Emprendimiento, autoempleo y desarrollo rural, el factor humano como clave del éxito

EMPRENDIMIENTO,
AUTOEMPLEO Y
DESARROLLO RURAL: EL
FACTOR HUMANO COMO
CLAVE DEL ÉXITO
Dr. Lorenzo Revuelto-Taboada
23 de Junio de 2017, Ademuz
Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras
Universitat de València
Introducción
 ¿Qué es un emprendedor?
 ¿Es lo mismo emprender que crear una
empresa o convertirse en empresario?
 ¿Qué tipo de empresas se crean
mayoritariamente, especialmente en
tiempos de crisis?

 ¿Qué es un emprendedor?
 Propietario de una empresa
 Creador de una nueva empresa
 Innovador y agente de cambio
La OCDE (2003: 11) establece que:
“los empresarios son agentes del cambio y del
crecimiento de una economía de mercado, siendo
quienes pueden acelerar la generación, difusión y el
uso de las ideas innovadoras”
Introducción
 ¿Es lo mismo emprender que crear una empresa
o convertirse en empresario?
 SI: Emprendedor
 NO: Sólo Empresario
Introducción
¿Se ofrece algo “nuevo”, “mejorado”, “diferente” y
susceptible de cubrir una “necesidad” real o percibida
y/o de una forma “novedosa” que “satisfaga” a un
“segmento” suficientemente “importante” de
clientes/consumidores como para hacer el negocio
“rentable” o cuanto menos “sostenible” a largo plazo?

 Manual de Oslo 2010:
 Si un empresario no aporta algo de esto no es un
emprendedor en sentido estricto
 Y si no lo hace tiene escasas probabilidades de éxito
por encima de la mera subsistencia (con suerte)
Introducción
“Una innovación es la introducción de un nuevo, o
significativamente mejorado, producto (bien o
servicio), de un proceso, de un nuevo método de
comercialización o de un nuevo método organizativo,
en las prácticas internas de la empresa, la organización
del lugar de trabajo o las relaciones exteriores.”
 ¿Qué tipo de empresas/emprendedores surgen
mayoritariamente, especialmente en tiempos de
crisis y entornos deprimidos?
 Emprendedores por NECESIDAD
 Imitadores
 Más de los mismo pero yo lo voy a hacer mejor
 Daré mejor servicio
 Ofreceré mejores productos (primeras marcas)
 Entraré con un precio bajo y fidelizaré la clientela...
 En general ESCASAS O NULAS VCS
Introducción

 ¿Qué tipo de empresas/emprendedores surgen
mayoritariamente, especialmente en tiempos de
crisis?
 MI EXPERIENCIA (IVAJ-JÓVENES EMPRENDEDORES)
 4.311 empresas creadas entre 2000 y 2007 evaluadas
 Urbanas y Rurales
 60% aproximadamente de empresas creadas por necesidad
 La mayoría sin empleados
 Tasa de supervivencia en los 6 años posteriorEs al inicio de
la actividad: ligeramente superior al 50%
 Sobreviven (o malviven) más en periodo de crisis
 ¿INNOVADORAS? NI UN 10%
Introducción
 Naranjas, mandarinas y elaborados
 Del árbol a casa
 Corberá (Ribera Baja)
 15 años de vida
http://www.lamejornaranja.com/

MEJOR DISEÑO Y
USABILIDAD EN
ECOMMERCE
EAWARDS 2015
PREMIO ORO A LA
MEJOR WEB
EAWARDS 2015
MEJOR TIENDA ONLINE
DE ALIMENTACIÓN DE ESPAÑA
ECOMMERCE AWARDS ESPAÑA
2013
MEJOR
ECOMMERCE
DE SERVICIO
AL CLIENTE
EAWARDS 2015
PREMIO MEDITERRÁNEO
EXCELENTE
A LA CALIDAD ALIMENTARIA
PREMIOS MEDITERRÁNEO
EXCELENTE 2014
 Mermeladas
 Rodajas en almíbar
 Miel de azahar
 Licor artesano de limón y naranja
 Barritas energéticas naturales
 Bombones naturales de limón y naranja
 Tés e infusiones
 Etc.

DOLCEGULA
 https://www.lamejornaranja.com/productos/productos-
de-temporada-dolcegula
 Nueva plataforma de comercio electrónico para comprar
directamente al productor
 Melones Cerezas de la Montaña de Alicante Patatas Ciruelas Tomate de
Valencia Tomates Jack de Navarra Fruta Tropical Packs Aceite de Oliva
Arroz de la Albufera Aceite de Oliva Virgen Extra Sandías directas del
campo Tomates Raf de Almería Peras de Rincón de Soto Albaricoques
Kaki Persimon

FELICIDADES
2003-2017 y…..

Nacimos el 2003 con el objetivo de “devolver a la
chufa y a la horchata artesana a la posición histórica,
agrícola, gastronómica, comercial y turística que
entendemos le corresponde como producto estrella de
nuestra huerta”, dando a conocer las tradiciones
culturales sobre las que se sustenta, así como sus
destacados beneficios nutricionales.
MON ORXATA S.L.
 Carritos “Món Orxata” (aquí empezó la aventura)
 Locales “Orxata Coffee Shop”
 Museo de la Chufa y la Horchata
 Tienda on-line: http://monorxata.com/shop/
 Eventos a la carta
 NO VENDE A TERCEROS

CLAVES MON ORXATA S.L.
 Artesanía y Tradición
 Baja inversión: 25.000 euros (ICO, IVAJ, etc.)
 Proceso y producto “ecológico”
 Productos “relacionados”: jabones, aceites corporales,
repostería, turrón, aliños, miel, Chufamix, etc.
 Antón y Nerea: pareja e ingenieros agrónomos
 INNOVACIÓN + TRADICIÓN
 El compromiso de su gente
 Especialmente: las 40 horchateras de los carritos
JOSE LUIS
Y SUS
CEREZOS

Los inicios…
 Ja, Ja, Ja ¿dónde va este a plantar
cerezos? Yo plantaré uno para que
coman mis hijas.
 Como se nota que es de ciudad
 En un banco no se aprende a
trabajar el campo
El ahora…
 90.000 kilos vendidos en 2016 a un
precio medio en torno a 3 euros/kilo
 Sigue ampliando la explotación
 Muchos de los que antes se reían
llevan más de una década plantando
cerezos y aprendiendo del que no
tenía NPI

¿Qué hay en medio?
 Trabajo y compromiso
 Investigación:
 Ingenieros agrícolas para selección cultivos y
tratamientos terreno
 Técnicos geofísicos para prospección de
acuíferos
 Inversión: Pozos, depósitos, riego, productos
fitosanitarios
 Búsqueda de nuevos canales para hacer llegar el
producto al mercado
 Etc.

Jorge Ordoñez
 Vino español en los EE.UU. desde 1987
Su misión fue crear un mercado para los vinos españoles, donde antes
no existía, y en ayudar a los viticultores españoles a creer en que sus
vinos merecían un sitio al mismo nivel que los mejores vinos de Europa
y América.
Jorge tiene una lista impresionante de logros:
• Nombrado en dos ocasiones, por Robert Parker, Personalidad del Vino del
año en EEUU.
• Ha recibido el premio The Golden Grape Award, en 1997, por la publicación
Food&Wine Magazine.
• En 2008, Jorge fue nombrado The Luminary of theYear en Nanucket Wine
Festival, la primera vez que este galardón fue concedido.
• En 1997 el premio Premio Nacional de Gastronomía Víctor de la Serna
concedido por la Academia Española de Gastronomia
• Personaje del Vino del año en 2008 por la prestigiosa revista Sibaritas, de
la Guía Peñín.
I vino un
español y
nos llevó
al otro
lado del
charco...
D.O.
Calatayud
92 PARKER
INDEX
87 WINE
SPECTATOR
BRECA
91 PARKER INDEX
88 WINE SPECTATOR
96 PEÑÍN
BODEGAS BRECA (2005)

Ideas y éxitos: Aunque
parezca mentira los hay
a cientos…

 ¿Existe un perfil ideal de emprendedor?
 No pero si se señalan determinas características
como relevantes:
 Rasgos psicológicos
 Propensión a asumir riesgos y tolerancia a la incertidumbre
 Orientación al logro
 Necesidad de realización e independencia
 Creatividad e intuición
 Capacidad de liderazgo
 Locus de control interno
 Determinación, perseverancia y capacidad de sacrificio
 Capacidad de aprendizaje
Perfil de emprendedor
YO AÑADIRÍA COMO IMPRESCINDIBLE
PARA EL ÉXITO A LP:
 Empático
 Asertivo
 Buen conocedor de sí mismo, sus
cualidades y sus limitaciones
 Capaz de distinguir entre lo urgente y lo
importante

 ¿Existe un perfil ideal de emprendedor?
 No pero si se señalan determinas características
como relevantes:
 Rasgos no psicológicos:
 Antecedentes familiares
 Formación general y, sobre todo, específica
 En la actividad
 Como emprendedor
 Experiencia acumulada
 En la actividad
 Como emprendedor
Lo que hace es más
importante que lo que es
Sin emprendedor no hay
emprendimiento
Sin emprendimiento no hay
desarrollo (sostenible)

¿Y SI NO PUEDO SOLO?
COOPERA
Busca emprendedores con
recursos y capacidades
complementarios
Con intereses compatibles
con los tuyos
Aprovecha el apoyo
institucional
1 persona = 1 idea
m personas =
m! / n! (m-n)! Ideas
Combinaciones sin repetición
de 4 sujetos
15 = 4 + 6 + 4 + 1

¿Y QUÉ MÁS?
BUSCA
Apoyo de profesionales
cualificados
Aprovechas las ventajas de las
nuevas tecnologías
Aprovecha el apoyo
institucional
El Recurso Humano como fuente
de Ventaja Competitiva Sostenible
 Por ello en situación de crisis:
 Inversión cada vez menos en su formación y desarrollo
 Competitividad = reducción de costes salariales
 Precarización de las condiciones laborales en general
 Uso extensivo de los EREs
 “Hay que trabajar ya no como NEGROS sino como CHINOS”
 Nuestros actos desmienten nuestras declaraciones de
intención
“En las últimas décadas ha podido observarse un decreciente
compromiso de la empresa con el trabajador, una cierta ruptura
del contrato psicológico de la mano de la inseguridad laboral,
unida a crecientes niveles de exigencia de productividad, de
actualización de competencias y dificultades para la conciliación.”

 Explicación desde un planteamiento económico: la teoría
de recursos y capacidades o RBV
 Recursos:
 Activos tangibles o intangibles vinculados a la empresa que
contribuyen a la producción de bienes y servicios
 Constituyen una fuente potencial de ventaja competitiva
 Potencial como fuente de ventaja competitiva sostenible:
 Valiosos
 Únicos o escasos
 Difíciles de imitar
 Imperfectamente sustituibles
 Protegidos por la ambigüedad causal, etc.
 Recursos de Propiedad versus Recursos de
Conocimiento:
 Difíciles de imitar por contratos, patentes o derechos de
propiedad
 Difíciles de imitar por la existencia de barreras al conocimiento
 Pueden existir importantes interdependencias
 Recursos Discretos versus Recursos Sistémicos:
 Valiosos por si mismos, con independencia de su contexto
organizativo
 Valiosos por formar parte de una red o sistema
 Ambas clasificaciones se combinan ofreciendo cuatro
tipos de recursos

Recursos
discretos
Recursos
sistémicos
Recursos
discretos
de propiedad
Recursos
discretos
de conocimiento
Recursos
sistémicos
de propiedad
Recursos
sistémicos
de conocimiento
- Localizaciones
- Patentes
- Inputs valiosos y escasos
- Tiendas de una cadena comercial
- Propiedad de recursos
coespecializados
- Habilidades para complementar y
reforzar distintos tipos de habilidades
- Habilidades para coordinar y generar
sinergias
- Habilidades técnicas
- Habilidades funcionales
- Habilidades creativas
 Las personas no son en sí mismas un recurso sino que poseen y son
capaces de desarrollar recursos, sobre la base de sus conocimientos,
habilidades y actitudes
 Los recursos de conocimiento se sustentan en los RRHH que son los que
poseen y desarrollan las habilidades, que a su vez pueden ser origen de
recursos de propiedad
 Siempre que se compita sobre la base de habilidades (activos de
conocimiento) podremos decir que los recursos humanos son la base
fundamental del éxito
 Esto vincula el valor de los recursos humanos al contexto o entorno en el que
se desenvuelve la organización. Ahora bien las tendencias en la evolución
de muchos sectores los hacen cada vez más valiosos.

El Emprendedor como Líder y
Gestor de Recursos Humanos
 VENTAJA: Partir de cero
 DESVENTAJA: Partir de cero
Una vez que se crea una nueva empresa y
contrata a sus primeros empleados, la
función de recursos humanos empieza a
trabajar y es clave para el éxito de dicha
empresa (Baron, 2003; p. 253).
 Unos recursos humanos excelentes pero mal dirigidos y
gestionados llevarán probablemente a pobres resultados
 Pueden abandonar la empresa para irse a la competencia
 Pueden establecerse por cuenta propia
 Pueden rechazar la autoridad de la empresa
 Pueden estar poco motivados y no comprometerse con su
trabajo
 Pueden quedar obsoletos, perder su valor diferencial
 No sólo hay que atender a la calidad de los RRHH sino
también a la FORMA DE DIRIGIRLOS Y GESTIONARLOS

 “Habilidad de convencer a otros para que busquen con
entusiasmo el logro de los objetivos definidos” (Donnelly,
Gibson e Ivancevich (1994).
 Por lo que se convierte en “el factor humano que mantiene
unido al grupo y lo motiva hacia sus objetivos” (Friedler,
1967)
 “El liderazgo supone aumentar la influencia por encima del
nivel de obediencia derivado del poder formal o autoridad
que se deriva de la jerarquía existente en toda
organización” (Filella y Pes, 1987)
 Detectar las oportunidades
 Percibir el cambio y gestionarlo
 Crear una visión y cultura compartidas
 Establecer las prioridades
 Movilizar a los seguidores
 Resolver las tensiones
 Fortalecer la cohesión
 Alcanzar los objetivos

 Los lideres NACEN y SE HACEN.
 Si bien es cierto que la capacidad de liderar tiene un fuerte
componente innato, mediante programas de capacitación
y mediante la práctica puede desarrollarse de forma
notable esta capacidad.
 Los lideres se van forjando a si mismos, se van haciendo a
si mismos y cuando surge el momento, su oportunidad, allí
están para dirigir el grupo hacia la meta deseada.
Liderazgo = Inteligencia + Aprendizaje + Oportunidad
BASES DEL PODER EN LAS ORGANIZACIONES (Hayes, 2002)
Poder de
recompensa
Deriva de la habilidad para controlar los recursos y las recompensas
dentro de la organización.
Poder
coercitivo
Deriva del control del individuo sobre las sanciones o castigos.
Poder
legítimo
Deriva del cargo de la persona en la organización, que le permite
ostentar un puesto con autoridad reconocida.
Poder del
referente
Deriva del aprecio y respeto que los demás individuos muestren a la
persona en cuestión.
Poder de la
experiencia
Surge cuando una persona es reconocida por su competencia y sus
habilidades.
Poder de la
información
Deriva del control de las fuentes de información y de la capacidad
para transmitir información en el seno de la organización.
Poder de
persuasión
Deriva de la habilidad para convencer a los demás a la hora de
actuar o de tomar una decisión.
Poder
carismático
Deriva de la atracción que ejerza una persona y del sentido de
dinamismo que transmita, lo que hace que los demás se muestren
dispuestos a dejarse influir y cooperar con ella.

 INICIACIÓN, el principal responsable de gestionar el personal es el
fundador/propietario. Sistemas flexibles e informales. Preocupación
por nóminas, la contratación y los despidos.
 CRECIMIENTO, empieza a ser necesario formalizar el área de RRHH
y disponer de especialistas. Las preocupaciones son: el reclutar
empleados cualificados, desarrollo del personal, gestionar el
papeleo diario y la gestión de la retribución.
 MADUREZ: adquieren importancia la evaluación del desempeño, las
relaciones laborales y las políticas de igualdad. Mayor integración
de las prácticas de RRHH entre sí y entre éstas y la estrategia
competitiva. Énfasis en la eficiencia.
Baird y Meshoulam (1988) y Hax y Majluf (1996)

¿Cuáles son las prácticas adecuadas?
ENFOQUE CONFIGURATIVO
RESULTADOS
ORGANIZATIVOS
Conjunto
ideal 1 de
prácticas de
la DRH
ESTRATEGIA
DETERMINANTES
EXTERNOS
DETERMINANTES
ORGANIZATIVOS
Conjunto
ideal 2 de
prácticas de
la DRH
Conjunto
ideal N de
prácticas de
la DRH

ARQUITECTURA DE RRHHESCASEZ-ESPECIFICIDAD
VALOR
Cuadrante 4
alianza-asociación-colaboración
Cuadrante 1
desarrollo interno-centrada
organización-compromiso
Cuadrante 3
contratación-transaccional-cumplimiento
Cuadrante 2
adquisición-simbiótica-basada mercado
Decaeescasez
Decae valor
Inversión
Estratégica:
• Desarrollar
• Apalancar
Inversión
Estratégica
• “A medida”
Basado en Lepak, D.P y Snell, S. A. (1999: 44)
Urbano et al. (2011: 120). Adaptado a partir de Sharma y Chrisman (1999)

Prácticas de RRHH para la generación y
desarrollo de nuevos proyectos emprendedores
 Destacan el rol que desempeña la colaboración y cooperación
entre empresarios y empleados de cara a facilitar los
comportamientos emprendedores en las organizaciones (Miles et
al., 2000, 2005; Ribeiro-Soriano y Urbano, 2009; Stewart, 1989)
 Relacionan el trabajo en equipo con la adopción de una
orientación emprendedora dentro de las empresas (Evald y
Bager, 2008; Hatyon y Kelly, 2006; Jones et al., 1995; Marvel et al.,
2007).
“corporate entrepreneurship”,
“intrapreneurship” o “corporate venturing”
IDEAS
Las de TODOS
 Importancia de los sistemas integrales de gestión de RRHH
(Laursen, 2002).
 Prácticas de gestión discrecionales (Hayton, 2004, 2005), basadas
en la búsqueda de la adaptación mutua y el compromiso
voluntario de los empleados más que en su control.
 Promover en gran medida la asunción de riesgos, la creatividad y
la experimentación.
 Descentralización de la autoridad y participación en la toma de
decisiones.
 Énfasis en la comunicación, compartir la información y el
conocimiento, fomentar el aprendizaje.
 Generar confianza y compromiso.

Con el trabajo colaborativo las competencias
de cada persona se integran con las del resto
del equipo formando una capacidad colectiva
que facilita el aprendizaje organizacional, la
innovación y la creación de nuevos proyectos
(Haskins et al., 1998; Hayton, 2004).
Datos contacto:
 Facultad de Economía. Departamento de Dirección
de Empresas Juan José Renau Piqueras
lorenzo.revuelto@uv.es
GRACIAS POR SU ATENCIÓN

EMPRENDIMIENTO Y
RECURSOS HUMANOS
(19:45 – 20:30)
Dr. Lorenzo Revuelto-Taboada
UNIVERSITAT I TERRITORI. DESEVOLUPAMENT LOCAL I EMPRENEDORIA
15 d’octubre de 2013, LLÍRIA
Departamento de Dirección de Empresas Juan José Renau Piqueras
Universitat de València
Algún otro ejemplo nacional
internacional y de emprendimiento social
y dirección de interés
 https://enrd.ec.europa.eu/themes/entrepreneurship/rural-entrepreneurship-
gateway_es
 http://www.redei.es/emprendimiento-ini/emprendimiento-rural
 https://www.emprenderenaragon.es/paginas/programa-emprendimiento-rural-
sostenible
 Morcillas de Villada http://www.morcilladevillada.com/
 Hurtan: Coches a medida para caprichosos https://hurtan.com/
 Blanc Gastronomy: Caviar de caracol para ‘gourmets’
http://www.blancgastronomy.com/
 Almazuelas: El ‘pachwork’ español http://www.lolabarasoain.com/almazuelas.php
 Pescadors de Roses: Pescadores ‘gourmets’ http://www.pescadorsderoses.com/es/
 Picos Xtreme http://picosxtreme.com/

Algunas direcciones
 Nansa SUP Paradise http://sup-dreamers.com/
 Nansa Natural http://nansanatural.es/
 La hila https://lahila.wordpress.com/
 Veterinaria sobre ruedas https://www.youtube.com/watch?v=Eor7gtZblSg
 Otra: https://medios.uchceu.es/actualidad-ceu/ajev-otorga-el-premio-mujer-
emprendedora-a-laia-dublino/
 http://www.cultivodesetas.es/
 http://www.setaspocket.com/
 http://www.infoagro.com/forestales/setas.htm
 http://helixgalicia.com/
 http://diariodeemprendedores.com/ideasdenegocio/monta-una-granja-de-caracoles-
2.html
Xcaret y el negocio de los
parques eco-arqueológicos
 Más de 1,500 empleados
 Una marca reconocida a nivel
internacional
 Enseñar la flora, fauna y cultura
(comida, vestimenta, folklore,
artesanía) de México, Península de
Yucatán.

Xcaret y el negocio de los
parques eco-arqueológicos
“Inclusive el parque que concebí en esos días es
muy diferente al XCaret de hoy en día, porque
cada día ha ido creciendo a través de añadiendo
ideas y adaptaciones que el público nos solicita.
Así que hoy Xcaret es muy diferente a la que
pensé ayer, y creo que también va a ser muy
diferente el día de mañana”.
Miguel Quintana Pali (Fundador)
Ejemplo 1: Kitchen for hapyness
 Proyecto fundado en la Comunidad Valenciana por Eduardo
Barceló. La empresa consiste en la organización de talleres
de cocina destinados a las personas con sintomatología
depresiva. La idea de esta organización es enseñar a comer
alimentos que, debido a sus sustancias químicas, realzan un
estado de ánimo positivo.
 http://thinkbigjovenes.fundaciontelefonica.com/proyectos/kitch
en-happiness
 https://es-es.facebook.com/kitchenforhappiness

Ejemplo 2: El País de las Ideas
 Proyecto fundado por Johana Ciro. El objetivo principal de esta
organización, es “contribuir a la creación de una sociedad
sostenible por medio de la innovación social de emprendimiento, el
desarrollo local, la investigación, la formación, el diálogo y la
generación de herramientas prácticas para todos los actores
sociales”. El propósito principal de esta organización es la puesta
en marcha y asesoramiento de proyectos de innovación social.
 https://es-es.facebook.com/ElPaisDeLasIdeas
 http://paisdelasideas.wix.com/elpaisdelasideas#!qu-es-el-pas-de-
las-ideas/coey

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