Modelos para la implantación de la gestión de la calidad contiene modelo Malcom Baldrige, Modelo Iberoamericano, Modelo Deming y comparación entre la norma ISO 9001:2000 y el modelo Europeo EFQM

1. Catedrático: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas
MODELOS
PARA LA
IMPLANTACION
DE LA GESTION
DE CALIDAD

2. Sírvanse levantar la mano por la
opción que prefieran?

3. 1.- Cual presenta mayor calidad?
1 2

4. 2.- Cual presenta mayor calidad?
1 2

5. CALIDAD
Grado en que un conjunto de características inherentes
cumplen con los requisitos
Necesidad, expectativa o condición establecida
generalmente implícita u obligatoria
Tacita, sobreentendida
(se considera incluido
sin que se exprese)
Contractual

6. Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas
Concientizan a las
organizaciones
Ganadores son
modelos a seguir
PREMIOS
DE
CALIDAD

7. MODELO MALCOLM
BALDRIGE

8. MODELO MALCOLM
Impulsado por EEUU
Reconoce empresas
ejemplares en Gestión
Calidad
Con mejoras
sobresalientes en la
calidad de su producto
Con gestión de calidad
efectiva

9. ¿Que es?
Proceso para
evaluar la gestión
Con relación a un
modelo
Identificando fortalezas y
oportunidades de mejoramiento
Aplicando planes
de mejora
En búsqueda de planes de excelencia

10. FUNDAMENTOS
Modelo Malcolm
Mejorar la organización,
capacidades y resultados
Compartir información sobre
mejores practicas
Guiar la planificación

11. Parámetros del modelo Malcolm Baldrig
1
Liderazgo
2
Planificación
estratégica
3
Enfoque en el
cliente y mercado
6
Gestión por
procesos
5
Enfoque en los
Recursos
Humanos
7
Resultados
4
Medida, análisis y gestión del conocimiento

12. 1.- LIDERAZGO
Como se dirige y hace
sostenible la organización

13. 2.- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
Se desarrollan objetivos
estratégicos y planes de acción

14. 3.- ENFOQUE HACIA EL MERCADO Y
CLIENTE
Se determinan los requerimientos del cliente y los mercados

15. 4.- MEDIDA ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTO
seleccionar, analizar, mejorar la información y conocimiento.
También evaluar el desempeño de la organización

16. 5.- ENFOQUE EN LAS PERSONAS
Como los sistemas de trabajo permiten a la organización gestionar
el aprendizaje

17. 6.- GESTION POR PROCESOS
Incluyendo los procesos de productos, servicios.
Fases sucesivas de una operación

18. 7.- RESULTADOS
Examina
Las áreas de negocio
Desempeño de los productos y servicios
Satisfacción del cliente

19. La FUNDIBEQ Fundación Iberoamericana para la gestión de calidad, promueve la gestión de
calidad a través del MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA EN LA GESTIÓN, creado
en 1999.
Desde el 2000 se otorga anualmente el PREMIO IBEROAMERICANO A LA CALIDAD .
Este modelo nace de un profundo análisis de numerosas organizaciones y profesionales
partícipes de toda Iberoamérica.
19

20. 20
CRITERIO 1 ; LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIÓN
(140 PTOS.)
EVALUA LA CULTURA ORGANIZATIVA Y LOS VALORES NECESARIOS PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO,MEDIANTE
ACCIONES DE TODOS LOS LÍDERES.
COMO SE DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN, EL MARCO DE LOS
PROCESOS Y SU SISTEMA DE GESTIÓN.
(((
CRITERIO 2: POLITICA Y ESTRATEGIA (100 PTOS.).
EVALUA COMO LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA Y PONE EN PRÁCTICA SU MISIÓN Y SU VISIÓN .
LA ESTRATEGIA DEBE ESTAR APOYADA CON PROGRAMAS ADECUADOS.

21. 21
CRITERIO 3; DESARROLLO DE LAS PERSONAS (100 PTOS.).
ANALIZA LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA EL PLENO POTENCIAL DE LAS PERSONAS DE FORMA INDIVIDUAL EN
EQUIPO O DE LA ORGANIZACIÓN EN SU CONJUNTO
(((
CRITERIO 4: RECURSOS Y ASOCIADOS (100 PTOS.).
ANALIZA LA ORGANIZACIÓN EN LA GESTION DE SUS RECURSOS INTERNOS (LOS FINANCIEROS, DE INFORMACIÓN , DE
CONOCIMIENTOS TECNOLÓGICOS, DE PROPIEDAD INTELECTUAL , MATERIALES Y RECURSOS EXTERNOS INCLUIDAS LAS
ASOCIACIONES CON PROVEEDORES,DISTRIBUIDORES, ALIANZAS Y ÓRGANOS REGULADORES CON EL FIN DE APOYAR LA
EFICIENTE Y EFICAZ GESTIÓN DE LA MISMA).

22. 22
CRITERIO 5: CLIENTES (120 PTOS.).
ANALIZA COMO LA ORGANIZACIÓN GESTIONA LAS RELACIONES CON EL FIN DE SATISFACER PLENAMENTE LAS
NECESIDADES Y LAS EXPECTATIVAS DE SUS CLIENTES ACTUALES Y FUTUROS.
(((
CRITERIO 6: RESULTADOS DE CLIENTES (110 PTOS,)
LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN , EN RELACIÓN CON SUS CLIENTES EXTERNOS
PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO.

23. 23
CRITERIO 7: RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS (90 PTOS.)
LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS.
PARA EVALUAR ESTE CRITERIO LAS EMPRESAS DEBEN UTILIZAR: MEDIDAS DE PERCEPCIÓN Y DEL DESEMPEÑO
(((
CRITERIO 8: RESULTADOS DE SOCIEDAD (90 PTOS,)
LO QUE LA ORGANIZACIÓN ESTÁ CONSIGUIENDO EN CUANTO A SATISFACER LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS
DE LA SOCIEDAD LOCAL.NACIONAL E INTERNACIONAL (SEGÚN PROCEDA)
CRITERIO 9: RESULTADOS GLOBALES (110 PTOS.)
LO QUE ESTÁ CONSIGUIENDO LA ORGANIZACIÓN EN RELACIÓN CON SU PROYECTADO DESEMPEÑO
Y EN LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE CUANTOS TIENEN UN INTERÉS
FINANCIERO O DE TODA INDOLE EN LA MISMA

24. 24
PROCESOS DE EVALUACIÓN
LAS EMPRESAS QUE DESEAN PRESENTAR SU CANDIDATURA AL PREMIO IBEROAMERICANO A LA
CALIDAD ,DEBEN PRESENTAR INFORMACIÓN DETALLADA SOBRE LOS CRITERIOS EN LOS QUE SE
BASA EL MODELO.
EL PROCESO DE EVALUACIÓN TIENE 4 FASES
(((
PRIMERA FASE: EVALUACIÓN DEL RELATORIO
LOS EVALUADORES valoran el informe presentado por las organizaciones candidatas denominado
«Relatorio de gestión».
Aquí se tendrá en cuenta los puntos fuertes de la organización y sus áreas de mejora . Las
organizaciones que superen el umbral mínimo establecido por la fundación pasaran a la siguiente
fase. Las organizaciones que no superen esta 1ra. Fase recibirían un «informe de retorno» con las
conclusiones de la evaluación.
SEGUNDA FASE: VISITA DE EVALUACIÓN
Las organizaciones que hayan superado la primera fase recibirían una visita en la propia organización con la
finalidad de contratar la información contenida en el «relatorio de gestión». La comisión de visita estará
formado por el coordinador internacional que dirigió la evaluación de la primera fase y por uno ó dos
evaluadores del equipo. La visita es entre uno y dos días y medio. Los evaluadores podrán solicitar durante la
visita la documentación que acredite la información plasmada en el «relatorio de gestión». Las conclusiones q
se extraiga serán plasmadas en un informe que será enviado a FUNDIBEQ y que se entregara al jurado en la
tercera fase

25. 25
(((
TERCERA FASE: REUNIÓN DEL JURADO INTERNACIONAL
La información de los evaluadores han ido recabando sobre la organización (relatorio de gestión, libros de
puntuación e informes), se entregara a los miembros del jurado propuestas por las organizaciones nacionales
asociadas. El jurado decidirá basándose en esta información, los ganadores por categoría. El premio podrá
declararse desierto y la decisión del jurado será inapelable.
CUARTA FASE: ENTREGA DEL PREMIO IBEROAMERICANO DE LA CALIDAD
LA CEREMONIA DE ENTREGA DEL PREMIO TENDRÁ LUGAR EN EL MARCO DE LA CUMBRE IBEROAMERICANA DE
JEFES DE ESTADO Y DE GOBIERNO.

26. 26
BENEFICIOS DE LA FUNDIBEQ PARA LAS ORGANIZACIONES GALARDONADAS
Con el Premio Iberoamericano de la calidad (premio y Accésit), consiguen un reconocimiento internacional
que puede utilizar a nivel mundial.
• PUBLICACIÓN DE LAS ORGANIZACIONES GANADORAS EN MEDIOS DE PRENSA RECONOCIDOS
INTERNACIONALMENTE COMO CONSECUENCIA DE LA GRAN REPERCUSIÓN DE ESTE PREMIO Y DEL
EVENTO DE ENTREGA DE PREMIOS.
• OPORTUNIDAD DE UTILIZAR LOS SIMBOLOS DEL PREMIO EN TODAS SUS PUBLICACIONES ,
COMUNICACIONES Y SOPORTES, EVIDENCIANDO UN RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN A NIVEL
INTERNACIONAL.
• DIVULGACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA EN TODA IBEROAMERICA
A TRAVÉS DE LAS SIGUIENTES ACTIVIDADES:
1. PARTICIPACIÓN EN LAS CONVENCIONES «APRENDER DE LOS MEJORES» QUE FUNDIBEQ REALIZA EN LOS
DIFERENTES PAÍSES IBEROAMERICANOS.
2. DIFUSIÓN TOTAL Y PARCIAL DEL «RELATORIO DE GESTIÓN» POR MEDIOS CONVENCIONALES O
ELECTRONICOS.
3. PUBLICACIÓN DE LAS MEJORES PRÁCTICAS DE LA ORGANIZACIÓN EN MEDIOS DE COMUNICACIÓN Y N
MEDIOS ESCRITOS DE FUNDIBEQ
4. DIFUSIÓN DE LAS NOTICIAS DE LA ORGANIZACIÓN GANADORA RELACIONADAS CON LA EXCELENCIA.
5. INCLUSIÓN DE UN ENLACE DIRECTO A LA PÁGINA WEB DE LA ORGANIZACIÓN EN LA PÁGINA WEB DE
FUNDIBEQ
6. ASOCIACIÓN GRATUITA DE UN AÑO A FUNDIBEQ
(

27. 27
BENEFICIOS PARA LAS ORGANIZACIONES PARTICIPANTES QUE NO SON GANADORAS
• DOCUMENTO DEL TRABAJO EN EQUIPO Y AUMENTO DE LA PARTICIPACIÓN EFECTIVA DE TODOS LOS
MIEMBROS DE LA ORGANIZACIÓN ANTE UN DESAFÍO COMÚN, LA CONSECUCIÓN DE LA EXCELENCIA EN LA
GCT CONVIRTIENDOSE EN UNA POTENTE HERRAMIENTA DE FORMACIÓN Y COMUNICACIÓN.
• LA EVALUACIÓN QUE REALIZA EL EQUIPO DE EXPERTOS INTERNACIONALES OFRECE UNA VALIOSA SISIÓN
EXTERNA DE LA GESTION DE LA ORGANIZACIÓN QUE MUESTRA LOS PUNTOS FUERTES Y LAS ÁREAS DE
MEJORA DENTRO DE LOS CRITERIOS Y LOS SUBCRITERIOSNDEL MODELO IBEROAMERICANO DE EXCELENCIA
EN LA GESTIÓN.
• EL ANALISIS DE LA GESTIÓN DE LA ORGANIZACIÓN CULMINA CON LA ELABORACIÓN DE UN INFORME DE
RETORNO-
• FOMENTO DE LA CULTURA DE CALIDAD EN LA ORGANIZACIÓN.
(

28. Ingº Víctor Bernaola Martínez

29. Según Deming el objetivo de la administración era
hacer que cada persona fuera responsable en su
propio desempeño y hacer que todos se
comprometieran a alcanzar la calidad de manera
responsable, de esta manera se podía lograr un
beneficio global dentro de la organización que
abarcara a empleados, clientes y proveedores.
El pensamiento de Deming en gestión de la calidad. Se consideran los siguientes
temas. La ecuación que relaciona calidad con productividad, competitividad y
permanencia en el mercado. La producción como sistema. El círculo de Deming.
Los principios para cambiar la gestión de las empresas. El triángulo de la
calidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

30. EL CÍRCULO DE DEMING
El llamado Círculo de Deming constituye una herramienta valiosa para llevar adelante la mejora del
total del proceso de producción o de alguna de sus partes. Constituye al mismo tiempo, un símbolo
de la mejora continua
El círculo está representado por las siguientes
partes o acciones.
Planear lo que se pretende alcanzar,
incluyendo con ello la incorporación de las
observaciones a lo que se viene realizando.
Hacer o llevar adelante lo planeado.
Chequear o verificar que se haya actuado de
acuerdo a lo planeado así como los efectos del
plan.
Actuar a partir de los resultados a fin de incorporar lo aprendido, lo cual es expresado en
observaciones y recomendaciones.
El círculo representa en cuadrantes estas acciones, las cuales se deben aplicar indefinidamente.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

31. Deming enmarca 14 puntos claves que ayudan a
resolver los problemas a tener direccionamiento
y
a conseguir la
sostenibilidad de la
empresa, las
inversiones y los
puestos de trabajo
a través del tiempo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

32. El mejoramiento continuo en productos y
servicios hace que la empresa sea mas
competitiva y tenga una permanencia en el
mercado, adicionándole factores como:
innovación, investigación , mantenimiento
adecuado y creación de puestos de trabajo.
La gerencia debe trabajar en los problemas
de hoy que son las necesidades inmediatas y
en los de mañana para lograr la
sostenibilidad del negocio.
1 CONSTANCIA
Ingº Víctor Bernaola Martínez

33. 2 NUEVA FILOSOFÍA
Los gerentes deben ser
líderes para afrontar el
desafío del cambio y de
una nueva economía
mundial. Igualmente
entender que debe haber
una educación continua,
entrenamiento y alegría
en el trabajo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

34. 3 LA INSPECCIÓN
Mejorar siempre el proceso
de calidad, eliminando la
independencia de la
inspección, la calidad debe ser
diseñada en el producto y
lograr que el cliente se sienta
satisfecho recibiendo
productos de primera calidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

35. 4 LAS COMPRAS
Hay que eliminar la práctica de comprar
basándose exclusivamente en el precio. Se debe
desarrollar una relación a largo plazo de lealtad y
confianza con sólo un proveedor , reducir costos
y mejorar la calidad. También manejar una
buena relación con el proveedor para minimizar
problemas.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

36. 5 MEJORAMIENTO CONTINUO
Mejorar los procesos productivos,
el servicio y la planeación debe
reducir los costos y productos
defectuosos. El mejoramiento
continuo es un trabajo en equipo
en todos los niveles de la empresa.
La gerencia debe de tomar la
iniciativa para el mejoramiento de
calidad y productividad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

37. 6 ENTRENAMIENTO
El entrenamiento y la
capacitación generan
mejores empleados y
mayores resultados de
calidad y costos. De la
misma manera es una
parte del mejoramiento
y es responsabilidad de
gerencia que debe ser
dado desde la primera
vez.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

38. 7 LIDERAZGO
El líder es quien oriente y ayuda a la gente a mejorar el
trabajo reconociendo sus diferencias, habilidades,
capacidades y aspiraciones.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

39. 8 MIEDO
Todos los niveles de la empresa
deben tener la confianza para
opinar y participar para lograr que
los resultados sean exitosos.
Cuando se siente miedo la gente
no piensa, no está motivada y
puede cometer errores, por lo
tanto para alcanzar la calidad y
productividad es preciso que la
gente se sienta segura.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

40. 9 BARRERAS
Para eliminar las barreras en todos los departamentos se
debe trabajar en equipo y compartir la información para
evitar problemas en el producto o servicio, porque cuando
las metas están en conflicto se puede quebrar la empresa.
El gerente debe ser un verdadero líder reconociendo los
talentos que tiene cada persona para beneficio de la
empresa y tener los resultados esperados.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

41. 10 SLOGANS
Eliminar los slogans o frases preestablecidas, estas no
sirven y producen pérdida de competitividad y calidad.
La gerencia debe tratar siempre de estabilizar los sistemas
para causar una buena impresión.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

42. 11 ELIMINAR CUOTAS NUMÉRICAS
Deben eliminarse las cuotas
numéricas tanto para
trabajadores como para gerentes,
por lo general se constituyen en
garantía de calidad y altos costos.
Los objetivos deben de ser
alcanzables para no producir
desmotivación y hacer que el
trabajo se haga con calidad.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

43. 12 LOGROS PERSONALES
Eliminar el sistema de
comparación de méritos
para no generar
competitividad y conflictos
internos, todo el personal
debe sentirse orgulloso de
su trabajo.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

44. 13 CAPACITACIÓN
Se debe establecer un programa interno de
capacitación que permita la participación del
personal en las diferentes áreas y también
alcanzar nuevos cargos, todo este proceso de
capacitación redunda en el mejoramiento de
todos los frentes de la empresa.
Poner a todos los empleados a logar la
transformación, ya que esta es trabajo de
todos, mejorando la calidad, procesos,
productos y servicios. Todo debe direccionar a
la satisfacción del cliente. El reto mayor según
Deming es la forma de tratar la gente, este es
un factor importante para llegar al futuro.
Ingº Víctor Bernaola Martínez

45. Docente: Dr. Adm. Regulo Villegas Mas
GESTIÓN DE LA CALIDAD:
COMPARACION ENTRE
NORMAS ISO Y MODELO
EFQM
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

46. MODELO DE EXCELENCIA DE LA EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT (EFQM)
Misión, Visión, Valores y Principios
Implicación Personal
Interactuación
Refuerzo
Impulso del cambio
Necesidades y expectativas
Desarrollo
Comunicación y Despliegue
Impulso del cambio
Recursos Humanos
Implicación y Diálogo
Recompensa, Conocimiento y
Atención
Gestión de Alianzas y Recursos
Infraestructuras y Tecnología
Gestión de la información y
conocimiento
Diseño y Gestión Sistemática
Mejoras
Diseño y Desarrollo de productos
Gestión y Mejora de las relaciones con
clientes
Resultados de Percepción
Resultados de Rendimiento
CRITERIOS
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

47. ISO 9001:2000
Formación
Infraestructura
Ambiente de Trabajo
Planificación de la realización
Requisitos relacionados con el producto,
diseño y desarrollo
Compras
Realización del Producto
Control Dispositivos Seguimiento y Medición
Compromiso
Estructura y Responsabilidades
Política
Planificación Calidad
Satisfacción del Cliente
Auditorías Internas
Seguimiento y Medición
No Conformidades
Mejora Continua
REQUISITOS
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

48. Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
Los requisitos de la ISO 9001:2000 son una parte de los
criterios del Modelo EFQM.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

49. Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
• Ambas requieren el compromiso de la dirección.
• Ambas están orientadas a satisfacer al cliente.
• Los principios en que se basan ambos referenciales
son análogos.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

50. Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
El concepto REDER (Resultados-Enfoques-Desplegar-
Evaluar-Revisar) es la aplicación del ciclo de mejora
PHVA a (Planificar-Hacer-Verificar-Actuar) a toda la
organización.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

51. Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
• Los dos modelos solicitan la realización de un
chequeo interno previo a la evaluación por terceros.
• Auditoria Interna para ISO 9001:2000 Y EFQM
Autoevaluación.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

52. Analogías entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
ISO 9001:2000 Y EFQM son sistemas de
evaluación de calidad aplicables a cualquier tipo
de organización.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

53. Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO 9001:
2000
El Modelo EFQM de Excelencia se utiliza para la
Autoevaluación, o lo que es lo
mismo para poner en marcha planes de mejora.
En general la ISO 9001:2000 se utiliza para la
Certificación por tercera parte
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

54. Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO
9001: 2000
EFQM evalúa a la organización en bloque y no hay
exclusiones permitidas
ISO 9001:2000 posibilita evaluaciones parciales y permite
la exclusión de requisitos del apartado 7 de la norma que
no sean de aplicación.
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

55. La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por ISO 9001:2000
se realiza en forma cualitativa, determinándose 4 niveles de cumplimiento:
cumplimiento del requisito, observación, no conformidad.
La evaluación del cumplimiento de los requisitos establecidos por EQM se realiza
en forma cuantitativa, obteniéndose una puntuación por subcriterio hasta un
máximo de 1000 puntos.
Diferencias entre el modelo EFQM y la norma ISO
9001: 2000
Ingº Jorge Luis Hernández Mendoza

56. CONCLUSIONES
1- El Modelo excelencia de Deming, se convierte en pionero en el mundo al ser
implementado y haber mostrado grandes beneficios tanto a las empresas como en su
momento al Japón.
2- El Modelo Malcolm Baldrige es un modelo ético ya que tiene un enfoque hacia el liderazgo
de la calidad por parte de los empresarios.
3- El Modelo Iberoamericano se basa al igual que el EFQM en principios y los mismos
criterios, (liderazgo, los clientes, procesos y los resultados). Este modelo es más ético a
diferencia del Deming que es más técnico.
4- El Modelo EFQM sobresale, porque es un modelo más integral; no solamente hace énfasis
en la “calidad” del producto o servicio, si no en la calidad de la innovación en la gestión.
5- Los modelos de excelencia de la calidad y/o gestión, ayudan a la autoevaluación de las
organizaciones.
6- En la actualidad los Modelos de excelencia, son una prioridad no solamente para las
empresas si no para los países en el marco de la globalización, en donde cada vez se
exige mayor competitividad.
7- A diferencia de los “modelos de calidad” en sus primeras etapas, los actuales modelos
tienen un enfoque más holístico, y le dan prioridad a las personas y a la sociedad.