Se hace un resumen de las principales habilidades gerenciales en los establecimientos de salud, desde el enfoque de planeación y gerencia hasta los elementos básicos para el control de la organización y la toma de decisiones.

1. HABILIDADES GERENCIALES
DR. JUAN PABLO VILLA BARRAGÁN
pablovillab@yahoo.com.mx

2. Contenido
1. Breve sobre los sistemas
de salud
2. Motivación
3. Comunicación
4. Liderazgo
5. Equipos de trabajo
6. Manejo de conflictos
7. Toma de decisiones
8. Mapa político

3. La mayor virtud de la planeación es la
capacidad de anticipar los resultados y tomar
decisiones en la dirección correcta

4. Tipos de planeación
• Planeación administrativa
• Planeación por problemas
• Planeación por contextos
• Planeación estratégica orientada a resultados con
marco lógico
• Planeación estratégica orientada al control de
riesgos

5. Ciclo de la Planeación
Diagnóstico
Priorización
Ejecución
Evaluación

6. Ámbitos de la Planeación
Sustantivas
Estrategias
Resultados
Misión y
visión
Riesgos
Identificación de las fuentes de poder

7. Sistemas de Salud
Rectoría
Recursos
Generación de Fondos
Compras
Provisión de
Servicios
Respuesta al
Consumidor
Buena Salud
Agregación de Fondos
Financiamiento
Protección
Financiera
OMS Informe Mundial de
la Salud 2000

8. Sistemas de salud fragmentados
Regulación
Financiamiento
Servicios
POBLACIÓN
Médica Administración Finanzas
Articulación

9. Sistemas de salud fragmentados
Regulación
Financiamiento
Servicios
POBLACIÓN
Médica Administración Finanzas
Articulación

10. CONTEXTO
SOCIOECONOMICO
POLITICO
Gobierno
Políticas
Macroeconómicas
Políticas Sociales
Mercado laboral,
vivienda, tierra
Políticas Públicas
Educación, Salud,
Protección Social
Valores culturales
y sociales
ESTRUCTURALES DE LAS
INEQUIDADES DE SALUD
INTERMEDIARIOS DE SALUD
Posición
Socioeconómica
Educación
Ocupación
Ingreso
Clase social
Género
Etnicidad
Condiciones de vida y
trabajo, disponibilidad de
alimentos,
Factores biológicos y de
comportamiento
Factores psicosociales
Sistema de Salud
IMPACTO
Cohesión social y capital social
Enfoque a determinantes sociales de la
salud

11. Problemática
Crisis de prestación de servicios por
deficiencia en infraestructura
Sobreutilización de servicios
Transición epidemiológica
Politización de la salud
IMSS
Políticas Federales
Políticas Delegacionales
Impactos de las
acciones
Polaridad en la
distribución de
recursos
Mala
administración
Duplicidad, omisiones, enfermedades de alto costo, baja relación
entre evidencia científica y prestación de servicios así como de
formación de recursos humanos para la salud
Pérdida de oportunidades de atención
Situación actual: Desorden
Políticas
Internacionales
Políticas Locales

12. SISTEMA DE GESTIÓN DE
LA CALIDAD
Atención a la salud y
prevención de daños
Coordinación y control de líneas
estratégicas regionales
Prestadores + derechohabientes +
participación social
PRESTACIÓN DE SERVICIOS
Reordenamiento
ORDENAMIENTO DEL GASTO
CONTROL DE RIESGOS
Agregación de
recursos
Financiamiento
sustentable

13. MOTIVACIÓN
ENERGÍA INTERNA Y EXTERNA

14. Pirámide de Maslow
Fisiológicas
autorrealización
Sociales-pertenencia
Estima-pertinencia
Seguridad
Desarrollo organizacional

15. Es un juicio o prejuicio de la percepción ambiental
El ambiente organizacional es entre los miembros de la
organización
Ligado al grado de satisfacción de necesidades o
sublimación de frustraciones
Es favorable cuando propicia la elevación moral de los
miembros y el desarrollo individual
Desfavorable cuando denigra la moral colectiva
Clima Organizacional

16. Motivación
CONDUCTA
HACIA UN
OBJETIVO
ELECCION DE
ACCIONES Y
CIRCUNSTANCIAS
IMPULSO
EFICAZ
CULTURA
ORGANIZACIONAL
Definición:
Energía
necesaria para
movilizar
acciones y
satisfacer
necesidades

17. El
comportamiento
depende de
factores:
Internos
• Personalidad,
• Capacidad de aprendizaje,
• Motivación,
• Valores.
Externos
• Esfuerzos planeados
• Crecimiento personal
• Expectativas de desarrollo
Motivación

18. Necesidades
Percepción Subjetiva en lo individual y
Objetiva en lo colectivo
Diferencia que existe entre una situación actual
y una ideal que requiere
ser satisfecha con diferente nivel de apremio
Situación
ACTUAL
Situación
IDEAL

19. Principios de las Necesidades
Las necesidades son actuales
La satisfacción es prospectiva
Tienen relación con la idiosincrasia
A su satisfacción se genera otra inmediata y de
mayor complejidad
La insatisfacción causa frustración
Las necesidades son subjetivas en lo individual y
objetivas en lo colectivo.

20. Lo que las personas saben de sí mismas y del contexto (autovalor,
desafíos)
Implica valores personales influidos por el contexto y sus
experiencias
Los patrones de comportamiento varían pero el proceso que los
origina es básicamente el mismo para todas las personas
Causas:
Origen
Valores
Creencias
Profesión
Necesidades
Conducta
Impulsos
Enfermedades
Empresa:
Desempeño
Productividad
Problemática
¿Qué interviene en la motivación?
CONTEXTO

21. Necesidad
Tensión
Satisfacción
Equilibrio
Ciclo virtuoso en la
motivación

22. Una vez satisfecha
la necesidad deja
de ser motivadora,
puesto que ya no
causa tensión
La frustración
realiza una
transferencia hacia
otro objeto,
persona o
situación
Cuando la
necesidad no
puede satisfacerse
ocasiona
frustración
En el ciclo
motivacional la
necesidad es
satisfecha a
medida que el ciclo
se repite
Desarrollo organizacional

23. La frustración, provoca el surgimiento de una salida indirecta
Agresividad, descontento, apatía, tensión nerviosa, insomnio
repercusiones cardíacas o digestivas, ausentismo, retardos
En algunas ocasiones la necesidad no satisfecha no
produce frustración porque puede transferirse o
compensarse.
La resiliencia es un desafío orientado a soportar las
adversidades y salir fortalecido
Ciclo de la frustración

24. COMUNICACIÓN
REGLAS PARA LA SANA CONVIVENCIA

25. Comunicación
• Proceso de transmisión de
información.
• Significa poner en común:
–Interacciones
–Compartir códigos y decodificaciones.
–Reflejos de actividad psíquica.
–Preparar actitudes de sobrevivencia.

26. Modelo de Shannon y
Weaver

27. Modelo de Laswell

28. Modelo de Flores Gortari y
Emiliano Orozco

29. Modelo de reciprocidad

30. ¿Cómo manejo la
comunicación?

31. Conversaciones difíciles
HECHOS IDENTIDADES SENTIMIENTOS

32. Conversaciones difíciles
Comparten una estructura común y difícil
La estructura necesita entender lo que se ha
dicho y no se ha dicho.
Las personas involucradas piensan y sienten
pero no lo dicen.
Incluye la acción real

33. Son tres conversaciones
Primer paso: identificar
la estructura entrelíneas
para negociar
Segundo paso:
Identificar las 3
conversaciones.
• Hechos
• Sentimientos
• Identidades

34. La conversación del
“qué pasó”.
Las conversaciones más
complicadas involucran
desacuerdos de lo sucedido
• ¿Quién dijo qué y quién
hizo qué?
• ¿Quién está en lo
correcto?
• ¿Qué significado se dio?
• ¿Quién tiene la culpa?
Los actores enfrentan los
temas en voz alta y de
manera interna

35. 1. La conversación de los Hechos
Gastamos la mayor parte del tiempo luchando con
nuestras diferentes historias sobre
verdad, intención y culpa.
podremos manejar estas conversaciones
complicadas organizando estas suposiciones

36. ¿Qué Pasó? • Cambiar la respuesta
ante cada reto.
• Analizar la
información del otro.
• No asumir saber todo.
• Entender y explicar.

37. 2. La
Conversación
de
“los
sentimientos”
También se tienen interrogaciones
sobre los sentimientos.
¿Son válidos y apropiados?
¿Reconocerlos o negarlos?
¿Qué hacer con los de otros?
¿Qué sucede si están enojados o
heridos?
Las reflexiones están llenas de
sentimientos.
Hay que descubrirlos en forma
constructiva, esconderlos o dejarlos
totalmente libres, es indebido.

38. 3. La
conversación
de
“la
identidad”
• Cada quien tiene consigo lo que
significa la situación creada.
• Conducimos un debate interno
sobre si esto significa que
somos o no competentes, una
buena o mala persona, dignos
de confianza o no.
• Ignorancia, escacez, falta de
inteligencia.

39. La conversación de
“la identidad”
• Cuidar el impacto sobre nuestra imagen,
autoestima, futuro y nuestro bienestar
• Nuestras respuestas están determinadas por el
sentimiento de equilibrio

40. ¿Qué no podemos cambiar, y qué
sí?
• Complicado desenredar
• Ambas partes tienen información diferente
• Elevar la conciencia de ambos es difícil
• Hay que enfrentar situaciones
emocionales, que ponen en riesgo nuestra
identidad

41. LIDERAZGO
NO SIEMPRE EL JEFE DEBE SER EL
LÍDER

42. LIDERAZGO
SITUACIÓN
SEGUIDORES
LÍDER TAREA
DEFINIR UN ESTILO
DE LIDERAZGO
SITUACIONAL
TÉCNICAS
CONCEPTUALES

43. TRAYECTORIA
META
1 2 3 4 5 6
HUMANÍSTICAS
1. Identificar el liderazgo en el grupo
2. Fijar las metas y los objetivos
3. Favorecer la asociación
4. Brindar apoyo efectivo
5. Aceptación de las propuestas
6. Evaluar la satisfacción

44. DE QUÉ DEPENDE EL ESTILO DE
LIDERAZGO
ROL ADMINISTRATIVO
AUTOCRÁTICO
SOCIAL RELACIONADO
EQUIPO
Conductas del líder
Personas Trabajo

45. Conductas del líder
Personas
Tareas
ROL
ADMINISTRATIVO
AUTOCRÁTICO
SOCIAL
RELACIONADO
EQUIPO
Orientado a los demás
Ambiente confiable
Libertad de aporte
Identificación con subalternos
Competencia por lograr su
atención
Falta de claridad crea
tensiones
Por influir no aplica autoridad
sino falso compañerismo
Conciencia de sí mismo
sentimientos y conducta
Escucha y se interesa por
problemas personales
Su enfoque es hacia las
tareas.
Utiliza sistemas de
motivación.
Busca participación de
todos, reduce las
diferencias de poder entre
él y los demás.
Les dice que se requiere
de ellos.
Despierta entusiasmo
Explica los beneficios
No es adecuado cuando
hay urgencia de hacer la
tarea
Utiliza sistemas, normas y
métodos.
Meticuloso y conservador
Decide en base a normas
escritas y experiencia del
pasado.
Carece de enfoque
personal, trata a todos por
igual y es justo.
Su efectividad disminuye
cuando enfrenta al
cambio.
Por ello no tiene
personalidad y es
jerárquico. Es feliz en la
organización.
Decidido con iniciativa
Laborioso, enérgico
Concluye las tareas que
inició
Participa activamente en
la solución de problemas
Da imagen de seguridad
Busca alta productividad
en corto plazo
Es ambicioso conoce los
reglamentos y las
normas.
Tiende a no delegar, no
gestiona.
No informa ni pide
colaboración.

46. TRABAJO EN EQUIPO
LA DIFERENCIA EN EL TRABAJO DE GRUPO AL EQUIPO ES EL
COMPROMISO

47. ETAPAS DEL DESARROLLO DE GRUPO
PREETAPA I. FORMACIÓN II. CONFLICTOS
III. ORGANIZACIÓN IV. REALIZACIÓN

48. MANEJO DEL GRUPO
GRUPO 1 GRUPO 2
GRUPO 3 GRUPO 4
MOTIVACIÓN
DISPONIBILIDAD
CAPACITACIÓN
LÍDER 1 LÍDER 2
LÍDER 3 LÍDER 4
TAREA
SUPERVISIÓN
VALORES

49. MANEJO DE CONFLICTOS
NO SON SINÓNIMOS PROBLEMA Y
CONFLICTO

50. ¿Quiénes están involucrados?
¿Cuál es el asunto de interés?
¿Qué necesidades persigue cada una de las facciones?
¿Cómo se manifiestan?
¿En qué nivel se encuentra el conflicto?
¿Qué poder tienen los líderes en los grupos?
Preguntas iniciales

51. Diagnóstico del conflicto
Amenazas y violencia
Problemas normales
de trabajo
Problemas de
Comunicación en
Su resolución
Divergencia de
opiniones
Opinión A Opinión B
Diferencia de intereses
Inicio del conflicto
Integración de facciones
Barreras
de
comunicación
Etapa Inicial
Etapa de Facciones
Etapa Polarización
Falta de id de los actores destrucción
Radicalización

52. Diferencia de intereses Diferencia de intereses
A B
C
Negociador
Regatear
Poder de A y B
¿Qué tienen ellos que pueden compartir?
Poder Poder
Dejar constancia por escrito de lo que
Las partes están dispuestos a CEDER
Establecer compromisos y un plan
De seguimiento con fechas
Resolución del conflicto

53. TOMA DE DECISIONES
TODO EL MUNDO ESPERA A ALGUIEN QUE TOME LA DECISIÓN, ¿CÓMO
HACERLO?

54. Tipo de toma de
decisiones
EN ESTA PRESENTACIÓN SE
TRATARÁ LA TDD
RELACIONADA CON LA
GERENCIA HOSPITALARIA
TDD
CLÍNICO
GERENCIAL
ECONÓMICO
CUALITATIVAS CUANTITATIVAS

55. TDD FRENTE A UN PROBLEMA
Urgente o importante
URGENTE
SI NO
IMPORTANTE
SI HACER
Hacerlo ahora
DECIDIR
Destinar hora para realizarlo
NO DELEGAR
¿Quién puede hacerlo por mí?
ELIMINAR
Borrar esas tareas por
completo

56. ACTUAR ANTICIPADAMENTE CON UNA
ADECUADA PLANEACIÓN
IDENTIFICACIÓN DE
PROBLEMAS Y
SOLUCIONES
PLAN DE
ACCIÓN
ACTORES
INVOLUCRADOS
80% DE LOS PROBLEMAS SON PREVISIBLES
EL OTRO 20% SE DILUYEN O SON INSOLUBLES

57. NIVELES EN LA TDD
ESTRATEGICAS:
MUEVEN A TODA LA
ORGANIZACIÓN
TÁCTICAS: MOVILIZAN
RECURSOS
OPERATIVAS: EJECUTAN ACCIONES

58. CUESTIONAMIENTOS A LA TDD
¿Qué hay que decidir?
¿Soy el indicado?
¿Tengo conocimientos suficientes?
¿Existen riesgos previsibles?
¿Existen costos?
¿De qué nivel se espera la decisión?
¿A quién beneficia esta toma de decisión?

59. ¿Hay un
problema?
¿Me toca?
¿Estoy
capacitado
para
atenderlo?
¿Tengo
información
?
¿Afecta a
otros?
¿Se
necesitan
recursos?
¿Hay
riesgos?
¿Generar
á
conflictos
?
Toma la
decisión con
los
involucrados
Toma la
decisión
solo
si
no
si
si
no
no
no
si
si
si
si
no
no
no
Decisión

60. MAPA POLÍTICO
DEBEMOS DARLE MÁS IMPORTANCIA AL QUE MÁS APOYA Y NO AL QUE
MÁS BLOQUEA, ADEMÁS HAY QUE CALCULAR SU PODER

61. PODER
• Capacidad de un sujeto o fuera social de hacer
que otro sujeto o fuerza social hagan algo que
espontáneamente no harían.
• Cualidad o atributo que un sujeto o fuerza
social tienen para llegar con mayor facilidad al
objetivo o misión

62. Principios del poder
1. El poder es un bien no renovable.
2. Debe ser otorgado como politicidad a espacios que
parecen no tenerlo. Politizar lo técnico y tecnificar lo
político.
3. Solucionar la resistencia con una escala de dos situaciones
extremas: 1. ejercer el poder sin ser percibido; 2.
Relacionarse brutalmente para disuadir la resistencia.
4. Todo poder reduce sus efectos cuando se transparenta,
con excepción de la jerarquía abrumadora.
5. Debe nacer de la disciplina y desbocar en la
productividad.
6. Aprovechar las crisis (sus amenazas), legitimar altos
niveles de poder mediante la profundización de la crisis.

63. Mapa político: Relaciones de poder: Influencia
en la toma de decisiones
Nivel de
influencia
Oposición Interés central Apoyo
Alta
Media
Baja

64. ACTOR INTERES CAMBIOS DE LA ORGANIZACIÓN.
COCASEP ECONOMICO
RECONOCIMIENTO
PRESTIGIO
CUMPLIMIENTO DE LOS ESTANDARES
CULTURA ORGANIZACIONAL
PERSONAL EMPLEABILIDAD CAPACITACION EN EL DESEMPEÑO
ORGANIZACIONAL.
USUARIOS SOBREVIVENCIA,
TIEMPO DE
RECUPERACION
GRADO DE
RECUPERACION,SIN
EVENTOS ADVERSOS,
SUSTENTABILIDAD
MATERIALES E INSUMOS ABC
CAPACITAR EL PERSONAL
MANUALES DE PROCEDIMIENTOS
INSTALACIONES FUNCIONALES
MEDICO MEJOR PAGO,
SUPERACION
ESTAR AFILIADO
CERTIFICARLOS
CAPACITARLOS
TENER INSUMOS
ESTAR COLEGIADOS
PARTICIPACION EN ESTUDIOS
ACADEMICOS
Intereses según actores principales