Decisiones estratégicas

1. 3 ANÁLISIS DEL
ENTORNO GENERAL
Y ESPECÍFICO
ANÁLISIS DE PORTER
RECOPILACIÓN: MTRO. ARIEL OMAR MAYORAL PEÑA

2. ANÁLISIS DEL ENTORNO
GENERAL DE LA EMPRESA
Una industria se puede definir como un grupo de compañías que
ofrecen productos o servicios que son sustitutos cercanos entre sí,
es decir, que satisfacen las mismas necesidades básicas de los
clientes.
COMPETENCIA DIRECTA COMPETENCIA INDIRECTA

3. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Por
ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias
industrias relacionadas: las industrias de componentes de
computadoras (la industria de discos duros, la industria de
semiconductores y la industria de módems), las industrias
de herramientas de computación o hardware (la industria de
las computadoras personales, la industria de las
computadoras portátiles y la industria de las computadoras
centrales) y la industria de los programas de computación.
ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA
EMPRESA

4. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA
EMPRESA

5. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA
EMPRESA
Los segmentos de mercado son diversos grupos de
clientes de un mercado que se pueden diferenciar
entre sí con base en sus diferentes atributos y
demandas específicas. Las cervezas: existen tres
segmentos principales; clientes que beben regular,
clientes que beben bajas en calorías (Light) y clientes
que prefieren cerveza artesanal.

6. ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO DE LA
EMPRESA
Las fronteras de las industrias pueden cambiar con
el tiempo de acuerdo con el desarrollo de las
necesidades de los clientes o el surgimiento de
tecnologías nuevas que permitan a las compañías de
industrias hasta ahora no relacionadas satisfacer de
nuevas formas las necesidades de los clientes
establecidos.

7. MODELO DE LAS FUERZAS COMPTETITIVAS
DE PORTER
En cuanto identifican las fronteras de una industria,
la tarea de los administradores es analizar las fuerzas
competitivas en el ambiente de la industria para
identificar las oportunidades y amenazas.

8. 1. COMPETIDORES POTENCIALES
Los competidores potenciales son compañías que
actualmente no rivalizan en una industria pero que
tienen capacidad para hacerlo si así lo deciden. Por
ejemplo, en fechas recientes las compañías de
televisión por cable han emergido como
contendientes potenciales de las compañías
telefónicas tradicionales.

9. Economía de escala. Cuanto más altos sean los
costos que deban enfrentar los competidores
potenciales para entrar en una industria, mayores
serán las barreras que impidan la entrada y más débil
será esta fuerza competitiva. Las elevadas barreras
pueden mantener fuera a competidores potenciales
de una industria aun cuando las ganancias de ésta
sean altas.
1. COMPETIDORES POTENCIALES

10. La lealtad a la marca se presenta cuando los
consumidores tienen preferencia por los productos
de compañías establecidas. Una compañía puede
crear lealtad a su marca mediante la publicidad
continua de sus productos de marca comercial y del
nombre de la compañía, la protección de la patente
de productos, la innovación de productos
1. COMPETIDORES POTENCIALES

11. Ventaja absoluta en costos en relación con las
compañías potenciales que entran debido a: 1)
operaciones y procesos de producción superiores por
una experiencia acumulada, a patentes o a procesos
secretos; 2) control de insumos específicos que se
requieren para la producción, como mano de obra,
materiales, equipo o capacidades administrativas,
cuya oferta es limitada y 3) acceso a fondos más
baratos porque las compañías existentes representan
riesgos más bajos que las compañías nuevas.
1. COMPETIDORES POTENCIALES

12. Ventaja absoluta en costos
1. COMPETIDORES POTENCIALES

13. El costo de cambiar se presenta cuando cuesta
tiempo, energía y dinero del cliente cambiar de los
productos que vende una compañía establecida a los
productos que ofrece otra que acaba de entrar en la
industria.
1. COMPETIDORES POTENCIALES

14. Históricamente, las regulaciones gubernamentales
han sido una de las principales barreras para evitar la
entrada en muchas industrias. Por ejemplo, a
mediados de la década de 1990, las normas oficiales
estadounidenses prohibieron a los proveedores de
servicios de telefonía de larga distancia competir en
el servicio de telefonía local y viceversa.
1. COMPETIDORES POTENCIALES

15. La intensidad de la rivalidad entre las compañías
establecidas en una industria significa la lucha
competitiva entre compañías de la misma para
ganarle participación de mercado a las otras. La
lucha competitiva se puede basar en precios, diseño
del producto, gastos de publicidad y promoción,
esfuerzos de ventas directas y servicio y apoyo
después de las ventas.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

16. La intensidad de la rivalidad entre las compañías
establecidas en una industria es en gran medida una
función de los siguientes cuatro factores: 1)
estructura competitiva de la industria, 2) condiciones
de la demanda, 3) condiciones de costos y 4) la
altura de las barreras para evitar la salida de la
industria.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

17. La estructura competitiva de una industria se
refiere a la distribución de número y tamaño de
compañías en la misma, algo que los administradores
de estrategia determinan al principio del análisis de
la industria.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

18. El nivel de demanda de la industria es un segundo
determinante del alcance de la rivalidad entre
compañías establecidas. La demanda creciente de
clientes nuevos o de compras adicionales por parte
de los clientes existentes suele moderar la
competencia pues proporcionan un mayor ámbito
para que las compañías contiendan por los clientes.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

19. La estructura de costos de las empresas que operan
en una industria es un tercer determinante de la
rivalidad. En industrias en las que los costos fijos
son altos, la rentabilidad tiende a estar muy ligada al
volumen de ventas y el deseo de hacer crecer el
volumen puede dar origen a una rivalidad intensa.
Los costos fijos se deben considerar antes de que las
empresas hagan una sola venta.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

20. Las barreras para impedir la salida son factores
económicos, estratégicos y emocionales que impiden
a las compañías abandonar una industria. Las
compañías se pueden encerrar en una industria no
redituable en la que la demanda en general es
estática o descendente.
Con frecuencia, el resultado es exceso de capacidad
productiva.
2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

21. Los compradores de una industria pueden ser los
clientes individuales que consumen sus productos en
última instancia (los usuarios finales) o las
compañías que distribuyen los productos de una
industria a los usuarios finales, como
comercializadores al menudeo y mayoreo.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES

22. Los compradores son más poderosos si:
● Los proveedores son muchas compañías pequeñas.
● Los compradores compran en grandes cantidades.
● Un porcentaje grande de la oferta depende de los pedidos
de los compradores.
● Los costos que implica cambiar de producto son bajos.
● Para los compradores es económicamente factible comprar
un producto de varias compañías a la vez.
● Los compradores amenazan con entrar en la industria y
fabricar ellos mismos el producto.
3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
COMPRADORES

23. Se refiere a la capacidad de éstos para aumentar los
precios de los insumos o elevar de otro modo los
costos de la industria, por ejemplo, al ofrecer
insumos de baja calidad o un servicio deficiente. Los
proveedores con poder reducen las ganancias de una
industria al elevar los costos que deben enfrentar las
compañías que operan en ella.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

24. Los proveedores tienen más poder si:
● El producto tienen pocos sustitutos y es vital.
● La industria no es un cliente importante para ellos.
● Hay costos significativos si la industria cambia un
producto por el de otro proveedor.
● Los proveedores entran en la industria de sus
clientes.
● Las compañías que operan en la industria no pueden
amenazar con entrar en el sector.
4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS
PROVEEDORES

25. Los productos de diferentes negocios o industrias
que pueden satisfacer necesidades semejantes de
los clientes.
5. PRODUCTOS SUSTITUTOS

26. Productos que agregan valor a los productos (los
complementan) que elaboran otras compañías que
operan en una industria porque cuando se usan
juntos satisfacen mejor las demandas de los clientes.
6. PRODUCTOS COMPLEMENTARIOS

27. Las fuerzas económicas afectan la salud y bienestar
general de una nación o la economía regional de una
organización, lo cual a su vez influye en la capacidad
de las compañías e industrias para obtener una tasa
de rendimiento adecuada. Los cuatro factores más
importantes del macroambiente son la tasa de
crecimiento de la economía, las tasas de interés, los
tipos de cambio de divisas y los índices de inflación
(o deflación).
MACROENTORNO

28. MACROENTORNO

29. PREGUNTAS DE ANÁLISIS
1. ¿En qué condiciones ambientales es más probable
que se presenten las guerras de precios en una
industria? ¿Qué implican las guerras de precios para
una compañía? ¿Cómo debe manejar una compañía
la amenaza de una guerra de precios?
2. Analice el modelo de cinco fuerzas de Porter con
respecto a lo que sabe de la industria cervecera.
¿Qué le indica el modelo acerca del nivel de
competencia en esta industria?

30. QUIÉN MOVIÓ MI QUESO?