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Control total de calidad

El documento presenta los conceptos y principios del control total de calidad según la perspectiva de varios expertos como Deming. Se explican conceptos como calidad, control de calidad, gestión de calidad y sistemas de calidad. También resume la filosofía de Deming para la calidad a través de sus 14 puntos para el mejoramiento de la calidad en las organizaciones.

1 de 181
Control Total de
Calidad
José Alfredo Aguilar Valdez
Objetivo General
• Diseñar y organizar programas y procesos de
desarrollo continuo de calidad y productividad,
actuando como ejecutivo o asesor en empresas de
manufactura o servicios.
Antecedentes
Egipto China Babilonia
Edad
Media
Siglo XX Siglo XXI
Aquellos que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo. George Santayana
ENTENDIENDO LA CALIDAD
¿Calidad es…..?
• “Conjunto de características o atributos de un bien o servicio
tendientes a satisfacer necesidades explicitas o implícitas ”
• “Satisfacción de las necesidades del cliente”
• “La diferencia entre las expectativas creadas y el valor recibido”
• “Adecuación para el uso”
4
Perspectivas de calidad
Perspectiva
Trascendente (Basada
en el producto)
Perspectiva del
producto (Atributos del
producto)
Perspectiva del
usuario (Necesidades
y deseos)
Perspectiva del valor
(Precio)
Perspectiva del cliente
(Nivel de consumo)
Perspectiva de
manufactura
(estandarización)
Conceptos
• American Society for Quality (1978), Calidad como la totalidad de particularidades y características e un
producto o servicio que están relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades determinadas.
• W. Edwards Deming, “Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características
medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el
cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”.
• Joseph M. Juran, La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las
necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto…Calidad consiste en libertad
después de las deficiencias”.
• Kaoru Ishikawa, “De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es
calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente,
calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.”
• Philip B. Crosby, “Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar
claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas
continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una
ausencia de calid

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Control total de calidad

  • 1. Control Total de Calidad José Alfredo Aguilar Valdez
  • 2. Objetivo General • Diseñar y organizar programas y procesos de desarrollo continuo de calidad y productividad, actuando como ejecutivo o asesor en empresas de manufactura o servicios.
  • 3. Antecedentes Egipto China Babilonia Edad Media Siglo XX Siglo XXI Aquellos que no pueden recordar el pasado, están condenados a repetirlo. George Santayana
  • 4. ENTENDIENDO LA CALIDAD ¿Calidad es…..? • “Conjunto de características o atributos de un bien o servicio tendientes a satisfacer necesidades explicitas o implícitas ” • “Satisfacción de las necesidades del cliente” • “La diferencia entre las expectativas creadas y el valor recibido” • “Adecuación para el uso” 4
  • 5. Perspectivas de calidad Perspectiva Trascendente (Basada en el producto) Perspectiva del producto (Atributos del producto) Perspectiva del usuario (Necesidades y deseos) Perspectiva del valor (Precio) Perspectiva del cliente (Nivel de consumo) Perspectiva de manufactura (estandarización)
  • 6. Conceptos • American Society for Quality (1978), Calidad como la totalidad de particularidades y características e un producto o servicio que están relacionadas con su capacidad para satisfacer necesidades determinadas. • W. Edwards Deming, “Calidad es traducir las necesidades futuras de los usuarios en características medibles, solo así un producto puede ser diseñado y fabricado para dar satisfacción a un precio que el cliente pagará; la calidad puede estar definida solamente en términos del agente”. • Joseph M. Juran, La calidad consiste en aquellas características de producto que se basan en las necesidades del cliente y que por eso brindan satisfacción del producto…Calidad consiste en libertad después de las deficiencias”. • Kaoru Ishikawa, “De manera somera calidad significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía, calidad de objetivos, etc.” • Philip B. Crosby, “Calidad es conformidad con los requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una ausencia de calid
  • 7. ENTENDIENDO LA CALIDAD • Control de Calidad Son las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios • Gestión de la Calidad Define y aplica la política de calidad e incluye la planificación, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como los planes de calidad. • Política de Calidad Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior. • Auditoria de Calidad Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas; si éstas se han aplicado efectivamente y son adecuadas para lograr los objetivos. •
  • 8. ENTENDIENDO LA CALIDAD • Registros de Calidad Son los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa, codifica, conserva y dispone todo lo referente a los productos elaborados o servicios prestados. Los registros de calidad se deben conservar para demostrar que se ha logrado la calidad requerida y la operación efectiva del sistema de calidad. • Sistema de Calidad Se refiere a la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gestión de la calidad. Debe responder a las necesidades de la organización para satisfacer los objetivos de calidad. • Calidad Productividad implica menores devoluciones, menores desperdicios, producto hecho correctamente la primera vez. Esto implica, menos trabajo repetido, menos gasto de energía, mano de obra, maquinaria y consecuentemente índices de productividad más altos. • Calidad Productividad implica satisfacción tanto del cliente interno como del cliente externo. Para satisfacer al cliente externo primero habrá que satisfacer al cliente interno
  • 9. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming RESUMEN BIOGRÁFICO Nace un 14 de Octubre de 1900 en E.U.A. hijo de Albert Deming. Creció en un homestead de Wyoming en la época que la irrigación estaba amenazando al viejo oeste y el transporte se hacia por carretas tiradas por caballos. En 1917 W. Deming comienza sus estudios en la universidad de Wyoming. En el año de 1921 se gradúo, pero decide quedarse para estudiar matemáticas y física. Recibe su doctorado en físico matemático por la Universidad de Wyoming en 1926, inicialmente su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del control estadístico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón, después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado por Kaoru lshikawa.
  • 10. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming En 1982 publico un libro para usarlo en sus cursos de calidad, productividad y posición competitiva, un libro grueso, encuadernado en rústica publicado por el Centro de Estudios Avanzados de Ingeniería de Massachusetts. Para 1980 treinta años después de enseñarles sus métodos a los japoneses, el Dr. Deming fue descubierto en los Estados Unidos por una productora de televisión Clare Crawford-Mason. RESUMEN BIOGRÁFICO El Dr. Deming fue elegido en 1983 miembro de la Academia Nacional de Ingeniería.
  • 11. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming Según Edwards Deming: "la calidad no es otra cosa más que "Una serie de cuestionamiento hacia una mejora continua". EL CLIENTE EL PRODUCTO EL CLIENTE Y SU FORMA DE USAR EL PRODUCTO Deming el tema de la Calidad lo aborda preguntándose: ¿Qué es? ¿Quién la define? ¿Quién decide comprar o no? Para el Gerente: la calidad está en el cumplimiento de las especificaciones. Por esto Deming propone el triángulo de la calidad: DEFINICION DE CALIDAD
  • 12. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming El Círculo de Calidad se transforma en un proceso de mejora continua, se analiza cada parte del proceso para detectar la problemática, permite conocerlo mejor y evitar futuros errores y una vez que se logren los objetivos del primer esfuerzo hay que seguirlo estableciendo, y no dejar de seguir el proceso. Deming también conceptualiza la calidad en 4 etapas básicas para la mejora del proceso administrativo (planear, hacer, verificar, actuar), ademas que siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de técnicas administrativas. DEFINICION DE CALIDAD
  • 13. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 1.- Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Innovar, asignando recursos para planes a largo plazo. Mejorar constantemente el diseño de productos y servicios. y proporcionar empleo por medio de la innovación, el constante mejoramiento y el mantenimiento. De esta manera, las utilidades se darán implícitamente.
  • 14. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 2.- Adoptar la nueva filosofía. No aceptar fabricación defectuosa ni servicio incompetente como situaciones normales. Trabajar conjuntamente con clientes y proveedores.
  • 15. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 3.- Dejar de depender de la inspección para lograr la calidad. Determinar, a lo largo del proceso, los puntos críticos en lo que sea absolutamente necesaria la inspección total. Estimar, a modo de ejemplos, costos de fabricar producto defectuoso y de proporcionar servicios incompetentes. Reemplazar la inspección total por mejoramiento de los procesos.
  • 16. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 4.- Acabar con la práctica de hacer negocios sobre la base del precio. Es necesario eliminar la práctica de comprar basándose exclusivamente en el precio, usualmente los departamentos de compras tienden a elegir al proveedor con los precios mas bajos. Se deben concentrar esfuerzos en minimizar los costos totales, creando relaciones sólidas y duraderas con un solo o poco proveedores para cada materia prima o producto adquirido, basandose en la fidelidad y confianza recíproca.
  • 17. Establecer proyectos de reducción de desperdicio y de aumento de calidad en cada actividad: logística, ingeniería, métodos, mantenimiento, instrumentos y mediciones, ventas, métodos de distribución, contabilidad, recursos humanos, servicio a clientes. Procurar la participación activa de los conocedores de los procesos de producción y de servicios. Establecer proyectos para el estudio de los procesos que estén en estado de control estadístico. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 5.- Mejorar constantemente y siempre el sistema de producción y servicio.
  • 18. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 6.- Implantar la formación en el trabajo. Estandarizar procedimientos de operación y definir lo que se entiende por calidad para cada trabajo. Utilizar métodos estadísticos para conocer cuando se ha completado el adiestramiento, (el trabajador ha alcanzado el estado de control estadístico). Instruir a los subordinados en los métodos estadísticos simples para que puedan tomar decisiones operativas adecuadas.
  • 19. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 7.- Implantar el liderazgo. Definir y dar a conocer los objetivos de la supervisión y la responsabilidades inherentes: Motivar a los supervisores para que mantengan informada a la administración de las condiciones operativas y humanas que requieran ser corregidas y tomar las acciones oportunas. Utilizar los métodos estadísticos para que los mismos operarios valúen el alcance y la efectividad de la supervisión.
  • 20. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 8.- Desechar el miedo. Las empresas deben desterrar el temor y el miedo en todos los niveles. Es necesario crear un clima de confianza en el que la gente no sienta temor de opinar o preguntar, esto permite mayor eficacia en el trabajo y permite que las personas se esfuercen porque quieren que la empresa alcance el éxito. Diseñar y dar a conocer procedimientos para que los operarios puedan conocer sin dificultad las respuestas a los problemas que les conciernen.
  • 21. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 9.- Derribar las barreras entre los departamentos. Para crear una empresa que sea capaz de desarrollar con éxito un programa de calidad, es necesario que toda la organización trabaje como un gran equipo colectivo. Promover el conocimiento de los problemas de operación por el personal de investigación, diseño, compras, ventas, recursos humanos, estableciendo relaciones cliente/proveedor entre todos ellos. Formar equipos multidisciplinarios para conocer y atacar problemas comunes, como: diseño del producto, calidad, reducción de costos, servicios a clientes.
  • 22. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 10.- Eliminar los eslóganes, exhortaciones y metas para pedir a la mano de obra cero defectos y nuevos niveles de productividad. Las consignas, metas y exhortaciones no causan ningún efecto en el comportamiento del personal, a menos que den los pasos para mostrar con precisión, detalle y convicción como alcanzar las metas. Descartar cuotas, slogans, posters que intenten motivar a aumentar productividad, reducir defectos, responsabilizarse por los resultados del propio trabajo. Proporcionar en cambio, a los operarios un camino por el cual pueden ellos contribuir a las mejoras.
  • 23. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 11.- Eliminar los estándares de trabajo en planta y cuotas numéricas. El estándar de trabajo que no considera calidad; aumentar cantidad a expensas de la calidad. Las cuotas sólo toman en cuenta los números, no los procesos, los métodos o la calidad y por lo general se constituyen garantía de baja calidad y altos costos. Considerar la relación entre estándares de trabajo y la satisfacción de hacer bien el trabajo.
  • 24. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 12.- Eliminar las barreras que privan al trabajador de su derecho a estar orgulloso de su trabajo. En una empresa que haya desarrollado la cultura correcta, el personal se sentirá orgulloso por el trabajo realizado. Es necesario eliminar factores que impiden que las personas sientan el orgullo que les produce su trabajo; para ello es necesario eliminar los sistemas de comparación o de méritos, esto genera nerviosismo y disputas internas.
  • 25. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 13.- Implantar un programa vigoroso de educación y auto-mejora. Es necesario en todas las organizaciones establecer un programa interno, con carácter de continuidad, de formación y entrenamiento para todo el personal. Estudiar las nuevas tecnologías no solo de fabricación sino de medición, de técnicas estadísticas, de administración y diseñar programas de adiestramiento. Diseñar e implementar programas y métodos de educación y adiestramiento en técnicas estadísticas para todo el personal.
  • 26. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 14 PUNTOS 14.- Poner a todo el personal de la compañía a trabajar para conseguir la transformación. Hacer del control de calidad tarea del todo el personal de la empresa, no sólo de un grupo de empleados especializados. Para lograrlo la gestión deberá estar en manos de un equipo que reúna condiciones suficiente de capacidad y liderazgo. Comprometer a la dirección (y a todo el personal) a un esfuerzo permanente de calidad y productividad.
  • 27. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming FILOSOFIA DE DEMING PARA LA CALIDAD 7 PECADOS 1.- Falta de constancia de propósito. 2.- Énfasis en las utilidades a corto plazo. 3.- Evaluación del desempeño, clasificación según el mérito o análisis anual del desempeño. 4.- La movilidad de la gerencia. 5.- Manejar una compañía basándose únicamente en cifras visibles. 6.- Costos médicos excesivos. 7.- Costos excesivos de garantía fomentados por abogados que trabajan sobre una base de honorarios en caso de imprevistos.
  • 28. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming ROL DEL GERENTE El rol de la gerencia es trabajar sobre el sistema, para mejorarlo continuamente, con la ayuda de todos. Comprender el sistema. Hacer sentir a la gente que es parte del sistema y enseñar la forma de trabajar en cooperación. Que todo el mundo haga mejor y con mayor satisfacción su trabajo. Establecer control estadístico. Eliminar el miedo.
  • 29. MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD MEDIANTE PAGO DE INCENTIVOS CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming ROL DEL TRABAJADOR Ser partícipes de los procesos de transformación de la organización. Vencer la barreras del miedo haciendo propias las herramientas y el conocimiento. Ser inspectores de su propia gestión y detectar defectos en los procesos aportando posible soluciones a dicho defecto. Conquistar las situaciones y ventajas que lo hagan sentirse orgulloso. Exigir a los directivos cumplir su rol.
  • 30. CALIDAD PRODUCTIVIDAD COSTOS BLANCO (199) CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming PROPOSITO Mejorar las empresas y su gestión. Buscar el mejoramiento continuo y la Satisfacción del cliente.
  • 31. CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD Dr. W. Edwards Deming QUE MEDIR? Inspección para obtener calidad. Control estadístico de los procesos. Mejoramiento continuo. Limite de Control Superior Limite de Control Inferior Línea Central (Media) PorcentajedeDefectuosos Intervalos, tiempo, fecha
  • 32. Joseph Moses Juran (24 de diciembre de 1904 - 28 de febrero de 2008) fue un consultor de gestión del siglo 20 que es principalmente recordado como un evangelista de la calidad y la gestión de la calidad y la escritura de varios libros influyentes sobre esos temas. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 33. Calidad según Juran tiene múltiples significados. Dos de esos significados son críticos, no solo para planificar la calidad sino también para planificar la calidad sino también para planificar la estrategia empresarial. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 34. Calidad: Se refiere a la ausencia de deficiencias que adopta la forma de: Retraso en la entregas, fallos durante los servicios, facturas incorrectas, cancelación de contratos de ventas, etc. Calidad es " adecuación al uso". CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 35. •Crear la conciencia de la crisis de la calidad, el papel de la planificación de la calidad en esa crisis y la necesidad de revisar el enfoque de la planificación de la calidad. •Establecer un nuevo enfoque de la planificación de la calidad. •Suministrar formación sobre como planificar la calidad, utilizando el nuevo enfoque. •Asistir al personal de la empresa para replanificar aquellos procesos insistentes que poseen deficiencias de calidad inaceptables (caminar por toda la empresa). Asistir al personal de la empresa para dominar el proceso de planificación de la calidad, dominio derivado de la replanificacion de los procesos existentes y de la formación correspondiente. •Asistir al personal de la empresa para utilizar el dominio resultante en la planificación de la calidad de forma que se evite la creación de problemas crónicos nuevos. La Misión de Juran y la Planificación para la Calidad CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 36. Una forma conveniente de mostrar algunos de los muchos usos y usuarios es por medio de la "espiral de progreso de la calidad". Nos referimos a ella simplemente como "la espiral. "La espiral muestra una secuencia típica de actividades para poner un producto en le mercado. En las grandes empresas departamentalizamos esas actividades. Como resultado cada departamento realiza un proceso operativo, produce un producto y suministra dicho producto a otros departamentos receptores pueden ser considerados "clientes" que reciben los productos procedentes de los departamentos proveedores. La Espiral del Progreso de la Calidad CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 37. Elementos de la espiral Proveedor • Cliente • Desarrollo del producto • Operaciones • Marketing Productos • Información sobre las necesidades • Diseños del producto • Bienes, servicios • Bienes, servicios Clientes • Desarrollo del producto • Operaciones • Marketing • Clientes CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 38. La Trilogía de Juran CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 39. Trilogía de Juran Consiste en que la administración por la calidad radica en 3 procesos orientados a lograr la calidad: Planeación de la calidad: Crear un proceso que sea capaz de cumplir con metas establecidas, para hacerlo obviamente bajo las condiciones de operación. Se elabora el Plan Maestro de la Calidad Total que requiere la organización (para ser funcional debe durar por lo menos 3 años) Control de la calidad: Vigilar que el proceso opere con efectividad (eficiencia+eficacia) óptima, debido a que las deficiencias se originan en la operación inicial, los procesos pueden operar con un alto nivel de gasto de desperdicio. Mejoramiento de la calidad: Es la forma en que se rompe con los niveles anteriores de rendimiento y desempeño. (Se empieza mal termina mal). CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 40. La planificación de la calidad consiste en desarrollar los productos y procesos necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes. Más concretamente, la planificación de la calidad comprende las siguientes actividades básicas: El Mapa de Carreteras para la Planificación de la Calidad CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 42. El primer paso en la planificación de la calidad es identificar quiénes son los clientes. Para identificar a los clientes hay que seguir el producto para ver sobre quién repercute. Cualquier persona sobre la que repercuta es un cliente. CALIDAD, Joseph Moses Juran Identificar al cliente
  • 43. Según el principio de Pareto, los clientes se pueden clasificar en dos categorías básicas: •Unos relativamente pocos ("pocos vitales"), cada uno de los cuales tiene gran importancia para nosotros. Incluyen los grandes fabricantes de equipos primarios, los grandes comerciantes, los altos directivos. •Un número relativamente elevado de clientes, cada uno de los cuales tiene una importancia moderada para nosotros ("muchos útiles"). Los "muchos útiles" incluyen los clientes, los comerciantes, la mano de obra, los procesadores y el público. CALIDAD, Joseph Moses Juran Identificar al cliente
  • 44. Descubrir las Necesidades de los Clientes CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 45. Para comprender las necesidades de los clientes, debemos ir más allá de las necesidades manifestadas y descubrir también las no manifestadas. Algunas necesidades de los clientes se deben a usos no previstos por el proveedor. Las necesidades de los clientes son tan numerosas que requieren una ordenación. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 46. CALIDAD, Joseph Moses Juran Ser cliente Comunicarse con los clientes Simular el uso por los clientes Los métodos para detectar las necesidades de los clientes incluyen:
  • 47. •La comunicación referente a la insatisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa de los clientes, a través de las quejas y cosas así. •La comunicación referente a la satisfacción con el producto generalmente se realiza por iniciativa nuestra, a través de la investigación de mercado. •La insatisfacción y la satisfacción con el producto no son contrarias. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 48. Frecuentemente, las necesidades del cliente, expresadas en el lenguaje del cliente no están claras para nosotros debido a que la terminología es ambigua y a los múltiples dialectos que existen. Para asegurarse una comunicación eficaz, las necesidades del cliente se tienen que traducir a nuestro lenguaje. Traducción La necesidad de la traducción se aplica tanto a los clientes internos como a los externos. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 49. Una cantidad definida de cualquier característica de la calidad, que permite la evaluación de esa característica con números. Unidad de Medida CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 50. Un método o instrumento, que puede realizar la evaluación y expresar los hallazgos con números, en función de la unidad de medida. La precisión en asuntos de calidad exige que "lo digamos con números". Sensor Para decirlo con números hace falta, para cada característica de la calidad, una unidad de medida y un sensor. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 51. Hay múltiples tipos de unidades de medida: •Tecnológicas •Del comportamiento del producto •De errores y fallos •Del comportamiento de los departamentos •Del comportamiento de la corporación •Del comportamiento de la dirección CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 52. La unidad de medida ideal: •Suministra una base común para tomar decisiones •Es comprensible •Tiene una amplia aplicación •Es susceptible de ser interpretada con uniformidad •Es económica de aplicar •Es compatible con los diseños existentes de sensores. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 53. •Los sensores nos ayudan a evaluar la calidad en función de una unidad de medida. •Un sensor es un dispositivo especialmente para evaluar la presencia y la intensidad de unos fenómenos específicos. •La precisión de un sensor es su capacidad para reproducir los resultados cuando se repite un ensayo. •La exactitud de un sensor es el grado en que dice la verdad. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 54. •Los sensores se usan a todos los niveles de la compañía – a niveles de dirección, como a niveles tecnológicos. •Los sensores humanos son una fuente importante de error. •Los errores de interpretación se pueden reducir por medio de definiciones precisas de la terminología, instrucciones detalladas, listas de comprobación, ejemplos, formación y exámenes de cualificación. •Los errores debidos a la falta de técnica se pueden reducir con el estudio de métodos de trabajo comparativos para descubrir la habilidad especial que es posible un comportamiento superior. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 55. •Los errores conscientes se pueden reducir aboliendo cualquier atmósfera de reproche y adoptando un enfoque constructivo para reducir los errores. •Los errores debidos al prejuicio se pueden reducir revisando el diseño del plan de recogida de datos. Los errores debido a la futilidad se pueden reducir actuando sobre los informes de los sensores humanos o explicando por qué no. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 56. La percepción para la detección precoz se puede realizar. •Exponiendo a los planificadores directamente a las actividades sobre las que repercutirá su plan. •Creando equipos para revisar el diseño. •Planificando conjuntamente, los planificadores y el personal operativo. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 58. Cada necesidad del cliente se tiene que satisfacer con una característica del producto. Cada característica del producto debería: •Satisfacer las necesidades de los clientes •Satisfacer nuestras necesidades (como proveedores) •Satisfacer la competencia •Optimizar los costes combinados de nuestra empresa y nuestros clientes. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 59. Cuanto más numerosas son las características del producto, mayor es la necesidad de una planificación formal de la calidad. Una herramienta importante para tratar con las numerosas características del producto es la hoja de análisis para planificar la calidad. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 60. Otras herramientas que proporcionan una estructura formal al proceso de planificación de la calidad son: •El sistema de fases •La subdivisión del producto •El análisis de criticidad •El análisis de la competitividad •El análisis de vendibilidad •El análisis para evitar fallos •El análisis de valor. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 61. Optimización del Diseño del Producto CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 62. El objetivo óptimo de calidad tiene que : •Satisfacer las necesidades de los clientes y proveedores por igual. •Minimizar sus costes combinados CALIDAD, Joseph Moses Juran Un grave obstáculo para alcanzar el objetivo óptimo es la suboptimización. El principal remedio a la suboptimización es la planificación conjunta. La suboptimización es un obstáculo dentro de las empresas así como entre empresas. La participación es otro remedio a la suboptimización. Para proporcionar la participación hace falta un diseño especial de organización.
  • 63. La participación se puede organizar por medio de: •Los coordinadores •Los equipos interdepartamentales CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 64. Los participantes pueden suministrar diversos tipos de datos para establecer los objetivos: •La detección precoz de los problemas futuros •Los datos que ayudan a la optimización •Un reto a las teorías. La resolución de las diferencias entre empresas se facilita proporcionando los datos necesarios, especialmente del análisis de la tecnología y la economía. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 65. La resolución de las diferencias dentro de las empresas se facilita buscando los obstáculos debidos al comportamiento humano. Para resolver las diferencias es conveniente identificar las decisiones concretas y las acciones que están en juego. El proceso de Coonley – Agnew para resolver las diferencias estipula tres condiciones: 1. Las partes negociadoras tienen que identificar sus áreas de coincidencia y de desacuerdo ("el punto exacto en que la carretera se bifurca"). 2. Las partes tienen que ponerse de acuerdo en qué no están de acuerdo. 3. Entonces tienen que decidir qué van a hacer al respecto. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 66. Las alternativas de Follet para resolver las diferencias son: •El predominio •El compromiso •El conflicto constructivo CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 68. •Un proceso es una serie sistemática de acciones dirigidas a lograr un objetivo. •Un proceso debería estar orientado hacia un objetivo, ser sistemático, capaz y legítimo. •El fin de la planificación de un proceso es suministrar a las fuerzas operativas los medios para cumplir los objetivos operativos. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 69. El resultado final de la planificación de un proceso consiste en: •El programa o descripción del proceso •El equipo físico o instalaciones materiales •Las instrucciones para el uso CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 70. •La capacidad del proceso es la capacidad intrínseca que tiene un proceso para suministrar el comportamiento. •El comportamiento del proceso es lo que un proceso hace en realidad; la capacidad del proceso es lo que el proceso podría hacer. •El diseño del proceso es la actividad de definir los medios concretos que se han de utilizar por las fuerzas operativas para cumplir los objetivos. •Antes de planificar el proceso, los objetivos deberían haber sido revisados por las personas impactadas. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 71. El planificador del proceso debería comprender y tener en cuenta: •La comprensión del proceso por parte del usuario •Cómo se usará (y mal usará) el proceso? •¿Cuáles serán los ambientes durante el uso? CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 72. La hoja de análisis para el diseño del proceso permite llevar ordenadamente la meta de los objetivos del proceso y las características del proceso correspondientes que hacen falta para cumplir los objetivos del producto. El uso de los datos de la capacidad del proceso es de utilidad para el diseño del proceso. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 73. En ausencia de datos sobre la capacidad del proceso, los planificadores pueden acudir a: •Usar la información de procesos similares •Ensayar alternativas •Adquirir o comprar los datos a otros usuarios o bancos de datos. •La simulación CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 74. Las tareas de los diseñadores de proceso incluyen: •Establecer la relación entre las variables del proceso y los resultados del producto •Proveer capacidad de las medidas •Establecer la capacidad de ajuste •Transferir a operaciones CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 75. Optimización: Probar la calidad del proceso CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 76. •La optimización incluye las relaciones externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los proveedores externos. •La optimización interna requiere llegar a un equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las operaciones. •Para ayudar a lograr ese equilibrio son la revisión del diseño y la planificación conjunta. •La planificación de la calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos. •El comportamiento del trabajo debería transmitir un mensaje al trabajador. •La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre una base ("activa"), que exige la atención exclusiva a la tarea de comprobación. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 77. Los procesos a prueba de fallos – protegerse de los efectos de los errores humanos – incluyen: •La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar •La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por máquinas CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 78. En los procesos que son críticos para la seguridad personal (o que arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad debería proveer: •Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis •Criterios para la cualificación del personal operativo •Oportunidad de ensayar o simular •Criterios de mantenimiento •Retroalimentación sistemática de la información procedente de las operaciones CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 79. La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre la capacidad del proceso. En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación. La simulación puede incluir el uso de modelos matemáticos. El mundo de la simulación es muy diferente del mundo a la operación a gran escala. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 80. La extrapolación desde los procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de ambos mundos. En los procesos críticos, la planificación debería incluir la prueba de la controlabilidad humana. La mejor prueba de la controlabilidad humana es la demostración. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 81. La ("transferencia a operaciones") incluye la transferencia de los conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación. Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen: •Las especificaciones del proceso •Los procedimientos •Las sesiones informativas •La formación en el trabajo •Cursos de formación •La participación previa CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 82. Adiestramiento o Entrenamiento para la Calidad CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 83. No proporcionar el entrenamiento en el momento en que se va a usar. Demasiados son los casos en que el entrenamiento se da a un gran número de personas que tienen muy pocas o ninguna oportunidad de usarlo hasta muchos meses después (si lo usan). Un enfoque mucho mejor es el de programar el entrenamiento para cada grupo en el tiempo en que se va a usar – entrenamiento "justo a tiempo". CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 84. Sin esta participación, el adiestramiento con frecuencia tiene una orientación técnica más que una orientación hacia los problemas y los resultados. Falta de participación de los gerentes de línea al diseñar el adiestramiento. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 85. Confiabilidad en el método de enseñanza del adiestramiento. En particular en el mundo industrial, el adiestramiento debe ser altamente interactivo, es decir, debe permitir al adiestrado aplicar los conceptos durante el proceso de entrenamiento. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 86. Falta de comunicación durante el adiestramiento. La tecnología de calidad, en particular la metodología estadística, puede ser confusa para algunas personas. Es posible obtener muchos beneficios si se hace hincapié en el uso de un lenguaje sencillo y técnicas gráficas. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 87. •Los programas de adiestramiento son un fracaso si no dan como resultado un cambio en el comportamiento. Al aplicar estas experiencias se pueden prevenir tales fracasos. •El entrenamiento proveerá empleados con buenos conocimientos y habilidades bien acentuados que le permitirán realizar contribución efectiva para incrementar la ejecución de la organización. Las organizaciones no deberán tener un limite del poder de entrenamiento por ninguna razón. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 88. •Desde estas raíces como una organización de entrenamiento la consultoría de Juran puede ofrecer este contenido y un proceso experimentado para hacer entrenamiento como un vehículo de infinita facultad para gerentes y empleados de igual forma. •Nosotros tenemos lo experimentado asociaciones, y la tecnología para establecer las necesidades de entrenamiento, planes, diseños y entregar ambas costumbres y terminar el entrenamiento para profundizar y ampliar la esencia de las competencias de cualquier organización. CALIDAD, Joseph Moses Juran
  • 89. Biografía • Era un filósofo japonés de la administración de empresas, es verdaderamente experto en el control de calidad, cuyo aporte fue la implementación de sistemas de calidad adecuados al valor del proceso en la empresa, el sistema de calidad de este teórico incluía dos tipos: gerencial y evolutivo. • Nació en 1915. Educado en una familia con extensa tradición industrial, Ishikawa se licenció en química por la Universidad de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el ejército. • A partir de 1949, participó en la promoción del control de calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de desarrollo del Japón de la posguerra. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 90. • En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization), asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de Tecnología Musashi de Japón. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 91. Aporte a la Administración • Fue el primer autor que intentó destacar las diferencias entre los estilos de administración japoneses y occidentales. Su hipótesis principal fue que diferentes características culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 92. • Las principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro ¿Qué es el control total de calidad?: la modalidad japonesa. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad) en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos hasta los empleados más bajos. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 93. En 1943 desarrollo el primer diagrama para asesorar a un grupo de ingenieros de una industria japonesa. El Diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de causa-efecto CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 94. • Se trata de un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pescado. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 95. • Consiste en una representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 96. • El Diagrama Causa-Efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 97. Ventajas • Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del equipo. • Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado. • Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso. • Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 98. Utilidades • Identificar las causas-raíz, o causas principales, de un problema o efecto. • Clasificar y relacionar las interacciones entre factores que están afectando al resultado de un proceso. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 99. • Ishikawa definió la filosofía administrativa que se encuentra detrás de la calidad, los elementos de los sistemas de calidad y lo que el denomina, las "siete herramientas básicas de la administración de la calidad", donde se le considera una fuerte inclinación hacia las técnicas estadísticas. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 100. Las 7 herramientas básicas para la administración de la calidad • 1. Hoja de verificación La Hoja de verificación u hoja de recogida de datos, también llamada de Registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. • 2. Histograma Se usa para: -Obtener una comunicación clara y efectiva de la variabilidad del sistema. -Mostrar el resultado de un cambio en el sistema. -Identificar anormalidades examinando la forma. -Comparar la variabilidad con los límites de especificación CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 101. • 3. Diagrama de Paretto Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. Según este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. • 4. Diagrama de causa efecto Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es ampliamente utilizado en todo el mundo. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 102. • 5. Estratificación Es lo que clasifica la información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la información debe ser estratificada de acuerdo a departamentos y a acciones específicas con el objeto de asegurarse de los factores asumidos • 6. Diagrama de scadter Es el estudio de dos variables, y se pueden relacionar de esta manera: -Una característica de calidad y un factor que la afecta. -Dos características de calidad relacionadas. -Dos factores relacionados con una sola característica de calidad. • 7. Gráfica de control (medición y control de la variación). CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 103. Principios de calidad de ISHIKAWA • La calidad empieza con la educación y termina con la educación. • El primer paso en la calidad es conocer lo que el cliente requiere • El estado ideal del control de calidad ocurre cuando ya no es necesaria la inspección. • Eliminar la causa raíz y no los síntomas. • El control de calidad es responsabilidad de todos los trabajadores y en todas las áreas. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 104. • No confundir los medios con los objetivos. • Poner la calidad en primer término y poner las ganancias a largo plazo. • El comercio es la entrada y salida de la calidad. • La gerencia superior no debe mostrar enfado cuando sus subordinados les presenten hechos. • 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con simples herramientas de análisis y de solución de problemas. • Aquellos datos que no tengan información dispersa (es decir, variabilidad) son falsos. CONTROL TOTAL DE LA CALIDAD Kaoru Ishikawa
  • 105. Biografía • Graduado en pediatría, profesión de su padre, resolvió que esa carrera no era de su agrado. La carrera de Philip Crosby comenzó en una planta de fabricación en línea, donde decidió que su meta sería enseñar administración en la cual previniendo problemas sería más provechoso que ser bueno en solucionarlos. CALIDAD Philip Crosby
  • 106. Antecedentes • En 1952 llegó a ser técnico fiable para la Crosley Corporation de Richmond, Indiana. Posteriormente, trabajó para Martin- Marietta de 1957 y para ITT de 1965 a 1979. En esta empresa surgió un movimiento muy importante por la calidad, conocido como CERO DEFECTOS, que se enfocaba a elevar las expectativas de la administración y a motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. Se desempeño como gerente de control de calidad del Programa de misiles Pershing y se acreditó con un 25% de reducción en tasa de retorno y un 30 por ciento de reducción de costos. • CALIDAD Philip Crosby
  • 107. Antecedentes • Este enfoque de la calidad fue continuado y perfeccionado por Crosby. Sus libros La calidad no cuesta, publicado en 1979 y La calidad sin lágrimas, en 1984, fueron muy populares y leídos por muchos gerentes, lo que ayudó a difundir la importancia de la calidad. • A partir de 1979 fundó su despacho de consultoría llamada Philip Crosby Association, Inc. En esta compañía, organizaba cursos educativos sobre gestión de la calidad tanto en sus locales en Winter Park, Florida, como en ocho locales en el extranjero. También, en este mismo Crosby publica su primer libro de negocios: Quality Is Free (Calidad es gratis). Este libro sería muy popular dada la crisis de la calidad en Norte América. Hacia finales de los 70 y entrados los 80, los empresarios norteamericanos estaban perdiendo mercados frente a los productos japoneses debido a la superioridad de estos últimos. • La respuesta de Crosby a la crisis de la calidad fue el Principio de "hacerlo correctamente la primera vez"("doing it right the first time" DIRFT). CALIDAD Philip Crosby
  • 108. Calidad CALIDAD Philip Crosby • Hacerlo bien a la primera vez. • Hacer que la gente haga mejor todas las cosas importantes que de cualquier forma tiene que hacer. • Promover un constante y consciente deseo de hacer el trabajo bien a la primera vez.
  • 109. Filosofía • Cero defectos, se enfoca a elevar las expectativas de la administración y motivar y concientizar a los trabajadores por la calidad. • Crosby no creía que los empleados debían ser los primeros responsables por los errores que ocasiona una calidad débil. La acción ideal es el control preventivo de la calidad. • El fundamento anterior se resume en una de sus frases más famosas “hacer las cosas correctamente la primera vez”. Por ello, la alta gerencia debe comprometerse a: educar y motivar a los empleados hacia el logro de este objetivo. CALIDAD Philip Crosby
  • 110. Cero defectos • “Cero defectos” no es un eslogan, constituye un estándar de performance., es decir,: • Calidad como conformidad con las especificaciones. • Las empresas despilfarran recursos realizando incorrectamente procesos y repitiéndolos. • Crosby estima que en los años sesenta varias compañías japonesas aplicaron adecuadamente el principio de “cero defectos”, utilizándolo como una herramienta técnica, mientras la responsabilidad de su debida implementación se asignó a la dirección. Por el contrario, en Estados Unidos este principio se utilizó como un instrumento motivador, y la responsabilidad en caso de registrarse defectos recaía en el trabajador. Esta estrategia requiere una orientación técnica además del compromiso de la dirección. A continuación, se transcriben los 14 pasos para el mejoramiento de la calidad de Crosby y sus cuatro fundamentos. CALIDAD Philip Crosby
  • 111. Cero defectos • Para conseguir trabajar sin defectos es preciso: • Una decisión fuerte de implantación. • Cambio de cultura o del entorno de trabajo. • Actitud de apoyo de la dirección. CALIDAD Philip Crosby
  • 112. Cero defectos La calidad lo resume en cuatro principios absolutos y fundamentales: • Calidad es cumplir con los requisitos del cliente. • El sistema de calidad es la prevención. • El estándar de desempeño es cero defectos. • La medición de la calidad es el precio del incumplimiento. CALIDAD Philip Crosby
  • 113. 14 principios • Asegúrese de que la dirección esté comprometida con la calidad • Forme equipos para el mejoramiento de la calidad con representantes de cada departamento. • Determine como analizar dónde se presentan los problemas de calidad, actuales y potenciales. • Evalúe el coste de la calidad y explique su utilización como una herramienta de administración. • Incremente la información acerca de la calidad y el interés personal de todos los empleados. CALIDAD Philip Crosby
  • 114. 14 principios • Tome medidas formales para corregir los problemas identificados a lo largo de los pasos previos. • Instituya una comisión para el programa “cero defectos”. • Instruya a todos los empleados para que cumplan con su parte en el programa de mejoramiento de la calidad. • Organice una “jornada de los cero defectos” para que todos los empleados se den cuenta de que ha habido un cambio. • Aliente a los individuos para que se fijen metas de mejoramiento para sí mismos y para sus grupos. CALIDAD Philip Crosby
  • 115. 14 principios • Aliente al personal para que comunique a la dirección los obstáculos que enfrenta en la prosecución de sus metas de mejoramiento. • Reconozca y valore a aquellos que participan activamente en el programa. • Establezca consejos de calidad a fin de mantener informado al personal en forma regular. • Repita todo para enfatizar que el programa de mejoramiento de la calidad no finaliza jamás. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 116. ENTENDIENDO LA CALIDAD ISO • La Organización Internacional de Normalización (ISO), establece normas de fabricación, comunicación y comercialización tanto de productos como de servicios. • El ISO consiste en una serie de normas inherentes a la calidad, que se aplican en las organizaciones para la aplicación en los procesos. • Función: Buscar la estandarización de normas de productos y seguridad para las empresas u organizaciones a nivel internacional. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 117. Significado • ISO9001: Constituye el modelo para el aseguramiento de la calidad para el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. • ISO9002: Constituye el modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, instalación y el servicio postventa. • ISO9003: Constituye el modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y ensayos finales. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 118. Principios • Orientación enfocada al cliente. • Liderazgo. • Participación del personal. • Enfoque basado en los procesos. • Enfoque de sistema de gestión. • Mejora continua. • Enfoque basado en hechos para la toma de decisión. • Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 119. ISO 9000 • Es el sistema de gestión de la calidad, fundamentos y vocabulario: Esta norma integra el vocabulario revisado de las versiones anteriores y los conceptos desarrollados para procesos empresariales. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 120. Norma ISO 9001:2008 Fue publicada, por la ISO, el 15 de Noviembre de 2008. Fundamentalmente, esta versión ha sido desarrollada con el fin de introducir aclaraciones a los requisitos existentes de la Norma. ISO 9001:2000 y para mejorar la compatibilidad con la Norma ISO 14001:2004 certificación Ambiental (Sello verde). La Norma ISO 9001:2008 no introduce requisitos adicionales, ni cambia la intensión de la Norma ISO 9001:2000. La certificación con la Norma ISO 9001:2008 no es un asenso de categoría, Respecto a los sistemas certificados bajo la norma anterior (ISO 9001:2000) CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 121. Norma ISO 9001:2008 Esta Norma Internacional promueve la adopción de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos. a) La comprensión y el cumplimiento de los requisitos. b) La necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor c) La obtención de resultados del desempeño y eficacia del proceso d) La mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas. Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestión de calidad, enfatiza la importancia de: CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 122. Modelo de Sistema de Gestión de Calidad Basado en Procesos que integra a la Norma ISO 9001:2008 CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 123. 1. Objeto y campo de investigación 2. Normas para consulta 3. Términos y definiciones Principios de La Norma ISO 9001:2008 Se consideran como Principios Introductorios. 4. Sistema de Gestión de la Calidad. Hace referencia básicamente a los requisitos de gestión de la documentación del sistema. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 124. ENTENDIENDO LA CALIDAD • Control de Calidad Son las técnicas y actividades de carácter operacional utilizadas para satisfacer los requisitos relativos a la calidad. Se orienta a mantener bajo control los procesos y eliminar las causas que generan comportamientos insatisfactorios • Gestión de la Calidad Define y aplica la política de calidad e incluye la planificación, la asignación de recursos y otras actividades sistemáticas, tales como los planes de calidad. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 125. ENTENDIENDO LA CALIDAD • Política de Calidad Son las orientaciones y objetivos generales de una organización en relación con la calidad, expresadas formalmente por la dirección superior. • Auditoria de Calidad Es un examen sistemático e independiente para determinar si las actividades y los resultados relativos a la calidad cumplen con las disposiciones previamente establecidas; si éstas se han aplicado efectivamente y son adecuadas para lograr los objetivos. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 126. 126 ENTENDIENDO LA CALIDAD • Registros de Calidad Son los documentos o archivos en los cuales se identifica, agrupa, codifica, conserva y dispone todo lo referente a los productos elaborados o servicios prestados. Los registros de calidad se deben conservar para demostrar que se ha logrado la calidad requerida y la operación efectiva del sistema de calidad. • Sistema de Calidad Se refiere a la estructura organizacional, responsabilidades, procedimientos, procesos y recursos para aplicar la gestión de la calidad. Debe responder a las necesidades de la organización para satisfacer los objetivos de calidad. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 127. 127 CALIDAD PRODUCTIVIDAD • Calidad implica menores devoluciones, menores desperdicios, producto hecho correctamente la primera vez. Esto implica, menos trabajo repetido, menos gasto de energía, mano de obra, maquinaria y consecuentemente índices de productividad más altos. • Calidad implica satisfacción tanto del cliente interno como del cliente externo. Para satisfacer al cliente externo primero habrá que satisfacer al cliente interno CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 128. 128 SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD • Se basa en los ocho principios de la calidad: enfoque al cliente, liderazgo, participación del personal, procesos, gestión basada en sistemas, mejoramiento continuo, decisiones basadas en hechos y relación mutuamente beneficiosa con el proveedor • Mapeo de procesos Permite considerar la forma en que cada proceso individual se vincula vertical y horizontalmente, sus relaciones y las interacciones dentro de la organización, pero sobre todo también con las partes interesadas fuera de la organización. CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 129. Mejora Continua P C D A CICLO DE DEMING •Plan •Do •Check •Act SISTEMA GESTIÓN CALIDAD Enfoque Sistemas Gestión CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 130. 130 SALIDAS (“Outpus”) RECURSOS PROCESO Representación gráfica del proceso ENTRADAS (“Inputs”) CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 131. MAPEO DE PROCESOS INPUTS OUTPUTS CONTROL PROCESO -Leche -Azúcar -Fruta - Mermelada - Yogurth -Temperatura -Acidez -Madurez CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 133. “Aquéllos que constituyen guías y directrices para los procesos clave y los procesos de apoyo” Ejemplo: GESTIÓN DEL SISTEMA DE LA CALIDAD ESTRATÉGICOS Tipos de procesos CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 134. “Aquéllos que tienen impacto en el cliente final creando valor para éste” Ejemplo: GESTIÓN DE RECURSOS DE LA INFORMACIÓN CLAVE Tipos de procesos CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 135. 135 “Aquéllos que dan apoyo a los procesos clave. Su valor es indirecto y generalmente sus clientes son internos” Ejemplo: GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO INSTALACIONES APOYO Tipos de procesos CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 136. 136 Modelo de Sistema de Gestión de la Calidad CLIENTES RESPONSABILIDAD DE LA DIRECCIÓN MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA GESTIÓN DE LOS RECURSOS REALIZACIÓN DEL PRODUCTO CLIENTES Requisitos Satisfacción PRODUCTO Mejora Continua CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 138. IMPLANTACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD • Se comienza por el 3er. nivel, la recolección de los planes, instructivos y registros que proporcionan detalles técnicos sobre cómo hacer el trabajo y se registran los resultados. • Se determina la información especificada sobre los procedimientos de cada área: ¿quién?, ¿qué?, ¿cómo?, ¿cuándo?, ¿dónde? y ¿por qué? efectuar las actividades (2do. Nivel),con el fin de generar los manuales de procedimientos de cada área. • Los procedimientos del SGC deben formar la documentación básica utilizada para la planificación general y la gestión de las actividades que tienen impacto sobre la calidad, así como todos los elementos aplicables de la norma del SGC. La unión de todo esto responderá a las políticas, objetivos y requisitos del sistema (1 er Nivel) CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 140. PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA CALIDAD • Cuatro de las voces se refieren al ambiente externo (clientes, comunidad, proveedores y mejores prácticas empresariales) y tres al interno (personal, accionistas y procesos). • La mejora de la calidad implica poner atención en forma integral y sistemática a todas las voces, traducir en conceptos de diseño y mejora e incorporarlos al sistema de producción del bien o servicio particular. 7 VOCES CONCEPTOS DE MEJORA PRODUCCION ESCUCHAR TRADUCIR INCORPORAR CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 141. 141 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD • Un nuevo orden de valores, supone la implicación de todos los agentes de la organización en todos y cada uno de los objetivos de la calidad. • Un sistema de calidad consta fundamentalmente de tres elementos básicos: - Documentación en forma de manuales de calidad - Medios materiales y técnicos - Medios humanos CALIDAD 9000 Sistema de Gestión
  • 142. 142 IMPLANTACIÓN DE UN SGC DIAGNOSTICO Y EVALUACION ESTABLECIMIENTO EQUIPO IMPL. INFORMACION/FORM/ENTRENAM INDICADORES CALIDAD ELABORACION MAN. CALIDAD AUDITORIAS INTER/EXTERN EVALUACION RESULTADOS -puntos débiles -propuestas mejora -planificación -compromiso direc. -todos los niveles -medibles -soporte documental -mejorar -defectos
  • 145. 145 INDICADORES CLAVE DE GESTION 1. CALIDAD DE LECHE: ACIDEZ, DENSIDAD (ST), ANTIBIOTICOS 2. PRIMERA VEZ CORRECTO 3. IMPLEMENTACION BPM 4. % PRODUCTO DEVUELTO ACTUAR VERIFICAR PLANIFICA NUEVAMENTE BASADO EN LOS RESULTADOS OBTENIDOS
  • 146. 146 MANUAL DE LA CALIDAD• Es el conjunto de procedimientos documentados del sistema de la calidad destinados a planificar y gerenciar las actividades que afectan la calidad • Quién elabora el manual de la calidad? • Designación de un equipo responsable que debe definir la exactitud, adecuación y el uso de referencias • Controles del manual • La revisión y aprobación final, la distribución, la incorporación de cambios, control de la emisión y de los cambios y la emisión de copias debe ser un proceso sistematizado y totalmente controlado
  • 147. 147 CONTENIDO DE UN MANUAL DE LA CALIDAD • Título, alcance y campo de aplicación • Tabla de contenido • Páginas introductorias • Política y objetivos de la calidad • Descripción de la organización, las responsabilidades y las autoridades • Elementos del sistema de calidad • Definiciones • Guía para el manual de la calidad • Apéndice para la información de apoyo
  • 148. 148
  • 149. 149 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS Es el documento que contiene la descripción de actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad administrativa. Importancia • Determina en forma más sencilla las responsabilidades por fallas o errores. • Facilita las labores de auditoria, evaluación del control interno y su evaluación. • Aumenta la eficiencia de los empleados, indicándoles lo que deben hacer y cómo deben hacerlo. • Permite conocer las tareas, ubicación, requerimientos y los puestos responsables de su ejecución
  • 150. 150 CONTENIDO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS • Identificación • Índice • Introducción • Objetivos • Alcance • Responsables • Políticas de operación • Definiciones • Procedimientos • Formatos • Diagramas de Flujo • Glosario
  • 151. 151 IMPLANTACIÓN DEL MANUAL• Esta asociado a: • tipo de manual • cobertura • recursos asignados • nivel técnico del personal • clima organizacional • entorno Métodos • Método instantáneo • Método del proyecto piloto • Método de implantación en paralelo • Método de implantación parcial o por aproximaciones sucesivas • Combinación de métodos
  • 152. 152 IMPLANTACIÓN Y REVISIÓN DEL MANUAL• Implantación • Definir un programa para su presentación • Celebrar charlas, seminarios, foros de decisión • Llevar a cabo reuniones de sensibilización • Emprender campañas de difusión mediante revistas, boletines, folletos • Llevar a cabo reuniones de sensibilización • Revisión y actualización • Evaluar en forma sistemática las medidas de mejoramiento • Establecer en calendario fechas para la actualización del manual • Designar un responsable para la atención de esta función.
  • 154. 154 REGISTROS DE CALIDAD • Son datos relativos a la calidad que surgen de los resultados de distintas inspecciones y ensayos • Los registros de calidad y los gráficos concernientes al diseño, inspección, ensayo, supervisión, auditoria, revisión o resultados constituyen importantes instrumentos para el sistema de gestión de calidad • Debe establecerse y mantenerse un medio de identificación, recolección, indexación, archivo, almacenamiento, mantenimiento, recuperación y disposición de la documentación y registros de calidad
  • 155. 155 INSTRUCCIONES DE TRABAJO• Son instrumentos de gestión que indican en forma simple y lo mas gráfica posible paso por paso el cómo, cuándo, quién, dónde y por qué en una secuencia de actividades • Las instrucciones de trabajo permiten homologar el trabajo dentro de toda la organización y entre turnos de trabajo así como estandarizar procedimientos para satisfacer requisitos de uniformidad.
  • 156. 156
  • 157. 157 ELEMENTOS DE CONTROL • Especificación y adquisición correctas • Calibración inicial • Revisiones periódicas • Evidencia documentada • Trazabilidad
  • 158. 158 PERSONAL CAPACITADO • El entrenamiento, permitirá a gerentes y ejecutivos entender lo que es el sistema de calidad y contar con las herramientas y técnicas necesarias para que participen en la operación del sistema. • El entrenamiento debe priorizarse en técnicas estadísticas, estudios de capacidad del proceso, muestreo estadístico, recolección y análisis de datos, identificación y análisis de problemas y acciones correctivas • La capacitación del personal hacia la calidad, no debe dirigirse únicamente a los operarios de producción, sino también al personal de mercado, diseño, documentación, compras, inspección, envasado, despacho y servicios de post- venta.
  • 159. 159 LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD • La cultura de la no calidad se debe a: • No considerarla como una función directiva y gerencial • No evaluarla en términos económicos, comerciales y estratégicos competitivos • Por desconocimiento de los costos • Por asumir que es inaplicable • Por no saber por dónde comenzar la transformación • Por no saber percibir qué es lo que el cliente exige, cada vez más enfáticamente
  • 160. 160 COSTOS DE LA INSATISFACCIÓN DEL CLIENTE
  • 161. 161 CULTURA DE LA NO CALIDAD • Actualmente y en el futuro los costos de la no calidad los pagarán las empresas • Para lograr la utilidad deseada debe eliminarse entonces el costo de las ineficiencias.
  • 162. 162 RECOMENDACIONES PARA MEDIR LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD • Efectuarse desde el inicio • Comunicarse y difundirse • Debe ser realizada por el área de calidad • Destacar toda mejora, por pequeña que sea • Evitar que se burocratice y se vuelva lenta • Considerar que la mejora de la calidad aumenta la calidad lo que prodce una reducción de los costos
  • 163. 163 CALIDAD ESTRATEGICA TOTAL Y EL MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD
  • 164. 164 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO DE LA CALIDAD Principios conceptuales: 1. Nueva visión de estrategia 2. La importancia del pensamiento estratégico 3. Nueva visión de la efectividad operacional 4. Fijar los límites estratégicos
  • 165. 165 1. NUEVA VISION DE LA ESTRATEGIA • La nueva visión impulsada por Michael Porter elimina la distinción entre estrategia e implementación. • La estrategia es crear una opción con valor singular y diferente, es hacer cosas distintas, es estar corriendo otra carrera con otra meta; pero no porque es mejor meta, sino porque es aquello en lo que se elige distinguirse • La estrategia es un sistema de actividades, diseñado a medida, para lograr el resultado único que la empresa quiere alcanzar e el mercado objetivo
  • 166. 166 2. LA IMPORTANCIA DEL PENSAMIENTO ESTRATEGICO • Se necesita concentrarse en como cambian las necesidades y expectativas de los clientes, cómo migra el valor dentro del mercado, dentro de la industria, dentro de la misma empresa, qué hace y cómo lo hace la competencia, cómo adaptar las estrategias y el plan de un modo consistente
  • 167. 167 3. NUEVA VISION DE LA EFECTIVIDAD OPERACIONAL • Es hacer lo mismo que el otro, de mejor manera y llegando más rápido. • Es correr la misma carrera, más rápido y mejor.
  • 168. 168 4. FIJAR LOS LIMITES ESTRATEGICOS • La estrategia es elegir que necesidades, expectativas y preferencias se van a satisfacer. La estrategia no es satisfacer a todos los clientes del mercado en forma deliberada. Una estrategia siempre impone la necesidad de fijar límites • Los límites estratégicos nos permiten diseñar a medida cada actividad, para ser únicos y lograr ese resultado
  • 169. 169 Mejora de la calidad Control de calidad Garantía de calidad Calidad total Tiempo Detectar defectos Prevenir defectos Mejora contínua EVOLUCION HISTORICA DE CONCEPTO DE CALIDAD
  • 170. 170 SISTEMAS DE CALIDAD FAMILIA ISO 9000 • Sistema de calidad: conjunto de la estructura, responsabilidades, actividades, recursos y procedimientos que tiene una organización para llevar a cabo la gestión de su calidad.
  • 171. 171 ¿Cuál Norma nos da los requisitos para efectos de certificación? Familia ISO 9000 ISO 9000 ISO 9001 ISO 9004 ISO 19011 Fundamentos y Vocabulario (terminología) Requisitos para los SGC (Certificación) Directrices Eficacia + Eficiencia Orientación sobre Auditorias Aumentar la satisfacción del cliente Mejora del desempeño de la organización, satisfacción de los clientes OBJETIVO
  • 172. 172 EL CAMINO HACIA LA CALIDAD TOTAL • Herramientas: • Trabajo en equipo • Filosofía just in time • Las 5 s de Kaizen • Six Sigma
  • 173. 173 TRABAJO EN EQUIPO 1. Los objetivos son claros y comunes sobre la conformación del equipo, sobre lo que tiene que lograr el equipo y la organización 2. El liderazgo está distribuido entre sus integrantes. 3. La asignación de actividades y roles es clara. 4. Los integrantes están motivados favorablemente, se apoyan y ayudan continuamente y muestran satisfacción de pertenecer. 5. La comunicación es frontal y desplegada. 6. La escucha es activa y existe confianza 7. El disenso se acepta, se valora y se supera con la mejor solución posible para el equipo 8. Se aplican la creatividad y la innovación para lograr propuestas concretas de mejoramiento 9. Se evalúan todas la reuniones con la finalidad de mejorar el rendimiento y la productividad de su desempeño.
  • 174. 174 FILOSOFIA DEL JUST IN TIME 1. Comprender la naturaleza de proceso y la importancia de su utilización. 2. Ambiente propicio 3. Diseño metodológico cuidadoso 4. Coordinación precisa 5. Conectarse con los clientes todo el tiempo 6. Flexibilidad laboral 7. Reducción de proveedores, pero mejores en calidad 8. Sistemas de medición y recompensas 9. Actitud constante de mejoramiento continuo 10. Calidad previa en la organización 11. Técnica que el proceso exige
  • 175. 175 LAS 5 S KAIZEN • Son 5 principios de origen japonés que comienzan con S y que sinérgicamente aplicados logran un área (Fabril o Administrativa) organizada, ordenada y limpia. 1. SEIRI = ORGANIZACION 2. SEITON = ORDEN 3. SEISO = LIMPIEZA 4. SEIKETSU = PULCRITUD 5. SHUKAN = RIGOR
  • 176. 176 SIX SIGMA • ES UN SISTEMA BASADO EN UNA ESTRATEGIA GERENCIAL DE CAMBIO RAPIDO Y TRANSFORMADOR DE CALIDAD, QUE MIDE LA CAPACIDAD DE UN PROCESO DETERMINADO PARA TRABAJAR SIN FALLAS, PRECISANDO EN TAL SENTIDO CUANDO UN PRODUCTO O SERVICIO TIENE EXCELENTE CALIDAD • UTILIZA UNA MEDIDA ESTADISTICA PARA EVALUAR LA TASA DE FALLAS, SIENDO LA PROBABILIDAD DE PRODUCIR DEFECTOS O FALLAS EXTREMADAMENTE BAJA. SIGNIFICA UNA TASA DE 3 O 4 FALLAS POR MILLON, ES DECIR 99.99966% DE PERFECCION
  • 177. 177 SIX SIGMA 302520151050 Median Mean 22201816141210 A nderson-Darling Normality Test V ariance 66.330 Skewness -0.12631 Kurtosis -1.23066 N 18 Minimum 2.000 A -Squared 1st Q uartile 8.750 Median 18.500 3rd Q uartile 22.500 Maximum 29.000 95% C onfidence Interv al for Mean 12.228 0.47 20.328 95% C onfidence Interv al for Median 9.518 21.482 95% C onfidence Interv al for StDev 6.111 12.210 P-V alue 0.217 Mean 16.278 StDev 8.144 95% Confidence Intervals Summary for Cycle time-technical review 20/01/2005
  • 178. 178 ESCALA DE CALIDAD QUE REPRESENTA DEFECTOS Y COSTOS NIVEL SIGMA DESVIACION ESTANDAR DEFECTOS POR MILLON COSTOS DE LA NO CALIDAD PROMEDIO SOBRE LAS VENTAS. 6 3.4 menos de 2% 5 233 12% 4 6210 17% 3 66807 25% 2 308537 35% 1 690000 70%
  • 179. 179 CONTROL DE LA CALIDAD TOTAL • Mejoramiento continuo • Involucrar al empleado • Círculos de calidad • Benchmarking • Conocimiento de herramientas (despliegue de funciones de calidad, técnicas de Taguchi, gráficas de pareto, diagrama de causa efecto, diagramas de flujo, control estadístico de procesos)
  • 180. 180 VENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO • Consigue mejoras en corto plazo y resultados visibles • Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales. • La reducción de producto defectuoso, trae como consecuencia una reducción en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas. • Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. • Permite eliminar procesos repetitivos.
  • 181. 181 DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO • El Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. • Requiere de un cambio en toda la organización • Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa