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1. ANÁLISIS EXTERNO:
IDENTIFICACIÓN DE
OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS

2. Conceptos
Industria
“…grupo de compañías ofertantes de productos o
servicios que son sustitutos cercanos …que
satisfacen la misma necesidad del cliente.”
Sector
“…grupo de industrias estrechamente relacionadas.”
Segmentos de mercado
“…distintos grupos de clientes dentro de un mercado
que pueden ser diferenciados entre sí debido a sus
atributos y demandas específicas.”

3. Sector Computacional:
Industrias y Segmentos
Sector Computacional
Industria de componentes
computacionales
Industria de hardware Industria de software
Industria de discos
Industria de
semiconductores
Industria de modem
Industria de
mainframe
Industria de
computadoras
personales
Industria de
computadoras “de
mano”
Segmento de mercado
de Notebook PC
Segmento de mercado
de Desktop PC
Segmento de mercado
de servidores

4. Análisis Externo
Identifica oportunidades &
amenazas estratégicas en
el entorno operativo de una
organización que afectarán
la manera en que ésta
trabaja por alcanzar su
misión.

5. Requiere la evaluación de:
o Ambiente de la industria
• Estructura competitiva de la industria
• Posición competitiva de la empresa
• Competitividad y posicionamiento de los
rivales potenciales
o Ambiente nacional en el que la empresa compite
o Ambiente macro y socioeconómico que puede
afectar a la empresa e industria
• Social
• Gubernamental
• Legal
• Internacional
• Tecnológico
Análisis Externo

6. Analizar las dinámicas de la industria en la que
una organización compite ayuda a identificar:
Oportunidades
Condiciones del
entorno que una
empresa puede
aprovechar para ser
más rentable.
Análisis Externo:
Oportunidades y Amenazas
Amenazas
Condiciones del entorno
que representan un
peligro para la integridad
y rentabilidad del
negocio.

7. Análisis Externo
o Panorama económico
o Análisis de localidades geográficas y
sectores industriales estratégicos
o Tendencias tecnológicas, políticas,
sociales, legales y de recursos humanos
o Planeación de escenarios: pesimista,
más probable, optimista

8. Modelo de las cinco
fuerzas de Porter
Riesgo por la
entrada de
competidores
potenciales
Poder
negociador de
los compradores
Poder
negociador de
los proveedores
Amenaza de
sustitutos
Rivalidad
intensa entre
compañías existentes

9. ¿Cómo se genera la competencia a partir
de las cinco fuerzas de Porter?
“…entre más fuertes sean cada una de estas cinco
fuerzas, más limitada es la capacidad de las empresas
existentes para subir los precios y obtener mayores
utilidades ".
q Fuerza competitiva débil - considerada
como una oportunidad ya que permite a
la compañía ganar mayores utilidades.
q Fuerza competitiva fuerte - considerada
como una amenaza ya que disminuye
las utilidades de la industria.
q La fortaleza de las fuerzas puede
cambiar debido a que las condiciones
de la industria también cambian.

10. “las empresas ... que actualmente no compiten en una industria,
tienen la capacidad para hacerlo…”
Las barreras incluyen:
Riesgo por la de Entrada por
Competidores Potenciales
1. Economías de Escala– los costos unitarios caen
v Reducción de costos
v Descuentos por compras al mayoreo
v Ahorro de costos
2. Lealtad a la marca = preferencia por parte del
cliente
3. Ventaja de Costos absoluta vs. Nuevos entrantes
v Experiencia, patentes, procesos
v Control de los insumos de producción
v Bajos riesgos financieros
4. Cambio en los costos
5. Regulación gubernamental

11. v Estructura Competitiva de la Industria- Número/tamaño
de empresas, consolidadas vs. fragmentadas
v Condiciones de demanda de la industria
vDemanda creciente– reduce rivalidad
vDemanda decreciente – provoca rivalidad
v Condiciones de costos
vCostos fijos elevados– rentabilidad generada por volumen
vBaja demanda/crecimiento – rivalidad intensa/menores
utilidades.
v Barreras de salida:
vDependencia económica
vMantener activos
vCostos fijos elevados
Rivalidad Entre Compañías
existentes
“…lucha competitiva entre empresas dentro de la misma industria
para ganar mayor participación de mercado...” En función de:

12. “…consumidores/usuarios finales quienes… usan
los productos o intermediarios que distribuyen los
productos.” Los compradores son más poderosos
cuando:
Poder negociador de los
Compradores
1. Proveedores= mayores pequeñas empresas,
mayores/pocos compradores
2. Compran en grandes cantidades
3. Los proveedores dependen de los
compradores por sus grandes % de órdenes
4. Los cambios en los costos son bajos
5. Los compradores pueden comprar de muchos
proveedores
6. Los compradores proveen sus propias
necesidades

13. “…proveen insumos… en la industria.” Los proveedores son
más poderosos cuando:
Poder negociador de los
Proveedores
1. Pocos sustitutos
2. La industria no es importante para los proveedores
3. Compradores – compran grandes % de órdenes
4. Los compradores experimentan cambios
significativos en los costos
5. Los proveedores pueden amenazar de entrar a la
industria
v Producen/proveen su propio producto
v Los compradores no pueden amenazar de hacer
sus propios insumos

14. “…los productos de diferentes negocios o
industrias… pueden satisfacer necesidades
similares.”
Productos Sustitutos
1.Existencia de sustitutos cercanos es
una gran amenaza- Los sustitutos
limitan los precios que las empresas
pueden cobrar por los productos.
2.Los substitutos son una fuerza
competitiva debil
vPocos sustitutos cercanos
vLas compañías en la industria pueden subir
los precios y obtener utilidades adicionales.

15. Fuerza
Industrial
Liderazgo en
costos
Diferenciación Enfoque
Barreras de
entrada
Capacidad de
cortar precios en
represalia de
entrantes
potenciales.
La lealtad del cliente
puede desalentar la
entrada de
competidores
potenciales.
Enfocarse desarrolla
mejores competencias
que pueden actuar
como una barrera de
entrada.
Poder del
comprador
Capacidad de
ofrecer precios
bajos a
compradores
poderosos.
Mayores
compradores tienen
menos poder de
negociación debido a
la existencia de pocas
alternativas.
Mayores compradores
tienen menos poder de
negociación debido a la
existencia de pocas
alternativas.
Poder del
proveedor
Mejor aislamiento
de provedores
poderosos.
Mejor capacidad de
transmitir el
incremento de los
precios de los
proveedores a los
clients.
Los proveedores tienen
poder debido a los
bajos volúmenes, pero
una forma de
diferenciación-enfocada
es major para pasar los
incrementos en el
precio del proveedor.
Amenaza de
sustitutos
Pueden usar
precios bajos para
Los clients se apegan
a los atributos
Productos
especializados y

16. Estrategia de liderazgo en costos
o Esta estrategia genérica permite a las empresas
producir a bajos costos y con un nivel de calidad
determinado dentro de la industria.
o Las firmas que tienen éxito en el liderazgo en
costos generalmente tienen las siguientes fuerzas
internas:
1.Acceso al capital requerido para hacer inversiones
significantes en producción de bienes.
2.Habilidad en el diseño de productos para una
eficiente manufacturea.
3.Alto nivel de experiencia en la ingeniería de
procesos y fabricación.
4.Eficientes canales de distribución.

17. Estrategia de diferenciación
o La estrategia de diferenciación llama al
desarrollo de un producto o servicio
que ofrece atributos únicos que son
valorados por el cliente y que son
considerados como los mejores o
diferentes de los productos de la
competencia.

18. Las firmas que tienen éxito en la estategia de
diferenciación generalmente tienen las
siguientes fuerzas internas:
1.Acceso a investigación científica de primera.
2.Equipo con una gran habilidad creativa parap
el desarrollo del producto.
3.Fuertes equipos de ventas con la habilidad de
comunicar eficientemente las fortalezas del
producto.
4.Reputación corporativa para la calidad e
innovación.
Estrategia de Diferenciación

19. Estrategia de Enfoque
o La estrategia de enfoque se concentra
en un segmento estrecho y dentro de
ese segmento intenta lograr una
v e n t a j a d e p r e c i o s o u n a
diferenciación.
o Una firma que usa una estrategia de
enfoque generalmente disfruta de un
mayor número de leales clientes y
desalenta a otras firmas de competir.

20. Estrategias Genéricas de Porter
Alcance de
objetivo
Alcance de
industria
Estrecho
(Segmento del
mercado)
Bajo costo
Estrategia de
Liderazgo en
Costos
Estrategia de
enfoque (costos
bajos)
Autenticidad
del producto
Estrategia de
diferenciación
Estrategia de
enfoque
(diferenciación)

21. Grupos Estratégicos dentro de
las Industrias
“…sigue un model de negocio… similar al de otras
compañías…, pero son diferentes del modelo de
negocios de otras compañías en otros… grupos.
Implicaciones
1. Competidores cercanos en el mismo grupo
estratégico considerados como sustitutos entre sí
2. Diferentes fuerzas competitivas y pueden enfrentar
diferentes oportunidades/amenazas
Barrera de Movilidad
1. Inhibe movimientos entre grupos estratégicos
2. Incluye barreras para entrar a otro grupo o salida
de uno existente

22. Grupos Etratégicos y la Barrera de Móvilidad
en la industria de aereolíneas en EUA
Alaska
Airlines
Southwest
Airlines
JetBlue
U.S.
Airways
Delta
American
Airlines
United
Airlines
Mobility
Barrier
Routes Serviced
Low
Price
Charged
High
Low High