En esta presentación se detalla la información referente a los siguientes temas: Liderazgo, Equipos de trabajo, Conflicto, Proceso de toma de decisiones que son parte esencial de la dirección dentro del Proceso Administrativo que se da en cada uno de los servicios de enfermería

1. Integrantes:
 Cabadiana Brayan.
 Gaibor Dayana
 Moreta Verónica
 Yánez Jomayra
 Guaman Raquel
Lic. Silvana López
Administración de Servicios de Salud y
Enfermería I
DIRECCIÓN
Liderazgo, Equipos de trabajo, Conflicto,
Proceso de toma de decisiones
Cuarto Ciclo “B”

2. LIDERAZGO

3. Definición
Según (Koontz, Weihrich, &
Cannice, 2008) define al
liderazgo como la influencia, es
decir el arte o proceso de influir
en las personas para que
participen con disposición y
entusiasmo hacia el logro de los
objetivos del grupo.

4. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
• Visionario
• Capacidad y habilidad de comunicación
• Congruencia y confiabilidad
• Compromiso
• Conciliación
• Pro-actividad y empatía
• Humanitario (no paternalísta) y carismático
• Construir sobre sus fortalezas
LOS LÍDERES SON PERSONAS QUE:
•Saben expresarse en forma completa
•Se conocen a sí mismos, capacidades y
fallas
•Saben lo que quieren y porque lo quieren
•Saben cómo comunicar a otros lo que
quieren
•Saben cómo alcanzar sus metas

5. Como desarrollar el liderazgo
Aprender a
evaluar
situaciones
Capacitación
AutocontrolFlexibilidad
Visión de
creación

6. LÍDER VERSUS JEFE
• Alguien que puede influir
en otros y que posee
autoridad gerencial.
Líder
• Persona que está a cargo de
la dirección o coordinación
de la organización,
institución o empresa, o
bien de una parte de ella
como es un departamento
o un grupo de trabajo.
Jefe

7. Teoría del
gran hombre:
Teoría del
Carisma:
Teoría del
rasgo:
Teoría de la
Situación:
Teoría de la
contingencia
Teoría del
Objetivo:

8. Teoría del gran hombre
Sostiene que unas cuantas personas
nacen con las características
necesarias para ser grandes. Son
muy maduros y demuestran
simultáneamente una conducta de
liderazgo instrumental y una de
soporte.
Las personas que utilizan ambas
conductas de liderazgo,
instrumental y de soporte, se
consideran “grandes hombres” y
se supone que son líderes
eficaces en cualquier situación.

9. Teoría del Carisma
•Las personas pueden ser
líderes debido a que son
carismáticas, que es una
cualidad por la que, con su
sola presencia logran que
los otros se sientan mejor.
•Mediante este tipo de
liderazgo, pueden
superarse obstáculos que se
creían insalvables, sin
embargo, debido a que el
carisma es tan vago,
algunos pueden percibirlo
mientras que otros no.

10. Teoría del rasgo
• Los rasgos de un buen
líder eran hereditarios,
pero con el pasar del
tiempo las teorías
posteriores indicaban
que los rasgos podían
adquirirse mediante el
aprendizaje y la
experiencia.
Los investigadores
identificaron los siguientes
rasgos del liderazgo:
•Energía, fuerza,
entusiasmo,
ambición,
agresividad,
decisión, aplomo,
autoconfianza,
simpatía, etc.
• Es de la combinación
de estas características
de donde surgen los
diferentes tipos de
liderazgo más
conocidos.

11. ESTILO CARACTERÍSTICAS
Autocrático
 Fuerte control
 Da órdenes
 Toma las decisiones
 Líder realiza la planificación
 Directivo
 Favorece la dependencia
Participativo
 Se plantean alternativas
 Se pide opinión al grupo
 El jefe decide
Democrático
 Menos control
 Ofrece sugerencias
 Hace sugerencias
 El grupo realiza la planificación
 Participativo
 Favorece la independencia
Laissez Faire
 No hay control
 No es directivo
 Renuncia a la toma de decisiones
 No hay planificación
 No se implica
 Favorece el caos
ESTILOS
DE
LIDERAZGO
Es de la
combinación de
las
características de
las teoría del
rasgo de donde
surgen los
diferentes tipos
de liderazgo más
conocidos.

12. Teoría de la Situación
•Esta teoría indica que los
rasgos necesarios de un
líder son distintos según
las situaciones.
•Entre las variables que
determinan la
efectividad del estilo de
liderazgo hay factores
como la personalidad del
líder, los requisitos de
actuación del líder y de
los seguidores, las
actitudes, las necesidades
y las expectativas del
líder y de los seguidores.
•Una persona puede ser
líder en una situación y
un seguidor en otra o
bien puede ser líder en
un momento
determinado y un
seguido en otros
momentos debido a que
el tipo de liderazgo
necesario depende de la
situación.

13. Teoría de la contingencia
Sobre 70’, Fred Fiedler sostuvo que “Un
estilo de liderazgo será eficaz o ineficaz
dependiendo de la situación”. Identificó
tres aspectos de una situación que
estructuran el papel del líder
- Relaciones entre los miembros del
grupo y el líder.
- Estructura de la tarea
- Poder por posición.
Las relaciones entre los miembros y el
líder implican la cantidad de confianza y
de lealtad que los seguidores tienen
respecto a su líder.

14. Teoría del Objetivo
•House derivó la teoría del
objetivo a partir de la teoría
de la expectativa,
sosteniendo que la gente
actúa de la manera como lo
hace porque espera que su
conducta produzca
resultados satisfactorios.
•En la relación entre el
camino y el objetivo, el líder
facilita que se concluya la
tarea reduciendo los
obstáculos para conseguir el
objetivo y premiando a los
seguidores que finalicen sus
tareas.

15. Algunos autores describen dos
grandes tipos de liderazgo:
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En el que el líder fija las metas en
función de las capacidades de las
personas a su cargo. Se centra en
las actividades cotidianas.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Utiliza el carisma, la estimulación
personal y la motivación intelectual,
involucrando el orgullo de
pertenencia al grupo, la satisfacción
en el trabajo y el espíritu de equipo
para conseguir las metas prefijadas.

16. TRANSACCIONAL TRANSFORMADOR
 Jerarquía
 Competitivo
 Se centra en las tareas
 Actitud de intercambio
 Identifica las necesidades de los
seguidores
 Proporciona incentivos
 Intercambio por la actuación
esperada
 Contrato para gratificaciones
mutuas
 Beneficios contingentes
 Vigilante
 Fija objetivos para los
empleados
 Se centra en las actividades del
día a día
 Utiliza la dirección como
excepción
 Red de trabajo
 Cooperativo
 Se centra en el proceso
 Promueve el desarrollo de los
empleados
 Atiende las necesidades y los
motivos de los seguidores
 Se inspira en el optimismo
 Influye en el cambio de
percepción
 Proporciona estimulación
intelectual
 Fomenta la creatividad
 Modelo
 Individualiza la consideración
 Proporciona sentido de
dirección
 Fomenta la autogestión

17. • El liderazgo es necesario para que la enfermera sea eficiente en la
dirección de la asistencia del paciente.
• Trabajar con personas y por medio de ellas es una parte integral del
liderazgo en la enfermería.
• Para aplicar las técnicas del liderazgo a la enfermería, ésta debe estar
consciente y dispuesta a aceptar las responsabilidades del liderazgo.
• La enfermera líder debe conocer a todas las personas, reconocer las
necesidades y diferencias de cada una como individuo.

18. Principios de la enfermera líder.
◦Planeación y
organización
Hacer
asignaciones y
dar instrucciones
Guía
Estimular la
colaboración y la
participación
Coordinar
actividades
Observar o
supervisar
Evaluar el
desempeño

19. Características de un líder en
enfermería
Apertura al cambio.
Simpatía e interés por los otros.
Lograr la aceptación y apoyo de
colaboradores.
Sensibilidad social para entender a los
otros.
Identificar y resaltar potencialidades de
las personas con las que trabaja
Ser asertivo.
Aceptar riesgos y fracasos.
Combinar justicia , firmeza y
amabilidad.
Formación y educación permanente.
Establecer metas y esforzarse por
alcanzarla.
Aceptar retos y responsabilidades.
Desarrollar iniciativa, creatividad e
innovación.
Conservar buen sentido del humor.
Organizarse y defender la profesión.
Alto grado de autoestima y control.
Brindar trato justo y humano

21. Un hombre puede ser
elemento crucial en el equipo,
pero un hombre no puede
hacer un equipo
Michael Jordan

22. Se puede definir como dos
o más personas que actúan
de forma interdependiente
de manera unificada para
conseguir las metas
comunes.
Es una cultura basada en el
concepto de integración de un
grupo de colaboradores de una
organización, con el objetivo
claro de alcanzar la meta
mediante la interacción de los
integrantes.
Trabajar en equipo significa
valorar la diversidad de
estilo de personas.
Las metas pueden referirse
a tareas específicas

23. Trabajar en equipo mejora el desempeño y la
motivación de los integrantes

24. Un equipo pretende alcanzar unas metas en común el equipo
se forma con la convicción de que las metas propuestas puedan
ser conseguidas poniendo en juego todas las capacidades,
habilidades, conocimientos, información y en general las
competencias de las distintas personas que lo integran.

25. Sinergia

26. Importancia
Trabajar en equipo permite
combinar y complementar
las ideas o habilidades de
cada uno de los
integrantes.
Un grupo se vuelve
equipo a través de la
colaboración de sus
integrantes.
Trabajar unidos tiene un
objetivo a lograr y los
integrantes del mismo
saben que unidos es la
mejor manera de
conseguirlo.
Contribuye al crecimiento
y desarrollo de su propia
identidad.

27. Características de los equipos
Diversidad
Responsabilidad
interdependencia

28. Principios del trabajo en equipo
Cohesión social (Lazos de atracción interpersonal )
Cohesión para la tarea (Modo en que las aptitudes y
habilidades del grupo)
Asignación de normas y roles
Comunicación

29. Requisitos para el trabajo en
equipo
Buena
comunic
ación
interpers
onal
Equipo
concentr
ado en la
tarea
Definir
la
organiza
ción
Establec
er el
tema o
problem
a a
trabajar.
Interés
por
alcanzar
el
objetivo.
Crear un
clima
democrá
tico.

30. Tipos de equipos

31. •En estos equipos sus integrantes comparten ideas y ofrecen sugerencias
sobre la forma en que se pueden mejorar los procesos y métodos de trabajo
Equipos solucionadores de problemas:
•Seleccionan a sus propios miembros y hacen que cada uno de ellos evalúe el
desempeño de los otros.
Equipos auto administrados:
•Permite a las personas de diferentes áreas de una organización,
intercambiar información, desarrollar nuevas ideas, resolver problemas y
coordinar proyectos complejos
Equipos Transfuncionales:
•En estos grupos los empleados actúan como supervisores de sí mismos.
Equipos autogestionados:

32. Etapas de la formación de un
equipo de trabajo
Formación. Durante esta primera
fase los componentes del grupo
perciben las normas del equipo e
intentan definir los límites de sus
tareas
Realización. El grupo comienza a
aplicar su sentido de unidad en la
ejecución de tareas, desarrollando
soluciones y efectuando progresos
reales.
Normalización. Representa un
momento para el cambio en el que
se desarrolla la interdependencia
dentro del grupo
Agitación. Aparecen fricciones y
maniobras para situar la posición
que cada uno tendrá en el equipo,
lo que provocara respuestas
emocionales.

33. ¿Cuáles son las cualidades que hacen posible
que un equipo tenga alto rendimiento?
Liderazgo.
Metas
específicas,
cuantificables
Respeto,
compromiso
y lealtad.
Comunicación
eficaz.

34. Ventajas de trabajar en equipo
•Más motivación.
•Mayor compromiso.
•Más ideas
•Más creatividad.
•Mejora la comunicación.
•Mejores resultados.

35. Desventajas del trabajo en equipo
•Se pueden ser ciertos procesos que inciden negativamente en la calidad de
las decisiones y la solución de problemas
•Pueden generarse conflictos duraderos entre los miembros ya que habrá
muchas diferencias en las formas de pensar y puede llevar a discusiones
que dividan al grupo.
•El trabajo en equipo puede consumir más tiempo, entendiéndose que el
trabajar en equipo implica asumir responsabilidades, es posible que al
comentar errores nadie quiera asumirlos en forma individual.

36. No intentes ser el mejor
de tu equipo trata de
hacer que tu equipo sea
el mejor.
ALLEN INVERSON

37. Conflicto

38. C
O
N
F
L
I
C
T
O
S
Es la tensión que un individuo mantiene al estar sometido
a dos o más fuerzas que se excluyen mutuamente.
Los miembros de un grupo no siempre ven las cosas ni
piensan de la misma forma.
En cualquier organización es común que surjan conflictos
dentro y entre grupos de trabajo.

39. Importancia del conflicto en la
administración
La habilidad para administrar los conflictos es indudablemente una
de las destrezas más importantes que un gerente necesita poseer
• Consideran más importantes en el desarrollo de programas de
gerencia.
• Se catalogada como más importante que la toma de decisiones, el
liderazgo o las destrezas de comunicación.

40. Existen Dos
Tipos De
Conflictos
El conflicto
cognoscitivo
El conflicto
afectivo

41. El conflicto cognoscitivo se
caracteriza por un deseo de
examinar, comparar, y reconciliar
diferencias para producir la mejor
solución posible
Políticas y
Procedimientos las
asignaciones de
tareas
Asignación de recursos,
Distribución de
recompensas,
Incluye
desacuerdos
relacionados a
metas
Es aquel conflicto que
surge de diferencias de
opinión relacionadas a
problemas.

42. Resulta en
hostilidad, coraje,
resentimiento,
desconfianza,
cinismo y apatía.
Asocia fuertemente
con disminución en el
desempeño de los
equipos de trabajo
Cuando los desacuerdos se
vuelven personales los
sentimientos de coraje,
desconfianza, miedo, y
resentimiento
El conflicto afectivo
también disminuye la
satisfacción de los
miembros del equipo de
trabajo, puede conducir a
hostilidad entre los
miembros del equipo
Se refiere a las
reacciones
emocionales

43. ETAPAS
DEL
CONFLICT
O
La Etapa
Latente
La Etapa Del
Sentimiento
La Etapa
Percibida
La Etapa
Manifiesta
La Etapa Final
Donde el conflicto no es aparente
Cuando el conflicto se reconoce
por primera vez
Cuando sentimos estrés,
ansiedad u hostilidad
Cuando el conflicto es abierto y
observable
Cuando el conflicto se ha
resuelto o se vuelve nuevamente
latente

44. Diferencias o fallas en la comunicación
Son desacuerdos que surgen de malentendidos, y ruido en
los canales de comunicación debido a distorsiones o falta de
comunicación conducen a conflictos.
Diferencias estructurales
Estos conflictos no se basan en problemas de comunicación o
animosidades personales, sino más bien en la estructura
misma de la organización sobre las metas, responsabilidades,
alternativas de decisión, criterios de desempeño, y
asignaciones de recursos.
Incompatibilidad de metas
Los miembros de la organización frecuentemente persiguen
metas que son de algún modo diferentes y se pueden generar
conflictos.

45. CONFLICTO Y DISPUTAS
El conflicto es el corazón de
la mayoría de las disputas.
A veces el conflicto ocurre
dentro de una persona; lo
que puede reforzar la
posición de la persona en
una disputa con otras partes.
Identificación Asignación de culpa
Confrontación
Disputa

46. Control de los conflictos entre
grupos mediante la estimulación
Comunicación: Utilizando los canales de comunicación de la
organización, se puede fomentar conflictos positivos en el seno de la
misma.
Incorporar personas ajenas al grupo: Es una técnica muy utilizada para
devolver la vida a una organización o subunidad de una organización
que este estancada.

47. Control de los conflictos entre
grupos mediante la estimulación
Modificar la estructura de la
organización: si en una organización se
generan cambios en los diferentes
departamentos por ejemplo dividiéndolos,
se generara una mayor competitividad.
Estimular la competencia: Se suelen
utilizar diferentes técnicas de estímulos
tales como incentivos del tipo premios,
bonos otorgados a quienes rindan más.

48. Es el núcleo de la planeación, y se define
como la selección de un curso de acción entre
varias alternativas. no puede decirse que
exista un plan a menos que se haya tomado
una decisión : que se hayan comprometido
los recursos , la dirección o la reputación;
hasta ese momento solo existen estudios de
planeación y análisis

49. IMPORTANCIA Y LIMITACIONES DE LA TOMA
DE DECISIONES RACIONAL
Establecer las
premisas
Identificar las
alternativas
Evaluar las
alternativas en
términos de la meta
que se busca
Elegir una
alternativa, es decir,
tomar decisión

50. Una decisión que se toma con una perspectiva a
diez años puede ser muy distinta dependiendo de
muchas incertidumbres, pero tales decisiones
pueden tener consecuencias de por vida. Decidir
ser médico requiere hacer pronósticos y muchas
suposiciones

51. RACIONALIDAD
LIMITADA O
LIGADA
Un administrador debe estar de la
racionalidad limitada o ligada, y además
aceptarla; de las limitaciones de
información, tiempo y certidumbre que
restringen la racionalidad, aun si el gerente
se esfuerza por ser completamente
racional.
Como en la práctica los administradores
no pueden ser del todo racionales, en
ocasiones permiten que su aversión a los
riesgos interfiera con el deseo de llegar a la
mejor solución según las circunstancias.

52. DESARROLLO
Alternativas
Es importante como la de seleccionar
correctamente entre ellas; la ingenuidad, la
investigación, y el sentido común a menudo
descubrirán tantas elecciones que ninguna de
ellas podrá evaluarse de manera adecuada
Factor limitante
Establece que mediante la identificación
y superación de los factores que se
oponen de manera importante a una
meta que se puede seleccionar el mejor
curso de acción

53. Cuando parece haber demasiadas alternativas entre las cuales elegir, lo
directivos confían en sus propias reglas de decisión. Estas reglas se conocen
como heurísticas y permiten hacer juicios complejos de manera más simple.
las decisiones pueden variar según las características o inclinaciones de
quien las toma; estas preferencias individuales son el producto de la
estructuras cognitivas de todos aquellos que deciden y son necesarios para
evitar que quienes lo hacen se paralicen cuando analizan una gran cantidad
de datos.

54. El siguiente paso de la planeación es la evaluarlas y
seleccionar la mejor que contribuya a la meta, que es el
punto final de la toma de decisiones, aunque esta
también deben hacerse en los otros pasos de la
planeación: al seleccionar metas, elegir premisas
decisivas e incluso al seleccionar alternativas.

55. FACTORES
Cuantitativos Cualitativos
Aquellos que pueden medirse en términos
numéricos, como el tiempo o los varios
costos fijos y operativos; nadie cuestionaría
la importancia de este tipo de análisis, pero
el éxito del proyecto estaría en riesgo si se
ignoraran
Aquellos difíciles de medir
numéricamente, como la calidad de
relaciones laborales, el riesgo de
cambios tecnológicos o el clima
político internacional

56. ANÁLISIS MARGINAL
Para comparar el ingreso con el costo adicional que surge al
aumentar la producción. Si el objetivo es maximizar las
utilidades, como enseña la economía elemental, cuando
ingreso y costo adicionales sean iguales
Ejemplo, para encontrar la producción optima de una
maquina podría variarse los insumos contra la producción
hasta que los insumos adicionales sean iguales a la
producción adicional, este sería entonces el punto de
eficiencia máxima de la máquina

57. Experiencia
Experimentación
Seleccionar una
alternativa
Investigación
Y análisis

58. Es la mejor maestra el hecho mismo que los
gerentes hayan alcanzado su puesto parece
justificar sus decisiones pasadas; además, el
proceso de análisis profundo de los problemas,
toma de decisiones y observación de como los
programas tiene éxito o fracasan, genera un
grado de buen juicio. Sin embargo muchas
personas no aprenden de sus errores, ellos es
claro en gerentes que nunca paren adquirir el
sano juicio requerido por la empresa moderna.
Experiencia

59. EXPERIMENTACIÓN
Una forma evidente de decidir entre
alternativas es probar una de ellas y ver qué
ocurre. En la investigación científica a menudo
se utiliza la experimentación, y también
sostiene que debería utilizarse con más
frecuencia en la administración y que la única
forma en que un gerente puede estar seguro
de que algunos de los planes son correctos, es
probar las diversas alternativas y ver cuál es la
mejor.

60. Investigación
y análisis
Una de las técnicas más efectivas para
seleccionar entre alternativas es la de
investigación y análisis, enfoque que
conlleva la resolución de un problema
mediante su previa comprensión, lo
que supone la búsqueda de las
relaciones entre las variables,
restricciones y premisas más decisivas
que afectan la meta perseguida, es el
enfoque de lápiz y papel en la toma de
decisiones.

62. DECISIONES
PROGRAMADAS
Se aplica a problemas estructurados o rutinarios
Las decisiones no programadas se emplean en
situaciones no estructuradas, nuevas o mal definidas
de naturaleza no recurrente, las decisiones
estratégicas son de tipo de programadas, ya que
devienen de juicios subjetivos

63. Decisiones no programadas
• Se emplean en
situaciones no
estructuradas, nuevas o
mal definidas de
naturaleza no recurrente.
• La mayoría de las decisiones no
son del tipo completamente
programadas ni del tipo no
programadas: son una
combinación de ambas. Los
generantes de alto nivel toman la
mayoría de las decisiones no
programadas, esto por que tratan
con problemas no estructurados.

64. Toma de decisiones en condiciones de
certidumbre, incertidumbre y riesgo.
En una situación de
incertidumbre las personas
solo tiene una escasa base de
datos, no saben si los datos
son confiables y están
inseguros sobre si la
situación puede cambiar o
no.
En una situación con riesgo la
información real puede existir,
aunque incompleta. Para
mejorar la toma de decisiones
podemos estimar la
probabilidad subjetiva basada en
el juicio y la experiencia.

65. Creatividad e innovación
En una organización esto puede significar un
nuevo producto, un nuevo servicio o una nueva
forma de hacer las cosas. Aunque este análisis
se concentra en el proceso creativo, supone que
las organizaciones no solo generan nueva ideas,
sino que las traducen en aplicaciones prácticas.

66. Proceso creativo
Escaneo inconsciente: los gerentes que
trabajan bajo restricciones de tiempo toman
decisiones prematuras en lugar de traer a
fondo los problemas ambiguos y mal
definidos.
Intuición: Esta etapa puede suponer una
combinación de factores que pueden parecer
contraindicaciones al principio.
Percepción: es en mayor grado el resultado de
un arduo trabajo.
Formulación lógica: La percepción necesita
probarse mediante la lógica o el experimento.

67. Lluvia de ideas (brainstorming)
El propósito de este enfoque
es mejorar la solución de
problemas al encontrar
soluciones nuevas o atípicas.
En una sesión de lluvia de
ideas se busca la
multiplicación de estas.
Las reglas son :
 No se critica ninguna idea.
 Cuanto más radicales sean las
ideas, mejor.
 Se insiste en la cantidad de la
producción de ideas.
 Se alienta a que los demás
mejoren las ideas.

68. El gerente creativo
•Las personas creativas son inquisitivas y presentan muchas ideas nuevas y originales.
Aun cuando son inteligentes, no sólo depende del proceso racional, sino que también
incluye las aspectos emocionales .
•Los individuos creativos son los que objetan el conformismo y se consideran
diferentes.
•Como resultado, la creatividad de la mayoría de los individuos es quizás en muchos
casos subutilizada, a pesar de hecho de que las innovaciones originales pueden ser de
gran beneficio.

69. Gracias por su
atención.