARROLLO
Humano, Técnico y
Organizacional
PLANES ANALISIS
IMPULSORES PROYECTOS 0 FODA <JPROGRAMAS (FUERZAS, OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y AMENAZAS)
ECOLÓGICOIii1 COMPETITIVIDAD
Figura 9 15

VI. APLICACIÓN DEL SISTEMA EN EL ÁREA DE OPERACIONES
MISIÓN DE LA DIVISIÓN DE OPERACIONES.
Conjuntar productos de los procesos propios y de otras áreas para que la línea aérea brinde
a los pasajeros un servicio aéreo seguro, puntual, confiable, de calidad y rentable en sus
vuelos; de acuerdo a las normas y estándares internacionales, mediante:
. El adecuado diseño, actualización, difusión y aplicación de las técnicas, normas y
procedimientos e información técnico operacional.
• La administración y adiestramiento de las tripulaciones técnicas de vuelo.
• El adecuado servicio de soporte en tierra de las aeronaves y
• La planeación, análisis, despacho, vigilancia, control y evaluación de los vuelos.
Buscando el desarrollo técnico, humano y administrativo que conduzca a una mejora
continua de sus procesos y en consecuencia, al incremento en la competitividad de sus
operaciones en términos de calidad, productividad y costos; en el corto, mediano y largo
plazo.
111

PROCESO: INGENIERÍA DE OPERACIONES
Descripción básica: Elaboración, revisión, actualización, mejora, difusión y aseguramiento
de normas técnicas, procedimientos e información y análisis técnico operacionales.
Dueño: Gerencia de Ingeniería de Operaciones.
Indicadores de eficiencia del proceso:
• # de tipos de manuales certificados/# de personal por categoría
• K % de automatización de actividades
# de pilotos con manuales actualizados
o # de sobrecargos con manuales actualizados
• # de despachadores con manuales actualizados
• K Costo total sistema manuales
• K # de iniciativas de mejoras implementadas
• K # de reportes de otras áreas de información errónea/obsoleta
• K % de cumplimiento de planes, proyectos y programas
K = indicador clave desempeño.
17

Insumos:
• Manuales de fabricantes de
aviones y sistemas.
• Manuales de navegación.
• Sistemas (software) de.
análisis de pistas, rutas,
cruise audit, etc.
• Sístemas de cómputo
(hardware)
Proveedores: ndicaaores ae calidad:
• Fabricantes de aviones ° oportunidad en la
sistemas, información recibida.
• Jeppsen de oportunidad en la entrega
de manuales y revisiones.
• Fabricantes de aviones y • K % de automatización de los
sistemas, área de sistemas requerimientos de análisis.
de la aerolínea.
• Área de sistemas de la K % cobertura de los
aerolínea. requerimientos de hardware.
• Reglamentación aeronáutica
de autoridades nacionales y
extranjeras.
• Reportes de pilotos
• Capacitación del personal
• Autoridades nacionales y
extranjeras
• Pilotos
• Fabricantes de aviones y
sistemas, área de
capacitación,
de oportunidad en la
actualización.
• Pde reoortes emitidos/#
reportes atencicos.
• K eficiciencia en la calidad
de los reportes (comb en
crucero, cruise audit, etc.)
K % Cumijiimiento ,n los
programas d capacitacion.
eacores de caHdad:
• K % d, oportunidad en la
certificacion.
d.e oort.nid,d en la
impresion y distribucion.
• K # de reoorsolecen cia s.tes de error y
oo
• # iniciativas de mejora
impiementadas.
K % de cumplimiento al
programa de evaluaciones.
K % de impiementación de
recomendaciones.
• K % de cumplimiento al
programa de evaluaciones.
• K % de implementación de
recomendaciones.
Productos:
• Manuales certificados,
impresos y distribuidos.
Clientes(I/E):
• Tripulaciones técnicas y de
servicio, autoridades
aeronáuticas, despacho y
control de vuelos.
• Estándares de servicio ops.
terrestres
• Evaluaciones ops terrestres.
• Gerencias de aeropuerto.
• Evaluación ops de vio. • Gerencia de tripulaciones
18

Productos (cont):
• Información/análisis
planeación de flota
• Información/análisis
planeación de rutas.
• Costos de operación: reales y
presupuestados.
• Costos de combustible
(índices/estándares)
Clientes(I/E): dc.res de cahdad:
• Área de planeación de • K % de oportunidad de la
flota. información.
K % de oportunidad y precisión
de acuerdo a requerimientos.
• Finanzas, Itinerarios, K % de oportunidad de la
planeación comercial. información.
• Finanzas % de oportunidad y precisión
de acuerdo a requerimientos.
• Finanzas o K prasupHesto vs mal.
• Bibliotecas a bordo • Tripulaciones técnicas
• Iniciativas de mejora
condensadas en manuales.
K # de demoras con origen en
manuales técnicos
# de iniciativas impiementadas
iLe]

PROCESO: OPERACIONES TERRESTRES
Descripción básica: Proporcionar los servicios de apoyo terrestre a las operaciones propias
de la aerolínea vigilando que se realicen dentro del marco regulatorio y de las normas y
estándares establecidos por autoridades nacionales e internacionales, fabricantes de equipos
y sistemas, de la propia aerolínea, de las autoridades aeroportuarias y de CTA y servicios a
pasajeros. Coordinando y supervisando las actividades y servicios de entidades y
proveedores relacionados, dentro de los criterios prioritarios de seguridad, calidad de servicio
y eficiencia.
Dueño: Gerencia de Operaciones Terrestres.
K # de personal por # de operaciones normalizadas por estación
. K Costo por número de operaciones
. K Costo total de operaciones terrestres
Cantidad de equipo de apoyo
K Valor de inversión en equipo de apoyo
. K Costo mantenimiento del equipo de apoyo
. K % de automatización de actividades
K Variación gasto real vs. presupuesto
20

Insumos:
• Equipos de apoyo.
• Vigilancia a equipaje y
carga
• Personal de tierra
• Materiales y útiles de
limpieza.
• Sistemas de
cómputo(hardware y
software).
• Asignación de posiciones.
• Información de pasajeros
Proveedores:
• Fabricantes y área de
mantenimiento de equipo
de apoyo.
• Empresas de seguridad
• Recursos Humanos
• Almacen general
• Área de sistemas
• Control terrestre
• Tráfico Despacho y control
de vueíos.
Indicad dad:
• K % disponibilidad y
onfiabilidad.
K Índice de robos o violaciones.
• K Indice de rotación de
personal
• K programas de capacitación
efectuados vs programados.
K Nivel de servicio de almacén.
e
disponibles vs
• O/
de confiabilidad HW y SW
K % Asignación y cambios UIH
de posición de contacto
Pax U/H fuera de tiempo límite,
Productos: Clientes(I/E):
Aviones a tiempo en • Mantenimiento
plataforma. • Tráfico
• Tripulaciones
• Servicios a bordo
• Aeropuerto
Indicadores de calidad:
e K % de oportunidad en la
entrega del equipo de vuelo
• K ° Puntualidad a la salida
K cumplimiento en limpieza yCabinas de pasajeros y de • Pasajeros
• oresentación dentro depilotos limpias a tiempo
• Trilciones técnicas y de hstándares de tiempo y calidad.
se vicio
• Aviones con servicio
completos de agua potable y
drenado de aguas residuales
• Entrega de equipaje a
pasajeros a tiempo y sin
irregularidades.
• Pasajeros
• Tripulaciones técnicas y de
servicio
• Pasajeros
• Area Comercial
• K c o cíe servicios dentro de
estándares de tiempo y calidad
• ° de eficiencia de entrega de
equipajes a tiempo de acuerdo
a estándares.
• % de irregularidades en el
manejo de equipaje vs. No. de
operaciones
21

Productos (cont):
• Manifiestos de peso
balance correcto y a tiempo
Clientes(I/E):
y • Autoridades aeronáuticas
• Pilotos
• Despacho y control de
vuelos
Indicadores de cahdad:
• ° de confiabilidad de la
información reflejada en el
man if iesto
• Despacho dentro de itinerario
• Mensajes operacionales de
salidas y llegadas.
• Carga y descarga de avíones
• Operaciones seguras
• Pasajeros
• Área comercial
vuelos
• Gerencias de aeropuerto.
vuelos.
• Gerencia de tripulaciones
• Pilotos
• Clientes y destinatarios de
carga y correo
• Pasajeros
• Autoridades
K índice de puntualidad y
cancelaciones vs. metas
confiabilidad en el manejo de
mona ajes
de irregularidades en el
manejo de carga
K Índice de
incidentes/accidentes con
aviones.
22

PROCESO: DESPACHO Y CONTROL DE VUELOS
Descripción básica: Producir planes de vuelo y autorizaciones de vuelo, efectuando el
briefing a pilotos para posibles ajustes al despacho. Mantener vigilancia de los vuelos
ncluyendo comunicación hasta su segura conclusión. Evaluando el desarrollo de los vuelos
mediante indicadores clave. Manejar las irregularidades de los vuelos reales o potenciales
para minimizar las afectaciones buscando restablecer el itinerario publicado y analizar la
factibilidad de los vuelos extra solicitados; manteniendo informadas a las diferentes áreas y
niveles de la organización sobre las desviaciones y acciones preventivas tomadas. Así como
los indicadores de operación. Recabar, clasificar y controlar la información de los vuelos para
proveer a las diferentes áreas y niveles para su evaluación y toma de decisiones.
Dueño: Gerencia de Despacho y Control de Vuelos.
K # de personal total y por categoría vs # de operaciones pico y simultáneas.
. K % de automatización de actividades
% de cumplimiento de planes, proyectos y programas
# de reportes de pilotos
• # de reportes de autoridades
• # de reportes de aeropuertos (información metereológica, planes de vuelos, etc)
23

Insumos: Proveedores:
• Itinerarios. • Gerencia de itinerarios
• Prociramas de asignación de • Gerencia de tripulaciones
tripulaciones
• Proarama de asignación
aviones
de • Planeación operacional
• Información técnico operacional Ingeniería operaciones
• Información metereológica • SENEAM
• NOTAMS • DGAC, FAA, SENEAM, etc
• Carga de paga : efseise aeropuerto
• Sistemas informáticos (HW y' Área de sistemas
SW) • Proveedores de software
• Información:
'Estado aviones • Mantenimiento
'Tripulaciones ' Tripulaciones
'Aeropuertos ' Jefes de aeropuerto
'Meteorología ' SENEAM
'Mensajes de irregularidades ' Tripulaciones
'M 1sajes de llegada y' Jefes de aeropuerto
lndicadore calidad:
• K # de cambios por temporada
• # de entregas fuera de
calendario o preestablecido.
.' % confiabilidad y oportunidad de
la información,
requerimientos vs
aisponibilidaa,
K % de confiabilidad de
sistemas
• % de avance del programa de
sistematizacion.
;• % confiabilidad y oportunidad de
la información.
'Información relevante del' Tripulaciones técnicas,
vueio. sobrecargos, mantenimiento.
• Informes inmediatos de la ' Niveles ejecutivos
operación y eventos relevantes organizacion
Autoridades
Comercial
Mantenimiento
• Reportes operacionales ' Áreas y
periódicos y específicos. organización.
de calidad:
• % de confiabilidad y
oportunidad
o
logro de metas presupuesto
por carga preferencial vs
presupuesto real
• K % puntualidad % vs meta
• K % incremento mejora.
• K % cancelaciones Vs. Meta
' % incremento mejora.
# de afectaciones reales y
la potenciales VS # de vuelos
reestablecidos
• K # de pasajeros afectados
reales y potenciales vs # de
pasajeros reestablecidos
• K Costo de afectación
niveles potenciales por irregularidades
± costo de movimientos
operacionales- ahorros por
movimientos operacionales-
ingresos recuperados-ingresos
perdidos
Productos: Clientes(l/E):
Planes de vuelo • Tripulaciones técnicas
Aeropuertos
• Cantidad y costo de cargas • Gerencia de combustible
preferenciales ' adicionales de • Aeropuertos
combustible
Ingeniería de operaciones
Tripulaciones técnicas
• Puntualidad de las operaciones ' Pasajeros
• Reestablecimíento del itinerario ' Comercial
de
24

PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE TRIPULACIONES.
Descripción básica: Mantener una planta de tripulaciones técnicas y de servicio en
condiciones óptimas de cantidad, entrenamiento, habilitación y oportunidad para realizar las
operaciones de vuelo con la máxima seguridad, puntualidad, confiabilidad y rentabilidad.
Dueño: Gerencia de Administración de Tripulaciones.
K % de actividades automatizadas
# de personal vs. planta de tripulaciones
# de personal vs. # de operaciones
. K # de modificaciones a los roles
25

• Programas de capacitación • Recursos humanos
• Sistemas (software para
asignación de tripulaciones)
• Áreas de sistemas
• Proveedores de sistemas
de tecnologías de decisión
y optimización.
PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE TRIPULACIONES
Insumos:
• Itinerario
• Plan de flota
Proveedores:
• Itinerarios
• Planeación de flota
de ca'idad:
• % oportunidad
• % de confiabilidad
• # de modificaciones
• Asignación de aviones • Planeación operacional
• % de cumplimiento de los
programas de capacitación
• % de desarrollo e integración
de sistemas con respecto al
modelo de arquitectura
sistemas
• 00 de confiabilidad de los
sistemas
PROCESO: ADMINISTRACIÓN DE TRIPULACIONES
Productos: Clientes(I/E): Indicadores de c
o Tripulaciones en cantidad, • Despacho y control de K Costo total de tripulaciones real vs
presupuesto
calidad y oportunidad,
óptimos, para los
vuelos
• Comercial K Costo de nómina real vs.
Dresupuesto
requerimientos actuales y e Despacho y control de • K Costo total de viáticos real vs.
futuros. vuelos presupuesto
• Relaciones laborales • K # de oil.otosoor equipo vs estándar
e Sindicato de requrrmrento
e Autoridades a
K # de horas d' vuelo disponibles Dar
pilotos vs if de Foras de vüelo realés
e Programas de asignación de e Comercial • K # de pilotos capacitados ytripulaciones.
• Despacho y control de habilitados vs requeridos por la
vuelos operación real
• # de pilotospor oosición vs estándar
de requenmientó
• Información de movimientos • Despacho y control de • K # de serviciQs afectados por mes
vs. # de servicios totales
de tripulaciones para cubrir vuelos • # de modificaciones a los programas
de asignaciondesviaciones al itinerario y • Pasajeros
vuelos extra e Área comercial • K # de ausencias por mes vs. # de
pilotos
• Despacho y control de • K de ausencia de reservas Vs. # de
vuelos reservas
• # de reservas vs. # d
requeridos por operación reas
pilotos

IDENTIFICACIÓN DE ÁREAS DE OPORTUNIDAD Y DETERMINACIÓN DE
PRIORIDADES
Del análisis estratégico (FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) y
comparativo del estado actual de los procesos, contrastado con las oportunidades de
desarrollo e innovación de los mismos, se desprenden las siguientes consideraciones:
Comparando las aerolíneas mexicanas con el grado de desarrollo técnico-administrativo,
tanto de las aerolíneas como de la industria en general a nivel internacional, se evidencia la
necesidad imperativa de un sistema integrado de gestión técnica operacional, que actualice y
optimice en forma sistémica (venciendo el fenómeno de suboptimización) y considere
simultáneamente los impulsores en el corto plazo.
Debido a que las operaciones terrestres y de vuelo se pueden considerar como el corazón de
la actividad sustantiva de la empresa en donde incurren los principales costos, su
competitividad, en términos de seguridad, calidad, productividad y costo íntimamente ligadas
a su desarrollo tecnológico, humano y administrativo (impulsores), requieren garantizar que
se cuente con tecnología informática de sistemas y administración de punta.
27

Se requiere la consolidación y consistencia de la seguridad y calidad de las operaciones
terrestres mediante la aplicación de sistemas calidad probados y homologados, en el corto
plazo.
La administración de tripulaciones requiere de la introducción y aplicación de sistemas
automatizados para la optimización de tripulaciones y la planeación integrada a los planes de
comercialización y de flota de forma continua, en el corto y mediano plazo.
La función de control operacional requiere pasar de sistemas manuales basados en la
intuición y experiencias individuales y la toma de decisiones de mínimas variables, a la toma
de decisiones objetiva y multivariable, soportada de manera efectiva por sistemas
estadísticos e informáticos, integrando áreas y sistemas que intervienen en la toma de
decisiones de este subproceso, esto en el mediano plazo.
Dada la gama de responsabilidad del área operacional que incluye a proveedores externos,
se requiere asignar a una entidad, en este caso Ingeniería de Operaciones, la
responsabilidad de diseñar, desarrollar e implementar un sistema de análisis, evaluación,
mejora continua e innovación de los procesos (ingeniería de procesos operacionales) que no
solo mantenga competitivo el nivel de los servicios, sino que también genere innovaciones
diferenciadoras que pongan a la aerolínea a la vanguardia del servicio en el mediano y largo
plazo.
28

OBJETIVOS, METAS, PLANES, PROYECTOS Y PROGRAMAS.
PROCESO 1 OBJETIVO 1OBJETIVO DE 1 IMPULSOR META(S) PLAN PROYECTO 1PROGRAMA 1 RESPONSABLE 1 AREAS DE
ORGANIZACIONAL ÁREA APOYO
Nombre: Nombre: Nombre:
Operaciones Desarrollar a la Desarrollar Desarrollo( Confiabilidad, Estrategia de Desarrollo e Desarrollo
aerolínea a los más organizacional humano, Puntualidad y operaciones implantación Gerencial
altos estándares de mente el área técnico y cancelaciones del sistema de
competitividad de organizacional vs. control técnico
internacional operaciones ) Benchmarking de gestión del
área de
operaciones
Aportación: Aportación: Aportación:
Definir planes, Contar con un Desarrollar al
proyectos, sistema personal de
programas, alineado nivel
objetivos, integrado, coordinador /
metas y común y estratégico
procesos. homogéneo. (Jefe depto.,
gerentes y
subdirectores)
Inicio:
0110112000
Término:
01/03/2000
Subdirección de Dirección
Operaciones General
Subdirección
de
Administración
29

ti
PROCESO 1 OBJETIVO 1OBJETIVO DE 1 IMPULSOR META(S) PLAN PROYECTO 1PROGRAMA 1RESPONSABLE 1 AREAS DE
Despacho y Diferenciar a la
Control de aerolínea por la
Vuelos calidad de sus
servicio
Reducir al Calidad
mínimo las Rentabilidad
afectaciones a (productividad
los pasajeros y costo)
por demoras
y/o
cancelaciones
considerando
confiabilidad y
costo de las
operaciones
Nombre:
Confiabilidad, Desarrollo del
costos por centro
movimientos integrado de
operacionales control
y afectación a operacional
pasajeros vs.
Benchmarking
Nombre: Nombre:
Diseño Capacitación
conceptual del del personal
Centro para el
Integrado de proyecto
Control
Operacional
Diseño e
implantación
del modelo
integral de
arquitectura
informática del
CICO.
Modelo
organizacional
y
arquítectónico
áreas y
facilidades.
Aportación:
Contar con un
modelo
informático y
organizacional
que considere
las variables
significativas
en la toma de
decisiones del
CICO
Gerente de Dirección
despacho y General
control de vuelos Subdirección
de
Administración
30

~Otl
PROCESO 1 OBJETIVO 1OBJETIVO DE 1 IMPULSOR META(S)
1 PLAN
1 PROYECTO 1PROGRAMA 1RESPONSABLE 1 AREAS DE
Tripulaciones Optimizar el uso de Optimizar la Rentabilidad
los recursos planta de (productividad
personal
soportando el Desarrollo
crecimiento (organizacion
de la empresa al)
Costo de Optimización 1. Diseño Capacitación Gerente
tripulaciones/p automatizada conceptual del del personal tripulaciones
or avión vs. de modelo de para el
Benchmarking tripulaciones optimización proyecto
de
tripulaciones e
implantación.
2.Diseño del
modelo de
arquitectura
integrada
Informática de
optimización
de
tripulaciones.
3. Diseño e
implantación
de los
modelos
organizacional
y
arquitectónico
de áreas y
facilidades
Aportación:
Contar con un sistema
automatizado de
optimización de
tripulaciones integrado a la
arquitectura de sistemas de
las áreas relacionadas para
la planeación a corto,
mediano y largo plazo de
los recursos.
de Dirección
General
Subdirección
de
Administración
Subdirección
de Operaciones
31

LMI
PROCESO OBJETIVO OBJETIVO DE 1 IMPULSOR META(S) PLAN PROYECTO PROGRAMA 1RESPONSABLE 1 AREAS DE
Operaciones Diferenciar a la Garantizar la Calidad
terrestres aerolínea por la consistencia
calidad de sus de la
servicio seguridad y la
calidad de las
operaciones
terrestres
Nombre: Nombre:
Confiabilidad Consistencia Certificación
Manejo de en la mejora lSO-9002
equipaje continua de la
Calidad de los calidad de los
servicios a servicios
los aviones terrestres
Incidentes con
aviones vs
Benchmarking
Nombre:
Inducción del Gerente
personal para operaciones
el proyecto. terrestres
de Dirección
General
Subdirección
de
Administración
Subdirección
de Operaciones
Aportación: Aportación:
Establecer un Contar con un
plan sistema que
sistematizado garantice los
para la elementos
consistencia y mínimos y las
consolidación condiciones
de la calidad para el
de las desarrollo de
operaciones la calidad de
terrestres las
operaciones
terrestres
32

1ø ()
PROCESO 1 OBJETIVO 1OBJETIVO DE 1 IMPULSOR META(S) PLAN
1 1 PROYECTO PROGRAMA
1 1 RESPONSABLE 1 AREAS DE
Ingeniería de Desarrollar a la Establecer un Calidad Estabilidad y Mejora Sistema de Capacitación Gerente de Dirección
Operaciones aerolínea a los más sistema de Rentabilidad mejora de los contínua e control y del personal Ingeniería de General
altos estándares de análisis,
Desarrollo
¡ndicadores innovación de mejora para el Operaciones Subdirección
competitividad evaluación, clave de los procesos continua de la proyecto de
internacional mejora desempeño vs operacionales calidad, Administración
continua e Benchmarking productividad
Subdirección
ingeniería de y costos de
de Operaciones
los procesos las
operacionales operaciones
e innovación
Aportación:
Establecer
elementos
para ejercer
un cambio
cualitativo en
las
operaciones.
33

LWJ
PUNTUALIDAD EN LAS OPERACIONES (%)
:'&iIi]
m
85.75
85.00 84.70 85.00
85.30
82.30
81.40
Meta 1996 Meta 1997 Meta 1998 Meta 1999 Meta 2000
1996 1997 1998 1999 2000
Bechmark 1 Bechmark 3
34

CONFIABILIDAD DE LAS OPERACIONES (%)
98.00
97.63 i 97.50
97.00
95.00 95.52 96.00 95.75
95.30
94.35
92.68
91.13
Meta 1996 Meta 1997 Meta 1998 Meta 1999 Meta 2000
1996 1997 1998 1999 2000
35

u
RECLAMOS DE EQUIPAJE POR CADA 1,000 PASAJEROS
TRANSPORTADOS
10.58
6.34
5.12 5.26
4.70
3.00
p; 1.50 1.32
.1 ___ 12
L'HH o.80. 8
m hMeta Meta Meta Meta Meta
1996 1996
1997
1997
1998 1998 1999
1999 2000 2000
Bechmark 1 Bechmark 3 IATA '98
36

ENTREGA DEL PRIMER EQUIPAJE ANTES QUE EL PRIMER
PASAJERO (%)
98.00 98.30 98.00 97.90
96.00 96.13
94.00 94.00
93.50
92.00
Meta 1996 Meta 1997 Mcta 1998 Meta 1999 Meta 2000
1996 1997 1998 1999 2000
92.60
Bechmark 1
93.40
Bechmark 2
94.35
Bechmark 3
37

'- ,
kv
INDICE DE INCIDENTES EN LAS OPERACIONES CADA 1,000
OPERACIONES
0.50
0.45
0.32
0.25
0.15 0.15
0.12
0.10 0.07
0.05005
Meta 1997 Meta
1998 1998
1999 2000
Bechmark 1 FMT-Sweden
Bechmark 2 1999
38

CALIDAD EN LOS SERVICIOS AL AVION
87.30 88.00
87.00 ____
88.00 88.0? 87.70
Meta 1996 Meta 1997Meta 1998 Meta 1999 Meta 2000
1996 1997 1998 1999 2000
Bechmark 1
Bechmark 2
Bechmark 3
39

Visión
En el corto plazo el área de Operaciones habrá sentado las bases del sistema de gestión
técnico-operacional formal, que permita no solo el manejo de la operación cotidiana con
éxito, sino también el desarrollo de los niveles estratégico y coordinador así como de un
sistema de análisis, evaluación, mejora continua e innovación de procesos (ingeniería de
procesos operacionales) para diseñar, implementar y administrar el desarrollo de los
procesos al nivel de máxima competitividad, en el corto-mediano plazo (1.5 años) y de franca
innovación en el mediano plazo (3 años), contando con tecnología informativa y
administrativa de punta para optimizar los procesos de Administración de Tripulaciones y
Control Integrado de Operaciones; todo ello en forma de espectro gradual; lo que le permitirá
a la aerolínea, en función del peso específico las operaciones de vuelo y terrestres,
consolidarse y diferenciarse en la industria de la aviación comercial.
40

VII. CONCLUSIONES
Dado que los ejecutivos y mandos intermedios del área operativa de una línea aérea son
posiciones que están dentro de la trayectoria de crecimiento y plan de carrera de
profesionales de la Ingeniería Aeronáutica y que el producto central de una aerolínea lo
representan sus operaciones terrestres y de vuelo, con características de alto nivel de
complejidad, de toma de decisiones inmediata y bajo presión y en un ambiente
verdaderamente absorbente.
Dichas posiciones requieren de sistemas y elementos que les permitan retomar su papel
estratégico y de gestión técnico operacional efectiva, principalmente en lo que a planeación,
desarrollo e innovación se refiere, dentro de los criterios de seguridad y calidad propios del
servicio que se presta así como los de productividad y bajo costo, todos ellos elementos
clave de competitividad en la industria del transporte aéreo de pasajeros.
De aquí que el sistema de gestión técnico-operacional propuesto busca cumplir con estos
objetivos y requerimientos, dándole al Ingeniero elementos para desempeñarse al más alto
nivel estratégico, ejecutivo y de liderazgo para llevar con éxito este tipo de responsabilidades
en la función técnico-operativa.
'1
41

DISEÑO DE UN SISTEMA DE GESTIÓN TÉCNICA
DE LOS PROCESOS OPERACIONALES DE UNA
LÍNEA AÉREA
TRABAJO QUE PARA INGRESAR A LA ACADEMIA
MEXICANA DE INGENIERÍA COMO MIEMBRO DE
NÚMERO PRESENTA EL ING. MARCOS VARGAS
GONZÁLEZ.
RESUMEN
Mayo de 2000

Problemática:
En este apartado se hace una descripción de las principales fallas y problemas
que se presentan comúnmente en la gestión de los procesos operativos de una
línea aérea.
Estas fallas y problemas de gestión tienen su orígen en la concentración de la
actividad de los mandos medios y gerenciales, en la operación cotidiana así como
en la falta de sistemas e instrumentos para una gestión eficaz; tales como la falta
de definición de los procesos a través de sus dueños, de sus insumos y
proveedores, de los productos y los clientes internos y externos a quienes están
dirigidos, así como de los indicadores clave de eficiencia, efectividad y calidad
respectivos y sus comparativos con los de las mejores prácticas de la industria;
para su control, mejora contínua e innovación o sea una ingeniería de procesos.
Aunado a lo anterior, la falta de estructura, integración y sinergia de los objetivos,
metas y los correspondientes planes, proyectos y programas que debieran reflejar,
éstos, sus beneficios específicos y objetivos, en el desarrollo de los procesos y del
área en general en el corto mediano y largo plazos.
2

Objetivo:
El objetivo del sistema propuesto es, el de conceptualizar y aplicar un sistema que
dé una solución integradora a los problemas de gestión planteados; en forma tal
que planteé la parte toral de la estrategia del área, alineada con la de la
organización; estableciendo a su vez, una visión para el corto, mediano y largo
plazos.
El área operacional:
Describe la estructura organizacional de una línea aérea genérica, partiendo de
las actividades funcionales que la integran como un proceso primero, y luego
como áreas funcionales, donde se ubica al área de operaciones. Para después,
describir sus responsabilidades y de ahí describir sus procesos y subprocesos, así
como sus dueños.
Desarrollo conceptual del sistema:
Se presentan los elementos teóricos que se utilizan en el diseño conceptual del
sistema propuesto, tales como: un esquema de definición de procesos; el
concepto de impulsores como vectores fundamentales de la misión, que deben
servir de directriz en el desarrollo de planes, proyectos y programas. Así como el
esquema analítico del enfoque sistémico de las organizaciones.
Finalmente se presenta el esquema conceptual del sistema de gestión técnico-
operacional, que integra todos los elementos considerados:

El análisis estratégico del entorno general y específico; de donde se derivan la
misión, valores, visión, objetivos y metas del área, alineados con los de la
organización e integrados con los de las demás áreas funcionales. De ahí se
desprenden los procesos, incluyendo su definición, que incluyen sus
componentes técnico, estructural y psicosocial, coordinados por el subsistema
administrativo; así como los indicadores clave de desempeño de calidad,
efectividad y eficiencia, para su administración objetiva por resultados; incluyendo
su comparativo referenciado con las mejores prácticas de la industria
Dentro de la administración de los procesos, se identifica la planeación estratégica
y operativa del área de operaciones, que requiere del análisis de oportunidades,
amenazas, fuerzas y debilidades, del que se desprenden los planes, proyectos y
programas, direccionados, integrados y sinergizados por los vectores impulsores
de la misión, que les otorgan su carácter competitivo y ecológico, entendido, este
último, como la validez y aceptación dentro del entorno constituído por la
sociedad hoy globalizada dentro de la que se encuentra inmersa.
Aplicación del sistema al área operacional:
Inicia con la definición de la misión del área de operaciones, donde se identifican
los impulsores. A continuación se definen los procesos generales del área
identificando los dueños, los insumos y sus proveedores, los productos y los
clientes internos y externos a los que están dirigidos y finalmente los indicadores
4

clave de desempeño de la eficiencia de los procesos, de la calidad de los insumos
y de la calidad y efectividad de los productos.
Se Identifican las áreas de oportunidad y sus prioridades derivadas del análisis
estratégico del área, de donde se desprenden los objetivos y metas del área y los
planes, proyectos y programas que los sustentan, orientados e integrados
alrededor de los vectores impulsores de la misión y alineados con los objetivos
organizacionales.
Conclusión:
Considerando al área de operaciones dentro de la trayectoria de crecimiento y
plan de carrera de los profesionales de la Ingeniería Aeronáutica, y a la misma
área como el motor de la aerolínea, donde se produce el producto central; el
sistema de gestión técnico-operacional propuesto, pretende configurarse como un
instrumento ejecutivo, que permita a los ingenieros, en posiciones de mando
intermedio y directivo dentro de dicha área, retomar su nivel directivo, estratégico y
de gestión, principalmente en lo que a planeación, desarrollo e innovación del
área y sus procesos se refiere, para llevar con éxito este tipo de
responsabilidades.
'a.
ING. MARCOS VARGAS GONZALEZ.

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