Innovación agroempresa

Bloque temático#4: !
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA!
CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!
Juan Esteban Álvarez Hernández !
juan.alvarez@inteligroup.com.co

2013® Juanes Álvarez Hernández. juan.alvarez@inteligroup.com.co

Innovación Estratégica
Parábola...
SI EL RIO CAMBIA SU
CAUCE ...


SI EL RIO CAMBIA SU CAUCE ...
Allá abajo, cerca del río, vi un viejo
cuyo nombre no importa.
Tendrá unos ochenta y pico de años,
su paso es poco ﬁrme, tiemblan sus
manos, sus ojos lloriquean y se ríe a
solas como si supiera algo muy
cómico acerca del resto de la
humanidad.


En su época, el viejo era el mejor pescador de la comarca. ¨Yo los
agarro hasta donde no existen¨, solía decir.

Sabía escoger las carnadas más convenientes para toda ocasión,
la profundidad exacta donde nadaban las diferentes clases de
peces, y el tamaño preciso del anzuelo que se debía usar
A poca distancia de la choza donde habitaba el pescador, el río hacia una vuelta
cerrada y era allí… en aguas profundas y tranquilas donde le encantaba sentarse
sobre un tronco que estaba a la orilla y lanzar su cuerda al agua.

Allí nada más, ningún otro sitio le gustaba.


Pero la naturaleza no respeta las costumbres del hombre, y sucedió que
durante un invierno hubo una creciente espantosa. Cuando las aguas
volvieron a bajar, el río había abandonado su viejo cauce y se había
alejado unos cincuenta metros hacia el oeste, formando un canal
completamente nuevo. En el recodo donde nuestro pescador solía coger
su pescado, ya no quedaba sino un banco de arena.
¿cómo terminarían esta historia?


Ejecutivo Consultor y Socio Fundador de
INTELIGROUP SAS
Consultor de Modelos de Negocio e
Emprendedor e Intraemprendedor.
Consultor Fenalco-Fundación Coomeva
Docente Pregrando y Posgrado Eafit
Docente Posgrado U. CES -UdelRosario.

Bloque temático#4: !
INNOVACIÓN ESTRATÉGICA!
CREATIVIDAD Y EMPRENDIMIENTO EN LA AGROEMPRESA!


¿Cuáles son sus expectativas?


Objetivo del Módulo!
Generar inquietudes que permitan cambios de paradigmas en la Asociación
Porcícultora: “Rediseño Sectorial”!


… UN POCO DE EVOLUCIÓN 
EN LOS AGRONEGOCIOS


DE LA PRODUCTIVIDAD A LA INNOVACIÓN
LOS 60´S (dorados): Productividad
(intensiva en mano de obra)
LOS 70´s: Calidad (intensivo en
habilidades/experiencia)
LOS 80´s: Flexibilidad (intensivos
capital y tecnología)
LOS 90´s: Innovación (intensivos
en conocimiento)
SIGLO XXI: Creatividad en nuevos
modelos de negocio


¿POR QUÉ? 
INTRODUCIR CAMBIOS EN LOS AGRONEGOCIOS


¿EN QUE MUNDO NOS MOVEMOS?
¿Humano?
Relaciones
Servicio al
cliente
Intangibles
Cliente
Globalización
Innovación
Rápido
Oportuno Ágil
Holístico
Integrado
Información
Interdependinete
Interconectado
independiente
Creatividad
Dependiente
Veloz
Creatividad
Virtual
Intercomunicado
Ambiental
Tecnológico


Estamos ante un mundo cada vez más interconectado ante un
sistema en red cada día más complejo y robusto


La dinámica del cambio y el caos de vivir en sistemas complejos
inﬂuyen en nuestro modo de vivir, relacionarnos y hacer negocios.


FOTO BY SYNTOPIA ON FLICK


y un sinfín de modelos de negocios innovadores resultan de
éste nuevo ecosistema…
En este remix de vínculos, culturas, mercados, ideas;
nuevas industrias están surgiendo, así como otras
derrumbándose o luchando para reinventarse.


PARADIGMA DE LA NUEVA ECONOMÍA DEL SIGLO XXI!
Era del
conocimiento y la
información
Era del cambio total
y constante
Era de la globalización
de los mercados

3. Impulsores

Revolución en las tecnologías de información – comunicación y manufactura
computarizada.
2. Nuevos
soportes
Hipercompetencia global en el mercado local: Capital intelectual como factor
estratégico de la VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE
1. Nuevo
nombre del
juego
Inteligente en la
organización
Flexible en la
producción
Ágil en la
comercialización.
4. Atributos de
la empresa
COMPETITIVIDAD SISTÉMICA Y SUSTENTABLE
5. Nuevo
paradigma


¿?


La pregunta es:
¿Cómo podemos adaptarnos, reinventarnos y
seguir haciendo negocios?
ILUSTRACIÓN:
THE GROVE (grove.com)


¿Cambios?
¿Qué cambios?
¿Innovo?


①  Énfasis
en
la
innovación
como
factor
central
del
crecimiento
económico

②  Una
organización
capaz
de
aprovechar
los
procesos
de
aprendizaje
e
innovación

en
todas
sus
áreas

③  Redes
de
colaboración
orientadas
a
la
innovación
y
apoyadas
por
diversas

ins@tuciones
y
un
contexto
ins@tucional
con
capacidad
para
fomentar
la

innovación.

TRES ASPECTOS PARA LOGRAR UNA
COMPETITIVIDAD BIEN CIMENTADA:

Temario
Hablemos de Innovación….
Sesión
• La innovación,
• El proceso de innovación
• Tipos de innovación
• Empresas Innovadoras
• Desarrollo de cultura innovadora.
• Reﬂexión….


innovación…!
!
•  Resultado de la aplicación del conocimiento, generando
productos, procesos y servicios con alto valor añadido.!
•  Cuando: nuevas combinaciones de recursos existentes!
•  La distinción entre invención e innovación no solo radica en que la
primera es una ocurrencia inicial de una idea, mientras que la
segunda la lleva a cabo en la práctica!


Creatividad: capacidad humana para generar ideas o!
conexiones imaginativas en un determinado campo, !
con cierto nivel de originalidad y aportación de valor!
Innovación: capacidad organizativa para convertir !
una buena idea en un producto, servicio, proceso, etc.!
valorado con éxito !


¿Qué es innovación?
Innovar signiﬁca cambiar
La innovaciones se reﬁere al proceso de cambio


“Crear valor a partir de nuevas ideas, nuevos productos, nuevos servicios o
nuevas formas de hacer.”!
Scottish Enterprise, Escocia!
Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas y conocimientos
en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o
métodos organizacionales”!
CORFO. InnovaChile 2007!


“Es la implementación de algo nuevo o signiﬁcativamente mejorado, ya sea en
un producto (bien o servicio), proceso, método de marketing o método
organizacional (aplicado a las prácticas de negocio, al lugar de trabajo o a
las relaciones externas).”!
Manual de Oslo, 2005.!
“El proceso de convertir conocimiento e ideas en mejores formas de hacer
negocios o en mejores productos y servicios valorados por la comunidad.”!
Queensland Government, Australia.!


De hecho, la mejor deﬁnición innovación que hoy vivo, siento y trabajo es… (para mí JuanEs)!
“Cambio que añade valor”!


¡Es así de simple!!
Y es esta simplicidad la clave del éxito!


¿Cómo emprendemos?!


No basta con el producto !
(tener una idea)!


Es necesario pensar en el cliente / usuario!


Concepto de oportunidad!
“un favorable grupo de circunstancias”


Identiﬁcar oportunidades sera sólo suerte?!
“un favorable grupo de circunstancias”


Una oportunidad no existe hasta
que sea observada. Los
individuos y negocios exitosos
sobresalen en la observación.!
R. Lasalle


Concepto de oportunidad!
“un favorable grupo de circunstancias observadas”


¿dónde encuentro oportunidades
para hacer innovación?


Partiendo de un mercado
cautivo!
Partiendo de Cero!
Construyendo sobre el
negocio!
a través de la Observación!


Clientes!
Nuevos!
A QUIÉN
MÁS
PUEDO IR!
Capacidades!
Nuevas!
QUÉ MÁS
PUEDO
HACER !
QUÉ
NUEVOS
ESPACIO
S PUEDO
CREAR!
Capacidades!
Existentes!
Clientes!
Existentes!
DE QUÉ
OTRAS
FORMAS!
No pienses QUÉ hago bien! Piensa mejor QUÉ SÉ hacer bien!
Partiendo de un mercado cautivo: Construyendo sobre el negocio!


Partiendo de cero: Construyendo sobre la
observación!
El Océano Azúl de las oportunidades
puede ser identiﬁcado a través de la
Observación!


NEGOCIO!
USUARIO! TECNOLOGÍA!
viable!
factible!deseable!
1.  Identiﬁcar negocio!
2.  Crear conceptos!
3.  Ajustarlos a usuarios!
GENERALMENTE!
1.  Entender a los usuarios!
2.  Crear conceptos!
3.  Construir negocio!
CENTRADO EN USUARIO!
Innovación centrada en el usuario Experiencias de las personas


Cómo ser un observador?!


Identiﬁcación de oportunidades!
Hay 5 semillas !
1. Actividades generalizadas!
2. Actividad predecible !
3. Actividades repetitivas!
4. Actividades de comparación!
5. Tendencias!


P.Ej Observación de
tendencias
•  Cambios fundamentales
en comportamientos y
actitudes
•  Fenómenos de largo
plazo que son
observables en el
presente
Sociedad

&
Cultura

Ciencia
&

Tecnología

Economía

&

Mercados


Elisabeth
M
de
MorenJn

Observación de tendencias


Entendamos que hacemos…
Temario
•  El proceso de innovación


Proceso de innovación
Estrategia linear, procesos de “explotación”


Estrategia “Design Thinking”
Estrategia de iteración, proceso No-linear, procesos de
“exploración”


De la innovación cerrada a Open Innovation!
Concebir la innovación como un proceso donde los actores
internos y externos tienen un protagonismo similar
(«innovación abierta»). Hablamos de una innovación no
restringida al producto sino referida también al modelo de
negocio, de una innovación basada en la experimentación
y en la colaboración entre empresas, universidades, sector
público y, por supuesto, usuarios.!


…si hablamos de innovación
Temario
•  Tipos de innovación .


INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:!
•  Aumentar la base de conocimientos de la empresa !
•  Generar ideas técnicas para obtener nuevos o
mejores productos, procesos o servicios!
•  Convertir esas ideas en prototipos de trabajo!
•  Aplicar esas ideas a las fases de fabricación,
distribución y uso


Identiﬁcar nuevas oportunidades de crecimiento!
Deﬁnir e implementar nuevas estrategias de innovación!
Generar y entregar mejores ideas!
Renovar capacidades institucionales!
INNOVACIÓN = Introducción de CAMBIOS:!


Tipos de cambio = Tipos de INNOVACIÓN!
Según el grado de novedad:!
• incremental!
• radical !
!
Según la naturaleza del cambio:!
• Tecnológica !
• Procesos!
• Productos!
• Mercados !
• modelo empresarial!


Tipos de INNOVACIÓN según su grado de
novedad!
Innovación incremental:!
•  Pequeños cambios dirigidos a mejorar la funcionalidad y las
prestaciones de la empresa.!
•  Aunque aisladamente son poco signiﬁcativas, cuando se suceden
continuamente de forma acumulativa pueden constituir una base
permanente de progreso.!
Innovación radical:!
•  Implica una ruptura con lo establecido. !
•  Crean nuevos productos y procesos que no pueden entenderse
como una evolución natural de los ya existentes.!
•  Conlleva riesgos y efectos, en materia de crecimiento empresarial,
importantes.!


Tipos de cambio = Tipos de
INNOVACIÓN!
!
Según la naturaleza del cambio:!
• Tecnológica !
• Procesos!
• Productos!
• Mercados !
• modelo empresarial!


…si hablamos de innovación


…debemos hablar de..


Innovación
tecnológica


Innovación en
procesos


Innovación en productos
& servicios


mercados


Innovación en modelos de
negocio


Niveles de la innovación
Innovación en Modelos de Negocio

Innovación en Productos y Servicios

Innovación en Procesos

Innovación Tecnológica

Innovación en Mercados


Temario
empresa innovadora
Características de la empresa
innovadora!
•  Contar con una estrategia de desarrollo deﬁnida. !
•  Tener visión para identiﬁcar (anticipar) los requerimientos de la
economía (tendencias del mercado). !
•  Capacidad para obtener, procesar, asimilar información
tecnológica y económica. !
•  Aptitud para lograr la cooperación interna (en toda su estructura
funcional) y externa (con los centros de investigación, de
educación superior, de asesoría y consultoría, clientes y
proveedores). !
•  Constante interés por la superación profesional de todo el
personal.!


¿Qué debe hacer mi empresa?!
CAPITAL HUMANO!
CAPITAL
ESTRUCTURAL!
CAPITAL
RELACIONAL!
Realizar una selección adecuada!
Motivar e ilusionar eliminando resistencias y
fomentando la innovación!
Formar y retener !
Implantar tecnologías y sistemas que permitan la
gestión y creación del conocimiento!
Establecer los cauces adecuados de conocimiento
del entorno: sociedad, clientes y competencia, así
como de las posibilidades que brinda la tecnología
y el conocimiento actual.!
Diseñar y articular sistemas de conocimiento y
colaboración con clientes, proveedores, partners e
instituciones!
Generar marcas potentes!


Temario
“Innovacción” Los 7 movimientos para
construir una empresa innovadora
Franc Ponti. Granica


Primer movimiento: rumbo
Rumbo: camino que se sigue en un asunto!
!
1. ¿Tenemos una visión de la innovación? ¿Y una misión acorde con la visión?
¿Resaltan nuestros valores la importancia de la innovación?!
2. ¿Cuál es nuestro modelo de negocio? ¿Sabemos hacerlo avanzar innovadoramente?!
3. ¿Cuál es nuestra arquitectura de innovación?!
!


Rumbo
1.  Percibir la innovación como una ilusión colectiva, como
una pasión, incluso como una (sana) obsesión!
2.  Construir una arquitectura de innovación, utilizando
vectores clave, que permita construir un nuevo modelo de
negocio o innovar sobre el ya existente!
3.  Tener muy claro por qué queremos innovar, en qué cosas
vamos a hacerlo, de quién será la responsabilidad y cómo lo
lograremos!
4.  Redeﬁnir la misión, la visión y los valores corporativos en
sintonía con los nuevos objetivos de innovación.!
5.  La propiedad y/o dirección deben dar ejemplo de todo ello y
ser capaces de mantenerlo en el tiempo!
!


Segundo movimiento: equipo
Equipo: grupo de 3 o más personas
unidas con un objetivo común!
!
1. ¿Cómo gestionamos la innovación? ¿Hay
órganos especíﬁcos de gobierno?!
2. ¿Hemos formado a un equipo de
INNOVAS que sepa liderar el proceso?!
3. ¿Hemos proporcionado rumbo y formación
a todo el mundo?!
4. ¿Todos innovamos?!


Equipo
1.  Crear órganos inteligentes de
gestión de la innovación (CI),
articulados con los habituales
órganos de gobierno!
2.  C o n s t r u i r u n e q u i p o d e
INNOVAS formado por gente
capaz y apasionada!
3.  Hacer formación cognitiva y
emocional que permita que todo
el mundo se alinee con los
objetivos de innovación. !
4.  Transmitir de forma contínua el
RUMBO de innovación de la
empresa, y solicitar feedback
(Portales, blogs, wikis, etc.)!


Tercer movimiento: cambio
Cambio: acción de cambiar, sacar algo y poner otra cosa en su lugar!
!
1.  ¿Qué modiﬁcaciones internas debemos realizar para facilitar la innovación?!
2.  ¿Cómo creamos una cultura de aceptación y conversación?!
3.  ¿De qué manera podemos aprovechar la inteligencia colectiva que nos rodea
(Open Innovation)?!


Cambio
1.  Eliminar burocracia y jerarquías innecesarias!
2.  Dar autonomía a la gente !
3.  Implementar los cambios estructurales que nos permitan facilitar los
procesos de innovación (interdisciplinariedad, etc.)!
4.  Establecer sistemas de captación de inteligencia colectiva (Open)!
5.  Hacer mucha formación sobre comunicación, negociación,
colaboración y resolución creativa de conﬂictos!
6.  Desaﬁar los convencionalismos de nuestro management: ¿como
tendríamos que ser para ser ideales? ¿Qué eliminaríamos?!


Cuarto movimiento: tendencia
Tendencia: orientación, dirección
de la evolución de algo!
!
1. ¿Tenemos tiempo para pensar?!
2. ¿De qué manera analizamos el
futuro? Somos buenos
haciendo coolhunting!
3. ¿Creamos plataformas de
reﬂexión? ¿Laboratorios de
ideas de bajo coste?!


Tendencia
1.  Proporcionar facilidades (espacios, tiempos, modelos de gestión)
para pensar. !
2.  Tener laboratorios de ideas, plataformas de tendencias, hablar
con los clientes, escuchar lo que hacen los líderes de otros
sectores...!
3.  Resolver el dilema del innovador: explotar y explorar!
4.  No hacer lo que hacen los líderes (espíritu Maverick)!
5.  Ver lo que todo el mundo ve, pero hacer algo completamente
distinto a los demás!


Quinto movimiento: creatividad
Creatividad: capacidad de crear, hacer cosas a partir de la nada!
!
1.  ¿Sabemos trabajar creativamente en equipos?!
2.  ¿Dominamos la mentalidad “po” (ideas provocativas)? ¿Sabemos
desaﬁar las asunciones básicas de nuestro modelo de negocio?!
3.  ¿Sabemos seleccionar las ideas? ¿Y crear prototipos?!
!


Creatividad
1.  Crear una cultura de trabajo creativo alineada con los retos de
innovación de la empresa!
2.  Aprender a trabajar creativamente en equipo y hacerlo cuando
convenga (controlar egos, juicios, autocensura...)!
3.  Vivir en una cultura de provocación constante, desaﬁando todo
tipo de convencionalismos!
4.  Saber seleccionar las mejores ideas y estructurar formas
creativas de generar prototipos (diseños, vídeos, dibujos...)!
5.  Cantidad para calidad!


Sexto movimiento: proyecto
Proyecto: estudio detallado de
alguna cosa a realizar!
!
1.  La regla 1000/100/10/1!
2.  ¿Somos capaces de hacer
que las buenas ideas se
conviertan en realidades?
¿Sabemos gestionar
proyectos?!
3.  ¿Tenemos un “pipe-line” de
proyectos de innovación?!
!


Proyectos
1. Las empresas innovadoras alimentan constantemente un ﬂujo de
proyectos de innovación a través de un sistema pautado (embudo
o pipe-line)!
2. Las ideas más prometedoras se desarrollan (en semanas o en
décadas): estudio, requisitos, diseño, construcción, validación,
despliegue y mantenimiento...!
3. Hay que organizar un sistema de motivación e incentivación que
consiga generar ﬂujos de ideas y proyectos esperanzadores de
forma sistemática!


Séptimo movimiento: resultado
Resultado: lo que se produce
como efecto o consecuencia!
!
1.  ¿Somos capaces de
cambiar el management de
nuestra empresa para
adecuarlo a la innovación?!
2.  ¿Los resultados de la
innovación, representan un
porcentaje importante de
nuestras ventas?!
3.  ¿Hemos sido capaces de
crear una cultura de la
innovación que funciona de
forma sistemática?!
!


Resultado
1. Medir los resultados de la innovación:
ventas de productos/servicios innovadores,
time to market, porcentaje de productos/
servicios ideados en los últimos 3 años, etc.!
2. Ser conscientes de hasta qué punto nuestro
management supone una barrera a la
innovación!
3. No lograremos tener una cultura innovadora
hasta el momento en el que cualquier
persona de la empresa-si, cualquiera- esté
alineada con el rumbo, la misión, la visión,
los valores y la arquitectura de nuestra
innovación.!


Temario !
Desarrollo de cultura
innovadora.!
LIDERAZGO & INNOVACION!


Liderazgo…
El liderazgo o la innovación implica tratar con el cambio, sea
grande o pequeño, continuo o discontinuo.!
Sin embargo, el liderazgo se maniﬁesta en el contexto de la
intención de crear innovación, un nuevo paradigma.!
El liderazgo se centra en mejorar los futuros de una
organización, previendo así la innovación.!


Innovación
Radical
Invención!
Avances en
Innovación!
Innovación
Planiﬁcada
TQM!
Pequeñas
Mejoras!
Kaizen!
Círculos de
Innovación


La Aproximación
Promover una cultura de innovación donde empleados
entiendan que sus ideas tienen valor y puedan compartirlas
con conﬁanza y relacionarse colectivamente sin riesgo con
sus superiores.!
Hacer mejor uso de lo inherente pero sin explotar en el talento propio, sin
programas de cambio perjudiciales.!
Integrar la innovación en la agenda de dirección estratégica del liderazgo.!


“Ninguna persona puede esperar dominar todo lo que
necesita, con la velocidad que necesita, con la profundidad
que necesita. Así, la colaboración entre colegas, entre
socios de empresa y entre empresas y centros de
enseñanza es el conductor crucial para la innovación y la
investigación.”!
!
!
Jeroen van der Veer,!
President: Royal Dutch Petroleum Company!
Colaboración…


INNOVACIÓN!
Pequeñas Ideas, Gran Potencial!
LIDERAZGO!
Pequeños Pasos, Gran Salto!
+!
Desarrollo
de cultura
innovadora.
=!


Algunas cosas antes de partir…!
Temario !
!
•  Reﬂexión…. !


La Innovación es un proceso!
1.  La innovación es un proceso conversacional de equipos!
2.  El servicio, bien, proceso o método es la última parte del
proceso de innovación!
3.  Innovar es como armar un rompecabezas!


Todos los seres humanos tenemos la
capacidad de innovar!


No existe una única receta!

Conozcamos algunas
herramientas e innovemos
en nuestras empresas


La
pregunta
es:

como
podemos
adaptarnos,

reinventarnos
y
seguir
haciendo
negocios?

ILUSTRACIÓN:

THE
GROVE
(grove.com)


Utilizando métodos de diseño
El método de lienzo de Alex
Osterwalder
Como?

www.inteligroup.com.co derechos reservados® Oportunidades y Modelos de Negocios - 2010
¿Qué es un modelo
de negocios?
un modelo de negocio describe el valor que una
organización ofrece a sus diferentes clientes; describe las
capacidades y los socios necesarios para la creación,
comercialización y distribución de este valor y relaciona el
capital con el objetivo de generar ﬂujos de ingresos
rentables y sostenibles
[Osterwalder (2004) The Business Model Ontology]

9 Bloques de
construcción
[Osterwalder (2009) Business Model Generation ]

Segmentos de clientes
Business Model Generation Book.

Propuestas de valor (Propuestas
únicas de venta)

Canales de distribución y
comunicación

Relación con el cliente

Flujos de ingreso

Recursos clave

Actividades clave

Red de Partners (socios
estratégicos)

Estructura de costos

Segmentos
de clientes
Flujos de
ingreso
Relación con
el cliente
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners

Segmentos

de
clientes

Uno
o
varios

segmentos
de
clientes

Flujos
de
ingreso

Los
ingresos
son
el
resultado
de

propuestas
de
valor
ofrecidas

con
éxito
a
los
clientes.

Relación
con
el
cliente

se
establecen
y
man@enen
con

cada
segmento
de
clientes

Canales
de
distribución
y

comunicaciones

Las
propuestas
de
valor
se

entregan
a
los
clientes
a
través
de

la
comunicación,
la
distribución
y

los
canales
de
venta

Estructura
de

costos

Los
elementos
del
modelo
de

negocio
dan
como
resultado
la

estructura
de
costos.

Propuesta
de
valor

Trata
de
resolver
problemas

de
los
clientes
y
sa@sfacer
las

necesidades
del
cliente
con

propuestas
de
valorr

Ac@vidades
clave

mediante
la
realización
de

una
serie
de
ac@vidades

fundamentales

Recursos
clave

son
los
medios
necesarios
para

ofrecer
y
entregar
los
elementos

descriptos
anteriormente

Red
de
partners

Algunas
ac@vidades
se

externalizan
y
algunos

recursos
se
adquieren

fuera
de
la
empresa

1
2
3
4
5
6
7
8
9

Flujos de
ingreso
Canales de
distribución y
comunicaciones
Estructura
de costos
Propuesta
de valor
Actividades
clave
Recursos
clave
Red de
partners
Segmentos
de clientes
Relación con
el cliente

REDES DE
PARTNERS
ACTIVIDADES
CLAVES
OFERTA RELACIONES
CON LOS CLIENTES
SEGMENTOS
DE CLIENTES
RECURSOS CLAVES CANALES DE
DISTRIBUCIÓN Y
COMUNICACIÓN
FLUJOS
DE
INGRESOS
ESTRUCTURA
DE COSTOS
Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Cómo Qué Quién
$
4
ÁREAS

Lienzo para diseñar tu Modelo de Negocio

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:

¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuales son sus preocupaciones?
¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ VÉ?
¿Cual es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quienes son las personas clave de su
entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?
¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Que dice que le importa?
¿Con quien habla?
¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
¿QUÉ ESCUCHA?
¿Qué es lo que escucha en su entorno
profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quienes son sus principales
influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?
¿QUÉ LE FRUSTRA?
¿Qué le frustra?
¿Que miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
¿QUÉ LE MOTIVA?
¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
Para el/ella ¿Qué es el éxito?
¿Cómo intenta alcanzarlo?

25m a n e r a s d e
r e - i n v e n t a r s u
n e g o c i o
Mercado
Propuesta de Valor
Modelos de Negocio
Por:
Juan Esteban Álvarez Hdz
www.inteligroup.com.co
Innovación en:

Cuáles son los mas importantes costes inherentes a nuestro modelo de negocio?
Cuáles son los recursos clave con el coste mas elevado?
Cuáles son las Actividades Clave con el coste mas elevado?
Flujo de Ingresos
A través de qué canales quieren nuestro segmento de
clientes, ser buscados?
Cómo llegamos a ellos actualmente?
Cómo están integrados nuestros canales?
Cuáles funcionan mejor?
Cuáles con los más eficientes respecto a costes?
Cómo los integramos dentro de las rutinas del cliente?
Que valor, estarían dispuestos nuestros clientes por pagar?
Por qué, pagan actualmente?
Cómo pagan actualmente?
Cómo prefieren pagar?
Cuánto podría contribuir cada fuente de ingresos a los ingresos globales?
Canales
Relación con el Cliente Segmentos de Clientes
Fases en los canales:
1. Conocimiento
Cómo podríamos incrementar el conocimiento acerca de nuestros productos y servicios?
2. Evaluación
Cómo ayudamos a los clientes a evaluar nuestra proposición de valor de nuestra organización?
3. Compra
4. Entrega
Cómo damos una proposición de valor a nuestros clientes?
5. Post-Venta
Cómo proveemos el servicio post-venta a nuestros clientes?
Mercado Masivo
Nicho de Mercado
Segmentado
Multi Plataforma
Ejemplos
Asistencia Personal
Asistencia Personal Dedicada
Auto-Servicio
Servicios Automatizados
Comunidades
Co-creación
Para quiénes creamos valor?
Quiénes son nuestros clientes mas importantes?
Qué tipo de relación espera cada uno de nuestros segmentos de
Clientes, estableceremos y mantendremos con ellos?
Cuáles hemos establecido?
Cómo están integradas con el resto de nuestros modelos de
negocio?
Qué costes tienen?
ProposicionesdeValorActividadesClaveSocios
RecursosClave
Estructura de Costes
Qué valores tenemos que dar al cliente?
Cuál de los problemas de nuestros clientes estamos ayudando
a resolver?
Que paquetes de productos y servicios le ofrecemos a cada
segmento de nuestros clientes?
Cuáles son las necesidades de nuestros clientes,
que estamos satisfaciendo?
Qué actividades Clave requiere nuestra proposición
de valor?
Nuestros canales de Distribución?
Relación con el cliente?
Flujo de Ingresos?
Quiénes son nuestros socios Clave?
Quiénes son nuestros proveedores Clave?
Cuáles son los recursos Clave que obtenemos de nuestros socios?
Cuáles son las actividades Clave que realizan nuestros socios?
Qué recursos requiere nuestra proposición de valor?
Nuestros canales de Distribución? Relación con el cliente?
Flujo Ingresos?
Características
Novedad
Performance
Customización
“Tener el trabajo hecho”
Diseño
Marca/Estatus
Precio
Reducción de Costes
Reducción de Riesgos
Accesibilidad
Conveniencia/Usabilidad
Categorías
Producción
Resolución de Problemas
Plataforma/Redes
Tipos de Recursos
Físicos
Intelectuales (patentes de marcas, copyrights, data)
Humanos
Financieros
Motivaciones para socios o equipos:
Optimización y Economía
Reducción de riesgo e incertidumbres
Adquisición de recursos y actividades particulares
Es su negocio mas:
Dirigido a Costes (la estructura de costos más magro, propuesta de valor de precios bajos, máxima automatización, externalización amplia)
DirigidoaValor(Focus en creación de valor, Proposición de valor Premium)
Características:
Costes Fijos (salarios, rentas, utilidades)
CostesVariables
Economías de Escala
Economías de ámbito
www.businessmodelgeneration.com
Modelos de Negocio
Fecha:
Iteración:
Diseñado por:Diseñado por:
Dia Mes Año
No.
Tipos:
Venta de Activos
Tasa por uso
Tasas de suscripción
Lending/Renting/Leasing
Licensing
Tasas corredor de Bolsa
Publicidad
Lista de Precios
Dependiente de características
del Producto
Dependiente del segmento de
Clientes
DependientedelVolumen
Precios Dinámicos:
Negociación (gangas)
Gestión del rendimiento
Mercado tiempo real
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To view a copy of this license, visit http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/
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Diversificado
Cómo permitimos a los clientes el comprar productos y servicios específicos?
Precios Fijos:

#
25

expandirse

con
proveedores,

socios
de
la
red
y

el
ecosistema

#
24
Re-‐evaluar

sus
ac@vidades
y

procesos

principales

#
20
reinventar

su
relación
con

los
clientes

#
23
Reinventar

la
base
de

costes

#
22

Diferenciación

en
Precio

#
21
Iden@ﬁcar

nuevas
fuentes

de
ingresos

#
11
Ofrecer

soluciones
y

experiencias

#10
oferta

de

productos
y

servicios

complementarios

#
15
Eliminar

selec@vamente,

reducir,
aumentar
y

crear

#
12

Oferta
de

paquetes

#
17
Ampliar
el

uso
de
sus

ac@vos
y

capacidades

#
13
Cambiar
el

sen@do:
funcional

versus
emocional

#

2

Mirar
las

industrias

completamente

diferente

#
18
Mira
la

experiencia
del

cliente

#
19
Re-‐inventar
la

interfaz
con
el

cliente
(canales)

#
6
Obje@vo:
la

cadena
de

compradores

#
5
Obje@vo:

clientes
menos

sa@sfechos

#
03
Obje@vo:

no
clientes

#
8
segmentar

de
acuerdo
a

las

circunstanciass

#
7
segmentos

de
acuerdo
a

caracterís@cas

comunes

#

1
cambio
en
los

supuestos
de
la

Industria

#
4
Obje@vo:

clientes
menos

rentables

#
9
desegmentar

basado
en
el

cliente

#
16
Mira

subs@tutos

#
14

Centrarse

en
el

trabajo
por

hacer


#01
cambio en los
supuestos de la
I n d u s t r i a

#

1
cambio
en

los
supuestos

de
la
Industria

Ejemplos!
•  Nintendo Wii!
•  Aerolíneas de Bajo costo, no las líneas aéreas de
servicio!
•  Las aerolíneas de bajo coste con servicio
•  Música para descargar gratis
•  Banca Directa
CÓMO!
1.  Paso: Dibujar una tabla con tres columnas en un
papelógrafo!
•  primera columna de "dimensión”.
•  segunda columna de "supuestos”.
•  tercera columna de "Desafío”
2. Paso: Definir las dimensiones!
Precios, clientes, productos y servicios ofrecidos, de entrega,
costos, competidores, etc Todo lo que usted considere
importante en su industria.
¿Cuáles son las principales factores competitivos en su
industria?!
Lista de todas sus funciones: producción, desarrollo,
distribución, comercialización y ventas, etc
3. Paso: Listar los supuestos de la industria!
¿Cuáles son las hipótesis principales de la industria para
cada dimensión?
¿Qué se considera como la norma en la industria?
¿Cuáles son las restricciones industriales?, Que se debe y no
hacer?
¿La industria esta centrada en el producto, el enfoque en el
cliente, o centrada en la competencia?
4. Paso: Por cada supuesto identificados anteriormente escriba
lo contrario o llegar a otras ideas que se apartan de las
normas de la industria.


#02
Mirar las industrias
completamente
d i f e r e n t e

#

2

Mirar
las

industrias

completamente

diferente

Ejemplos!
•  Piense en cómo una empresa de logística
podrían dirigirse a una empresa de
transporte de órganos para obtener
inspiración sobre la forma de entregar
bienes de una forma rápida.!
•  McDonald's tomó ideas de fabricación en
serie a los restaurantes.!
CÓMO!
Otras industrias le puede enseñar mucho
sobre cómo reorganizar su modelo de
negocio. !
Preguntas:
•  ¿Qué industrias enfrentan retos similares?
•  ¿Cómo funcionan las industrias de
sustitución, de su sector?


#03O b j e t i v o : n o
c l i e n t e s
CÓMO
Piense en su mercado y organícelo en 3 grupos de no clientes.-
1er grupo: "pronto-a-ser" no-clientes: Ellos mínimamente
utilizar la oferta actual, pero en constante búsqueda de
algo mejor o diferente y listo para cambiar fácilmente.
Ellos son los más cercanos a los clientes existentes.
2do grupo: "negarse" no-clientes: O bien no utilizan o no
pueden permitirse el lujo de usar las ofertas actuales del
mercado, ya que encontrar las ofertas inaceptables o
fuera de su alcance Estos clientes están dispuestos a
comprar, pero no en los términos actuales..-
3er grupo: "inexplorado" no-clientes: Ellos son los más
lejanos del mercado existente. Por lo general se les ignora
por completo ya que los clientes potenciales de la
industria, ya sea que siempre se ha supuesto que
pertenecen a otra industria o no se está considerando la
pena el esfuerzo.
Centrarse en el grupo primero
- ¿Por qué habría que cambiar?-
- ¿Qué están buscando?-
- ¿Cuáles son las necesidades de los clientes y sus deseos?
Centrarse en el grupo segundo
- ¿Por qué se niega a ser cliente?
- - ¿Cómo podría ser la oferta más atractiva para ellos?
Enfoque en el 3er grupo
- ¿Por qué estos clientes potenciales son ignorados?
- ¿Qué no clientes podrían tener las mismas necesidades que sus
actuales?
- ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta existente?

#
03
Obje@vo:

no
clientes


#04
O b j e t i v o :
clientes menos
r e n t a b l e s
CÓMO
1.  Paso: Piense acerca de clientes potenciales que:
•  Pudieran necesitar su producto, pero no se lo
puede permitir, o
•  Cuales Industrias y/o empresas consideran que no
es alcanzable comercializar el producto, ya que
los márgenes en la actualidad son demasiado
bajos.
2. Paso: Pregúntese
•  ¿Cuáles son esas necesidades de los clientes?
•  ¿Podría una versión sencilla y menos costosa de
su producto satisfacer esta necesidad?
•  ¿Qué ofrecen esos producto y/o servicios?
•  ¿Cómo tendría que modificar la oferta existente?
•  ¿Cómo podría llegar a ellos con la oferta
existente y aún así obtener una ganancia?
•  ¿Cómo debería cambiar el modelo de negocio
para generar todavía un beneficio?
Ejemplos:
El Banco Grameen
Los coches de alquiler de 1 Euro
Las aerolíneas de bajo coste
Descuento supermercados (Lidl, Hofer,...)
Descuento proveedores de telefonía móvil
(YESSS, Bob,...)
abogados Juraxx de bajo coste
Disount hoteles (Etape, Fórmula 1, Ibis,...)
banca directa
Tata Motor

#
4
Obje@vo:

clientes
menos

rentables


#05
O b j e t i v o :
clientes menos
s a t i s f e c h o s

#
5
Obje@vo:

clientes
menos

sa@sfechos

Cómo
Paso 1: Piense en sus clientes
¿Quién está menos satisfechos?
¿Por qué no están satisfechos?
¿Es su oferta demasiado costosa?
¿La calidad demasiado alta o demasiado
baja?
¿Es su producto demasiado complicado
para que ellos lo usen?
¿Usted ofrece demasiadas características o
muy pocas?
¿Con qué parte de su oferta no están
satisfechos?
Paso2:
¿Cómo su oferta tiene que cambiar para
atraer a estos clientes y satisfacerlas?


#06
O b j e t i v o : l a
c a d e n a d e
c o m p r a d o r e s
CÓMO
En lugar de centrarse en el comprador de su
producto, que a menudo es más conocido, es
posible que desee considerar la búsqueda en la
cadena de compradores.
Paso 1: Escriba las diferentes etapas de experiencia
del comprador en un rotafolio:
•  Conciencia
•  Evaluación
•  Compra
•  Entrega
•  Uso
•  Suplementos
•  Mantenimiento
•  Eliminación
Paso 2: Identificar la cadena de compradores
Para cada uno de estas etapas de experiencias del
cliente identificar a los individuos o grupos de
personas que influencian cada uno de estos pasos
por separado.
•  ¿Qué es lo que ellos está buscando?
•  ¿Cuáles son necesidades de cada
miembro en cada una de las etapas de la
experiencia?
Ejemplos
Coches
McDonald’s
McCafé

#
6
Obje@vo:
la

cadena
de

compradores


#07
s e g m e n t o s d e
a c u e r d o a
características
c o m u n e s
CÓMO
Las empresas normalmente segmentan sus clientes a
través de categorías como género, edad, condición,
clase, ingreso, etc, Pero que hacen los clientes y no
clientes en común?
Paso 1: Escriba
• Los clientes
• para no clientes
Paso 2: Haga las siguientes preguntas
¿Qué tienen tus clientes en común?
¿Hay otros segmentos que podrían tener las mismas
necesidades, aunque ellos no aparecer en su radar
(todavía)?
¿Qué necesidades comparten?
¿Qué están ellos tratando de obtener?
Ejemplos
Si usted observa a los clientes de McDonalds es
probable que veamos un montón de diferencias
(estudiantes, hombres y mujeres, niños, padres,
abogados, trabajadores de los talleres, ....) que en
esencia realmente no importa. Como los podrías
segmentar?

#
7
segmentos

de
acuerdo
a

caracterís@cas

comunes


#08
s e g m e n t a r d e
acuerdo a las
c i rc u n s t a n c i a s

#
8
segmentar

de
acuerdo
a

las

circunstancias

CÓMO
Considerando que la estrategia # 7 se concentra en los
clientes como tal y por lo general utiliza criterios sobre los que
está disponible, también puede tratar de describir lo que
necesitan los clientes están tratando de cumplir y por qué
están comprando su producto.
La identificación de estas circunstancias puede volver a
ayudar de dos maneras:
•  aportar ideas para nuevas ofertas, o mejora
•  o puede dirigirse a los clientes adicionales que tienen la
misma necesidad, pero tradicionalmente han sido
desatendidos por la industria ya que se centró en un tipo
particular de cliente.
Preguntas:
¿Cuándo esta siendo su producto comprado?
¿En qué circunstancias la gente realmente lo usa?
¿Para qué se utiliza en estas circunstancias?
Ejemplos
En cuanto a la necesidad de McDonald's podría ser
principalmente para satisfacer su hambre.
Otra razón podría ser la de pasar tiempo con amigos, sacar a
los niños y que se diviertan, escapar del frío y no tener que
cocinar, matar el tiempo.
Piense en Smartphones: la gente los usa para matar el tiempo
mientras está sentado en los restaurantes, a la espera en línea,
en los aeropuertos, ... Esta manera de pensar sobre el
producto de una manera completamente diferente y
construimos espacios para este fin, como en el iPhone.


#09
d e s e g m e n t a r
b a s a d o e n e l
c l i e n t e
CÓMO
La tendencia ha ido hacia la segmentación más fina en
los últimos años. Personalización en masa ha sido el
resultado.
Piense en la industria del automóvil en Europa: los clientes
tienen tantas opciones para configurar su coche de forma
individual que el resultado es más de un millón de
diferentes configuraciones posibles de un modelo único.
Centrándose en los aspectos comunes podría ayudar a
encontrar grandes segmentos, que dan como resultado
simplificar los productos y líneas de productos. Segmentos
más grandes valen la pena, incluso si la rentabilidad es
baja.
Preguntas:
¿Qué es lo que sus clientes tienen en común?
¿Qué es lo que sus no clientes que tienen en común?

#
9
desegmentar

basado
en
el

cliente


#10
o f e r t a d e
p r o d u c t o s y
s e r v i c i o s
complementarios
CÓMO
Vender producto o servicios nuevos a los clientes actuales es
una de las estrategias de crecimiento más perseguido y el de
más alto potencial.
El enfoque permite ganar desde el principio, el riesgo es muy
bajo y no compite con los productos de su organización. De
hecho podría ser estratégico en cuanto al tipo de productos y
servicios que se ofrecen.
Preguntas:
•  Piense en la experiencia del comprador: ¿qué productos y
servicios complementarios mejoran la experiencia del
cliente a lo largo del ciclo de la experiencia?
•  ¿Qué productos o servicios puede ofrecer que
complementen su oferta?
•  ¿Qué servicios complementarios harán la vida más fácil a
los clientes y la experiencia de compra mucho más
satisfactoria?
•  ¿Qué otros productos suelen comprar sus clientes, y lo
tienen que conseguir en otro lugar?
Ejemplos
• McCafé: café y pasteles son productos complementarios
• W Hotels se unió a Bliss para ofrecer en sus instalaciones
servicios de SPA y llevar productos Bliss para llevar a casa.
• Papas + salsa de tomate.
• Coches + seguro.
• Coches + financiación.
• iPod + iTunes

#
10
oferta

de

productos
y

servicios

complementarios


#11
O f r e c e r
s o l u c i o n e s y
e x p e r i e n c i a s
CÓMO
¿El cliente sólo quiere ser dueño de su producto, o se lo
compra para un fin?
¿Cuál es ese fin?
Preguntas:
• Observar en sus clientes la experiencia total de compra:
qué es lo que ellos están tratando de suplir y que oferta
les podría satisfacer
• ¿Qué soluciones puede ofrecer a lo largo de la
experiencia de compra?
• ¿Cómo se puede enganchar a sus clientes en "co-
creación" experiencias?
• ¿Podrían los clientes a diseñar los productos o partes de
ellos mismos?
• ¿Por qué la gente compra su producto? Para tenerlo, o
porque quieren resolver un problema o satisfacer una
necesidad?
• ¿Qué solución completa puede ser una experiencia
total para el cliente y que valga la pena?
Ejemplos
• Como cliente de Lego pueden armar su propia caja de
piezas de Lego. También es posible que tenga que pasar
de un recurso funcional a un emocional
• El iPhone no es simplemente un teléfono, su experiencia.
• UPS pasó de envío de cajas a las soluciones que ofrece la
cadena de suministro.
• Fly Emirates ofrece a los pasajeros de clase ejecutiva el
servicio de ser recogidos y conducidos al aeropuerto. No
es sólo el vuelo que cu

#
11
Ofrecer

soluciones
y

experiencias


#12O f e r t a d e
p a q u e t e s

#
12

Oferta
de

paquetes

CÓMO
La diferencia entre los productos
complementarios y con los paquetes no hay
escogencia. Usted recibe el paquete y no los
productos por separado.
Preguntas:
¿Qué servicios y/o productos se puedan
utilizar que complementen los suyos?
¿Qué hace que el cliente compre de todos
modos?
¿Qué paquetes haría la vida más fácil a los
clientes?
¿Cuál es la solución total que los clientes
quieren?
¿Puede ofrecer servicios y/o productos
adicionales para las diferentes etapas del
ciclo de compras?
Ejemplo
Ordenadores + sistema operativo
McDonald's comidas
Teléfono móvil + contrato
Cine y confitería


#13
C a m b i a r e l
s e n t i d o :
funcional versus
e m o c i o n a l

#
13
Cambiar
el

sen@do:
funcional

versus
emocional

CÓMO
Piensa en Apple. La gente no compra el iPhone
simplemente debido a sus funciones. De hecho, la
primera versión no era ni siquiera buena
técnicamente. Pero eso no es lo que Apple
ofrecía: ofrece emocione
Preguntas:
•  ¿Cuál es el atractivo de su industria?
•  ¿Se centran más en los aspectos funcionales del
producto?¿ El servicio al cliente? O en las
emociones?
•  ¿Y si le cambian su apelación a lo contrario de
la industria: ¿Qué significaría esto?
Ejemplos:
•  Apple se centra sobre todo en las emociones
•  Nueva campaña de Windows 7 “ lo que hagas
todos los días, hazlo simple”
•  Campaña de Blackberry "Ama lo que haces”


#14
Centrarse en el
t r a b a j o p o r
h a c e r

#
14
Centrarse
en

el
trabajo
por

hacer

CÓMO
Los clientes No comprar simplemente un
producto. Lo compran si tiene un propósito,
un sentido. Ellos quieren satisfacer una
necesidad o conseguir algo que lo haga.
Preguntas:
¿Qué están los clientes necesitando o
deseando?
¿qué cuenta al Cliente hacer?
¿Cuál es el problema que están tratando
de resolver?
¿Qué trabajo quisieran los clientes conseguir
hecho?
Ejemplos!- Starbucks: No es sobre el café,
pero la atmósfera.


#15
E l i m i n a r
selectivamente,
reducir, aumentar
y c r e a r

#
14
Eliminar

selec@vamente,

reducir,
aumentar
y

crear

CÓMO
En lugar de añadir nuevas funciones, pensar en lo que
elementos que se pueden eliminar, porque nadie las
necesidades de todos modos, cuales se pueden reducir
por debajo de los estándares del sector, cuáles
incrementar y cuáles a crear.
Preguntas:
¿Qué factores deberían reducirse por debajo del
estándar de la industria?
¿Qué factores debe elevarse más allá del estándar de la
industria?
¿Qué factores deben ser creadas ya que la industria no
ofrece? ¿Qué factores se deberían eliminador ya que no
generan valor?
Es el consumo limitado por algún factor, que podría
reducirse?
Ejemplos
Nintendo Wii: En comparación con la Xbox o la
Playstation no puedo reproducir DVDs o blurays, sin
almacenamiento (eliminar), los gráficos son mucho
menos potentes (reducir), la diversión se aumentó con la
tecnología de control de movimiento, lo cual fue
creado.
Las aerolíneas de bajo costo y eliminaron y redujeron
muchas partes ofrecidas normalmente por la industria,
ya que no se necesitaban o deseaban o no agregaban
valor.


#16Mira sustitutos

#
16
Mira

subs@tutos

CÓMO
Esto podría ser un lugar potencial para
conseguir la inspiración para otros productos y
servicios, soluciones y experiencias. La pregunta
es por qué la gente puede intercambiar sus
productos por sustitutos de otras industrias o
grupos estratégicos.
¿Por qué prefiere el coche al tren o un vuelo?
Preguntas:
¿Qué otros productos compran los clientes y/o
utilizar en lugar de las suyos (cuando están
tratando de conseguir lo mismo)?
¿Qué otros productos compran los no-clientes
en lugar de los suyos?
¿Qué ofertas hacen industrias alternativas que
usted tiene?
¿Qué ofertas compran otros grupos
estratégicos a los cuales usted hoy no llega?
Ejemplos
ÖBB Railjet: el Railjet de primera clase ofrece la
típica experiencia de clase ejecutiva de las
compañías aéreas pero en tren.-
Las aerolíneas de bajo costo en comparación
con tren, autobús o coche.


#17
Ampliar el uso
de sus activos y
capacidades

#
17
Ampliar
el

uso
de
sus

ac@vos
y

capacidades

CÓMO
Preguntas:
• ¿Qué activos únicos tienes y cómo puede
utilizarlos de forma diferente?
• ¿Cuál de sus activos, capacidades y
competencias básicas son realmente únicas?
•  ¿Cuál de estos son más valorados por los
clientes actuales?
• ¿Qué pudieras ofrecer como propuesta de valor
a tus clientes clientes, que la industria no ha
pensado?
• ¿Qué hacen sus activos hoy? (lista de todo lo
que podía hacer con ellos)
• ¿Para que son usados tus activos hoy?
• ¿Qué otra cosa, aunque nada que ver con su
uso actual, ¿podría ser utilizados
Ejemplos
McCafé: ¿Cómo podría McDonalds utilizar sus
lugares privilegiados para atraer negocios
adicionales? Al ofrecer una nueva solución: el
McCafé


#18
M i r a l a
experiencia del
c l i e n t e

#
18
Mira
la

experiencia
del

cliente

CÓMO
Paso 1: Piense en la experiencia del cliente
desde cuando conoce el producto y es
comprarlo hasta la disposición final.
Paso 2: ¿Cuáles son los mayores obstáculos
para el cliente en cada fase?
Paso 3: ¿Qué podrías hacer para eliminar estos
obstáculos?


#19
Re-inventar la
interfaz con el
cliente (canales)

#
19
Re-‐inventar
la

interfaz
con
el

cliente
(canales)

CÓMO
Para analizar la forma en que interactúan con sus clientes
es posible que desee pensar en el ciclo de compra de los
clientes, que normalmente incluye los siguientes pasos:
•  El conocimiento de su oferta
•  Evaluación de la oferta
•  Compra
•  Entrega
•  Uso
•  Suplementos, accesorios, complementos
•  Mantenimiento
•  Disposición final
Preguntas:
¿Cómo llegar a sus clientes?
¿Se basan en los canales convencionales?
¿Es cada paso del ciclo de compra direccionado por los
canales que usted utilizan?
¿Qué tan fácil es para el cliente encontrarlo?
¿Cuál de estos pasos están cubiertos por los canales
¿Qué medios, interfaces/canales son propiedad de su
empresa?
¿Cuáles son tercerizados?
¿Cómo se alinean nuestros canales y procesos con las
necesidades de los clientes?
¿Ofrecen algún tipo de co-creación de experiencias para
los clientes?
Ejemplos- Amazon para vender libros.
iTunes para vender música y software.
La innovación abierta para participar tercera partes.


#20
Reinventar su
relación con los
c l i e n t e s

#
20
reinventar

su
relación
con

los
clientes

CÓMO
Treacy y Wiersema han sugerido los siguientes tres
imágenes de los clientes puede tener de su empresa:
”Clientes Inteligentes", es decir, usted se centra en la
excelencia operativa.
"Lo Mejor de la marca", es decir, que se centran en la
intimidad del cliente
"Mejor producto", es decir, usted se enfoca en el liderazgo
e innovación de productos
Preguntas:
¿Cuál es la imagen de sus clientes tienen de su empresa,
sus empleados y sus productos y servicios?
¿Cómo sería un cambio de imagen requiere? ¿Cuál es el
enfoque típico de su sector?
¿Cuál es el foco de sus competidores?
Ejemplos
Los bancos directo: a partir de una relación personal con
prácticamente ninguna relación.
Dell: de servicios y consultoría para "hágalo usted mismo.
Hipermercados: de servicio personal a "hágalo usted
mismo.
abogados Juraxx de bajo coste: las mejores marcas al
comprador inteligenente.


#21
Identificar nuevas
f u e n t e s d e
i n g r e s o s

#
21
Iden@ﬁcar

nuevas
fuentes

de
ingresos

CÓMO
Nuevas fuentes de ingresos pueden incluir la venta de un
bien o el alquiler o arrendamiento financiero entre otros.
Piense acerca de Hilti: en lugar que sólo vender sus
herramientas, Hilti le da la opción de alquilar ellos. Los
servicios adicionales que vienen con este generar ingresos
adicionales.
Apple lanzó la App Store y iTunes para generar ingresos
adicionales.
Preguntas:
•  ¿Cuáles son sus flujos de ingresos corrientes (venta,
concesión de licencias, alquiler, arrendamiento, uso,
suscripción, ...)-
•  ¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente
•  ¿Venden las variaciones (por ejemplo, ediciones
especiales) de sus productos?
Ejemplos
• Google: AdWords + aplicaciones
• Apple: iTunes + aplicaciones
• GE: Servicios Industriales + financiero
• McCafé- FlyNiki: menús preordenado
• Nine Inch Nails: no sólo la venta de la música, pero otros
productos y ediciones especiales.


#22 Diferenciación
e n P r e c i o

#
22

Diferenciación

en
Precio

CÓMO
Reinventar la fijación de precios puede ser una poderosa
fuente de diferenciación. Las opciones de precios:-
•  Pago por uso
•  suscripción!
•  Precio / precio del menú
•  función que depende del producto
•  Cliente característica dependiente
•  Volumen dependiente!
•  basado en el valor!
•  Negociación
•  Gestión de Rendimiento
•  La subasta!
•  Subasta inversa
•  Dinámica del mercado
Preguntas:
•  ¿Es su precio accesible a la masa de clientes? ¿Tiene su
punto de referencia los precios de la competencia frente
a las industrias o alternativa?!
•  ¿Es su precio asequible a las masas?!
•  ¿Cree usted que es más costoso o el menos?
•  ¿Cómo se puede cambiar de forma creativa sus precios?
•  Pasar de los precios fijados a precios dinámicos.
•  ¿Puede ofrecer una parte de su oferta de forma gratuita y
cobrar por versiones más avanzadas?
Ejemplos!
•  iTunes: desde la compra de un registro a la compra de
una canción.
•  Búsqueda en Google
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#23Reinventar la
base de costes

#
23
Reinventar

la
base
de

costes

CÓMO
Preguntas:
¿Su estructura de costes permitirá un precio
estratégico dirigido a las masas?
¿Cuál es la parte más cara de su negocio?
¿Cómo se puede minimizar?
Racionalización podría ser una opción, otra
podría ser la de subcontratar o asociarse
con un proveedor que puede ofrecer el
mismo servicio a un menor costo.
¿Cómo se puede convertir costes fijos en
costes variables?
Ejemplos
Dell / Amazonas: el costo de inventario bajo
debido a la alta rotación y la forma en que
se venden los productos.


#24
Re-evaluar sus
actividades y
p r o c e s o s
p r i n c i p a l e s

#
24
Re-‐evaluar

sus
ac@vidades
y

procesos

principales

CÓMO
Piense en la gente, tecnología, equipamiento,
información, canales, acceso exclusivo a las
asociaciones y alianzas, marcas,…
Preguntas:
¿Qué es realmente una competencia básica que
necesita para cumplir con las necesidades del cliente.!
¿Qué hace el trabajo para el cliente?
¿Cuáles son realmente sus actividades y procesos clave?
¿Cuál te funcionan mejor y que uno podría externalizar?
¿Cuáles son los más críticos para su negocio?!
¿Cuáles son los activos más valiosos para su negocio?
¿Cómo podrías usar sus activos de manera diferente?
¿En qué medida sus actividades en forma interna y
externamente?!- ¿Qué tan bien las actividades se
refuerzan entre sí?!- ¿Podría rediseño de los procesos
básicos de manera diferente para mejorar la eficiencia y
la eficacia?!- ¿Cómo se puede realizar ya sea adicional
o eliminar pasos innecesarios en la cadena de valor?!
Ejemplos
Nike: el desarrollo y la comercialización de las
instalaciones. Fabricación y venta externalizadas.!


#25
Colaborar con
p r o v e e d o r e s ,
socios de la red
y el ecosistema

#
25

expandirse

con
proveedores,

socios
de
la
red
y

el
ecosistema

CÓMO!
La asociación puede proporcionar una forma
rápida de caída de los costos, pero el peligro
puede ser que externalizar una capacidad
que pueda necesitar en una etapa posterior. Si
usted puede reducir su coste mediante la
compra de componentes estandarizados que
No proporcionar beneficios adicionales a sus
clientes, no debes dejar de hacerlo.
Preguntas:
¿Qué tan bien utiliza sus conexiones a
proveedores, socios y alianzas?!
¿Podría mejorar su colaboración para crear
ventajas competitivas?
Ejemplos!- Industria automóvil: empresas
conjuntas para desarrollar la tecnología
híbrida.
La industria de viajes: la colaboración para
ofrecer a los clientes una solución total.!


¿QUÉ PIENSA Y SIENTE?
¿Qué es lo que le mueve?
¿Cuales son sus preocupaciones?
¿Que es lo que le importa realmente (y que no dice)?
¿Cuales son sus expectativas?
¿QUÉ VÉ?
¿Cual es su entorno?
¿A qué tipo de ofertas está expuesto?
¿Quienes son las personas clave de su
entorno?
¿A qué tipo de problemas se enfrenta?
¿QUÉ DICE Y HACE?
¿Cómo se comporta habitualmente en público?
¿Que dice que le importa?
¿Con quien habla?
¿Influencia a alguien?
¿Existen diferencias entre lo que dice y lo que piensa?
¿QUÉ ESCUCHA?
¿Qué es lo que escucha en su entorno
profesional?
¿Qué le dicen sus amigos y familia?
¿Quienes son sus principales
influenciadores?
¿Cómo lo hacen? ¿A través de que medios?
¿QUÉ LE FRUSTRA?
¿Qué le frustra?
¿Que miedos o riesgos le preocupan?
¿Qué obstáculos encuentra en el camino de sus objetivos?
¿QUÉ LE MOTIVA?
¿Que es lo que de verdad le gustaría conseguir?
Para el/ella ¿Qué es el éxito?
¿Cómo intenta alcanzarlo?


Catalizadores
Sem
illas
Matriz de Innovación La Salle
Cambio Consecuente
Mirada
al Futuro
Yo
Deseo
Re-
Preguntarse
Nueva
Función
Nueva
Tecnología
SLEEDE-
LEHM
Nuevo
Material
Nuevo
Diseño
Seguimiento Reversión Transferencia Reducción
Cambio
Accesorios
(Aditamentos)
Productos
Complemen-
tarios (van con)
Mejoramiento
del canal
(mismo punto
de venta)
Matriz de Innovación de LaSalle®


Matriz de Oportunidad La Salle
Cambio Consecuente
Mirada
al Futuro
Yo
Desearía
Re-
Preguntarse
TecnologíaSLEEDE-
LEHM
Seguimiento ReversiónTransferencia
Actividades
Generalizadas
Actividades
Predecibles
Actividades
Repetitivas
Tendencias
Actividades
de
Comparación
Matriz de Oportunidades de LaSalle®


“la innovación debe verse como un proceso sistemático en equipo, en el que se
impliquen personas de diseño de ideas y conceptos (que controlen el riesgo
tecnológico), de marketing (control del riesgo de mercado), y de operaciones y
finanzas (riesgo de ejecución)”.
Por Alfons Cornella


Según Andrew y Sirkin (2006), el retorno de la
inversión es tanto retorno
•  directo (dinero) como
•  retorno indirecto:
Hay cuatro tipos de retorno indirecto:
•  conocimiento (lo que aprendemos en el
proceso de innovar),
•  marca (el impacto en la mente de los
clientes),
•  ecosistema (las empresas partners con las
que tenemos que aprender a relacionarnos
para llevar a término la innovación),
•  y organización (ser una empresa innovadora
te convierte en mayor atractora de mejor
talento).


Si tú tienes una manzana y yo
tengo otra manzana e
intercambiamos manzanas, cada
uno de nosotros seguirá teniendo
una manzana.


Pero si tú tienes una idea y yo
tengo una idea e
intercambiamos ideas, cada
uno de nosotros tendrá dos
ideas.


Conclusiones


There´s
not
a

single
business

model…
there
are

really
a
lot
of

opportuni@es
and

a
lot
of
op@ons

and
we
just
have

to
discover
all
of

them.

Tim
O´Reilly

FOTO
BY
SANSUMBRELLA
ON
FLICKR

Mientras
el
mundo
más
se
interconecta,

más
complejos
son
los
negocios
y

emergen
nuevas
oportunidades
para

crear
y
capturar
valor.

Conclusiones


Poder
narrar,
contar
una
historia,

expresar
visualmente
una
idea,

realizar
un
proto@po
y
hacer

tangible
algo
complejo,
resulta
la

principal
herramienta
para
explicar

nuevos
modelos
de
negocios.

Conclusiones


Inventar
un
producto
o
servicio
no

necesariamente
es
innovar
en
modelo
de

negocios.

Así
como
Xerox
debió
desarrollar
su
modelo

de
negocio
para
introducir
su
costosa

invención
(las
máquinas
fotocopiadoras)

mediante
un
modelo
de
pago
por
copia,

Google
debió
hacerlo
a
través
de
la

publicidad
para
sostener
sus
servicios
de

búsqueda
gratuitos.

y
Twiser
quien
inventó
una
nueva
forma
de

comunicarnos,
aún
no
ha
encontrado
su

propio
modelo
de
negocio.

Conclusiones

Inventar

no
es

innovar


Planteando un camino


Lo que sigue…


Retroalimentación de esta experiencia!!


Bibliografía: Archivos Propios y de Roger Lasalle


Bibliografía: Archivos Propios y de Alex Osterwalter


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