Control y administracion

Universidad Autónoma de Chiriquí Facilitadoras Ruth Karina - Kathia
Control Gerencial Proyectos a Distancia Febrero 2018
CONTROL
Contenido
CONTROL.........................................................................................................................1
INTRODUCCION..............................................................................................................1
OBJETIVOS ......................................................................................................................2
CONCEPTO DE CONTROL .............................................................................................2
ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL......................................................................5
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL ............................................................................6
CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO ........................7
TRADICIONAL MODERNO ............................................................................................7
IMPORTACIA DEL CONTROL........................................................................................8
RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL...........................................................................8
PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS...................................................9
INTRODUCCION
Esencialmente, controlar implica la medición y la corrección de las actividades de los
subordinados para asegurarse de que se están llevando a cabo los planes para alcanzar los
objetivos fijados por la alta gerencia.
Esta definición simple de control muestra que es prácticamente el mismo proceso sin importar
que actividad se considere. La esencia de la mayor parte del control es cierta clase de
retroalimentación (el principio de un termostato o del regulador de una máquina de vapor).
Las principales técnicas de control deben ser clasificadas como tradicionales, en el sentido
de que han sido utilizadas durante mucho tiempo por los administradores. De éstas, la más
conocida es el “presupuesto” o “plan de utilidades”. La mayoría de los controles son
parciales; se concentran en un aspecto de las operaciones; calidad de producto, flujo de
efectivo, costos, o alguna otra área bastante reducida.

En muchas empresas, un problema difícil es la implantación de un control generalizado para
que los administradores puedan verificar el progreso de la organización total o de un producto
o división territorial integral. Para ello se dan soluciones; como es de esperarse, estos
controles generales tienden a expresarse en términos financieros, es probable que usted
reconozca que una medida monetaria o financiera es una base natural para el control, puesto
que los insumos y los productos de las empresas se expresan con mayor facilidad en términos
de dinero. Los controles financieros generales son muy útiles en los negocios y aun en las
organizaciones no lucrativas. Los dispositivos de control general más comunes son los
resúmenes de presupuestos, los estados de resultados y la tasa de rendimiento sobre la
inversión, aunque la auditoria interna de las empresas proporciona considerables promesas.
Dicho lo anterior, el administrador tiene la responsabilidad de diseñar planes sólidos a fin de
establecer cuáles son las acciones necesarias para alcanzar objetivos, debe estar en
posibilidad de seguir con detalle el curso de dichas acciones evitando que se den pasos
equivocados que las traumaticen e impidan de cualquier forma el alcance de los objetivos.
Esto significa, que para poder cumplir eficientemente los planes propuestos debemos
desarrollar métodos de medición y control que nos permitan identificar errores o fallas que
ocasionen desviaciones entre lo que se ha planeado y lo que se está ejecutando e implantar
las medidas correctivas que sean necesarias.
OBJETIVOS
• GENERAL
Congregar los principales elementos conceptuales o teóricos que ayuden al abordaje y
entendimiento del subsistema administrativo del control.
• ESPECIFICOS
o Definir conceptualmente el término control.
o Estudiar el proceso del control y establecer las características del mismo. o
Establecer cuáles son las condiciones básicas para el control. o Destacar los
elementos constitutivos del control. o Describir las ventajas y desventajas
del control en los diferentes niveles de la organización. o Conocer las
diferentes herramientas del control.
CONCEPTO DE CONTROL

Es importante, para comprender mejor el objeto de este trabajo, discutir sobre lo que significa
la función de control. Por eso, en este punto se pretende presentar el concepto de control, así
como los elementos que integran este concepto. Se expondrán las formas según las cuales el
control puede ser comprendido en sus diferentes perspectivas y sus etapas básicas. Estas
consideraciones serán importantes para que sea posible comprender la evolución del
concepto, que será expuesto a continuación.
Podemos definir el control como “un proceso administrativo a través del cual los
administradores realizan un esfuerzo sistemático orientado a comparar el rendimiento con los
estándares establecidos por las organizaciones, y estar en capacidad de determinar si el
desempeño es acorde con las normas”. Este proceso incluye, obviamente, asegurarse de que
todos los recursos estén siendo utilizados de la manera más efectiva posible siempre en
función del logro de los objetivos que la organización ha propuesto.
La palabra control tiene muchas connotaciones y su significado depende del área en que se
aplique; puede ser entendida como: · Las políticas, procedimientos, prácticas y estructuras
organizacionales diseñadas para garantizar razonablemente que los objetivos del negocio
serán alcanzados y que eventos no deseables serán prevenidos o detectados y corregidos. ·
La función administrativa que hace parte del proceso administrativo, junto con la planeación,
organización y dirección y lo que la precede. · Como la función restrictiva de un sistema para
mantener a los participantes dentro de los patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el
caso del control de frecuencia y expediente del personal para evitar posibles abusos.
Hay una imagen popular según la cual la palabra control está asociada a un aspecto negativo,
principalmente cuando las organizaciones y en la sociedad es interpretada en el sentido de
restricción, coerción, limitación, dirección, refuerzo, manipulación e inhibición.
Generalmente hablando, controlar es influir en lo que sucede con el fin de obtener el resultado
deseado. Existen varios conceptos de control. Algunos interpretan el control como algo que
se reduce a verificar. Otros amplían el significado para incluir aspectos preliminares
(planificación, programación) como una parte del control. Finalmente, otros juzgan el control
y la dirección como sinónimos, lo que implica dinamizarlo y enmarcarlo como una función
del proceso administrativo de la organización. Aun no se comprende a cabalidad la
importancia de contar con un eficaz y eficiente sistema de control.
Incluso en algunos casos se considera al control como una parte independiente del proceso
administrativo, cuando en realidad aquel participa concurrente y permanentemente
amalgamado en cada una de las etapas de planeación, organización, dirección y el propio
control de una entidad.
Conviene señalar los alcances del término control y el de orden:

Control: Autoridad, mando, manejo, dominio, etc. Persona o automatismo que lo ejerce. En
cuanto a calidad, es la comprobación de que un bien de consumo se halla dentro de los
márgenes de tolerancia de calidad preestablecidos. En cuanto a gestión, es la verificación del
cumplimiento de un programa de gestión empresarial.
Orden: Distribución armónica y simétrica de un conjunto de personas u objetos. Serie
sucesiva de elementos según la variedad de afinidades que puede existir entre ellos. Norma
a seguir en la consecución de un fin. Mandato que hay que acatar.
Aun cuando hay similitudes significativas, ya intrínsecamente ambos tienen el propósito de
minimizar y gobernar problemas y riesgos. De las acepciones anteriores, se puede inferir que
el orden tiende a ser más específico y propio de un ente, mientras que el control es un sistema
que refiere a la conjunción de los elementos para lograr el que se busca. Dado lo anterior, se
puede considerar al orden como un elemento que está dentro de los ámbitos del control, por
lo que puede haber orden sin que en el conjunto exista control, pero la situación inversa no
se da.

ETAPAS DEL CONCEPTO DE CONTROL
La 1ra Etapa Clásicos: el 1º fue Fayol; separa a la organización en áreas respecto a las
funciones que se cumplían en la organización. Dentro de las funciones, una de ellas es la de
Administrar, lo que se llevaba a cabo a través de 5 elementos: Prever, Organizar, Dirigir,
Coordinar y Controlar.
Para Fayol CONTROL era la verificación y vigilancia de las operaciones, para que las
mismas se desarrollen en función de las reglas y órdenes, emitidos. Además establece que,
para que el control sea eficaz, debía ser oportuno y debía tener uno secuencia de sanciones o
Castigos, cuando se generaban diferencias o desvíos entre lo que se había previsto y lo que
se había realizado. Él entendía como control eficaz a aque1 que era susceptible de castigar
cuando se generaban diferencias entre lo que se había previsto y lo que se había obtenido.
Establece en 1º instancia, que debe haber un nivel supervisor que sea el que verifique el
cumplimiento de las reglas o los órdenes, y en este concepto es donde hay coincidencia entre
el enfoque de Taylor y el de Fayol; si bien Taylor veía lo Organización desde el nivel
operativo y Fayol desde el nivel gerencial, el punto en común entre los das era el nivel
intermedio, porque la mejor manera de controlar al nivel operativo paro Taylor era a través
de supervisores o capataces que iban agrupando las tareas de los operarios en forma
homogénea y estableciendo un sistema de control. Fayol, partiendo desde los niveles de
gerenciamiento, entendía que ese nivel intermedio de supervisión o de capataces lo que hacía
era coordinar el cumplimiento efectivo de las tareas que habían sido impartidas por el nivel
superior y que debían ser cumplidas por el nivel inferior.
Entonces, los factores que decía Fayol que debían existir para que exista el Control son... 1º.
Que exista un nivel intermedio de supervisión; 2º. Que exista un nivel superior que sea el que
dicte las normas, las instrucciones que deban ser cumplidas y; 3º. Que exista un conjunto de
normas o instrucciones que deban ser cumplidas por los subalternos, o sea, que si de
antemano no se dice a alguien que debe hacer y cómo debe hacerlo, ese “alguien” no puede
estar sujeto a control porque se aplicó un criterio arbitrario para la realización de una acción,
y si esa acción no ha sido previamente dirigida o instruida a través de una norma, mal se dice
que no la hizo bien, cuando esa persona no sabía cómo hacerlo.
En síntesis, para Fayol son 3 los elementos son: • Nivel Superior que dicte la norma •
Conjunto de normas que deben ser cumplidas • Nivel de supervisión que guíe u oriente como
deben llevarse o cabo esas órdenes por los subalternos
El control en esta primera etapa era sinónimo de SUPERVISIÓN, y eran sujetos de control
los niveles operativos, porque los niveles superiores daban las órdenes, el nivel operativo

coordinaba la ejecución, y lo que se controlaba era el nivel operativo. Este tipo de control es
respetado por todos los Clásicos y Neo-Clásicos.
La 2ª etapa: tiene que ver con otro nivel, el intermedio. Se controlaba a los jefes, supervisores
y capataces. Este concepto se empieza a aplicar con el enfoque de la Teoría de la
Organización, cuando se modifica el concepto de Autoridad y el de Dirección, y se basaba
en la aceptación y en la identificación En la aceptación porque de alguna manera los que eran
controlados eran los jefes, supervisores y capataces, entonces ellos aceptaban las órdenes del
superior a través de un ejercicio de poder. En la identificación, porque participan en la
definición de los objetivos y hacen de coordinadores entre las órdenes dadas por el nivel
superior y la realización efectiva de esas órdenes a través del nivel operativo.
Tiene que ver con la verificación: en qué grado se han cumplido las metas y los objetivos,
operativos dados a los distintos sectores de la organización, en que grado se controla el
comportamiento de los miembros de la Organización verificando de qué manera contribuyen
a alcanzar las metas asignadas a cada sector.
La 3ª etapa: se controla al nivel superior de la Organización, la dirección, la presidencia, la
gerencia, directores; tiene que ver con la monitorización ir verificando permanentemente que
se cumplan los objetivos, no esperar que se produzca el desvío, el resultado inesperado; Sino
antes que eso, establecer un Sistema de Control. Consiste en establecer en qué grado las
decisiones que se toman para determinar las políticas, las estrategias, las metas, etc., son los
más convenientes para lograr el objetivo. Se controla a aquel que define la política, la meta,
la estrategia, para ver si fueron bien definidas en función de la intención global de la
Organización.
CARACTERÍSTICAS DEL CONTROL
Se reconocen una serie de características generales que debe poseer el control, tales como: ·
Integral: Asume una perspectiva integral de la organización, contempla a la empresa en su
totalidad, es decir, cubre todos los aspectos de las actividades que se desarrollan en la misma.
· Periódico: Sigue un esquema y una secuencia predeterminada. · Selectivo: Debe centrarse
solo en aquellos elementos relevantes para la función u objetivos de cada unidad. · Creativo:
Continúa búsqueda de índices significativos para conocer mejor la realidad de la empresa y
encaminarla hacia sus objetivos. · Efectivo y Eficiente: Busca lograr los objetivos marcados
empleando los recursos apropiados. · Adecuado: El control debe ser acorde con la función
controlada, buscando las técnicas y criterios más idóneos. · Adaptado: A la cultura de la
empresa y a las personas que conforman parte de ella. · Motivador: Debe contribuir a motivar
hacia el comportamiento deseado más que a coaccionar. · Servir de Puente: Entre la estrategia
y la acción, como medio de despliegue de la estrategia en la empresa. · Flexible: Fácilmente
modificable con capacidad de cambio.

CARACTERISTICAS DEL CONTROL TRADICIONAL Y MODERNO TRADICIONAL
MODERNO
TRADICIONAL MODERNO
1 Los mecanismos de eficiencia son estables en el tiempo Capacidad de diagnóstico para
administrar el cambio y no la estabilidad
2 Las funciones de planificación y control se dan separadas Tendencia a la integración de
las funciones de planificación y control
3 Orientado al pasado como control de gestión retrospectiva más orientada al futuro, vincula
el presente con el futuro como control de gestión prospectivo
4 Expresión de objetivos y resultados en términos financieros Utiliza indicadores
financieros y no financieros, expresando objetivos y resultados de forma diversificada
5 La eficiencia productiva se identifica con la disminución de los costos Se administra no
solo el costo sino el valor
6 El costo global es equivalente al costo de un factor de producción dominante generalmente
la mano de obra directa El costo es generado por una combinación de factores que
concurren en las actividades y procesos de la empresa
7 El criterio de mejora del desempeño es con respecto a la propia empresa (Visión desde
adentro) El criterio de mejora del desempeño es con respecto al cliente y a la competencia
(Visión desde afuera)
8 Enfatiza las medidas de logro o resultados globales de la empresa Información operativa
que articula los efectos de las decisiones locales con los logros o resultados globales de la
empresa
9 Orientado a las cifras, a la documentación como control de los resultados Proactivo:
Orientado a la acción. Planteamiento de alternativas y cursos de acción
10 Tratamiento de la información manual con automatización de tareas aisladas Sistemas de
gestión con apoyo de Ordenadores integración de datos o global de la empresa
11 Orientado al control y administración de recursos Orientado a cambios de
comportamiento de las personas, al aprendizaje
12 Centrado en la verificación y análisis de desviaciones Además de verificar, el control es
beligerante enmarca puntos críticos e impulsa a la acción correspondiendo con la
estrategia trazada
13 Sistema de información orientado a las entidades exteriores Sistema de información
orientado a las Necesidades de dirección interna de la empresa

14 Saber concentrado en los directivos Saber distribuido, apropiado y utilizado por todos
15 Orientado a responsabilidades funcionales. Orientado a los procesos. Procesos de
decisión sobre criterios globales de la compañía y singulares de cada proceso y función
16 El control se orienta a la organización burocrática, centralizada y hacia la función. Valido
en sistemas cerrados o burocráticos sin grandes exigencias de adaptación
El control se orienta a una organización Estratégica, descentralizada y hacia el proceso de
dirección. Valido en sistemas abiertos, descentralizados y orientados a las estrategias.
IMPORTACIA DEL CONTROL
1. Establece medidas para corregir las actividades de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones para que no
vuelvan a presentarse en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Su aplicación incide directamente en la
racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad
de todos los recursos de la empresa.
RELACIÓN PLANEACIÓN-CONTROL
El control es la fase del proceso administrativo que debe mantener la actividad organizacional
dentro de los límites permisibles, de acuerdo con las expectativas.
El control organizacional está irremediablemente relacionado con la planeación. Los planes
son el marco de referencia dentro del cual funciona el proceso de control. Por otra parte, la
retroalimentación de la fase de control con frecuencia identifica la necesidad de planes o
estrategias nuevas o ajustadas.
Las funciones administrativas básicas son altamente interdependientes. Tradicionalmente no
se realizan paso por paso. Ni tampoco se lleva a cabo en bloques de tiempo mutuamente

excluyentes. Formal o informalmente, desempeñan estas funciones. Algunos administradores
son lo suficientemente afortunados de tener asistentes especiales o departamentos para
realizar partes de esta labor, por ejemplo, un staff de planeación o una unidad de control de
calidad. Sin embargo, con o sin ayuda, los administradores son al final responsable por la
realización de las funciones básicas que son los medios para alcanzar el desempeño
organizacional y para asegurar una capacidad continua para hacerlo.
Así como el control necesita de la planeación para realizar su labor de medición y evaluación
de los resultados que la organización espera, la planeación lleva al interior de su proceso
típico, aparte de las premisas sobre el futuro y la programación a plazo medio que integra los
planes funcionales, la función administrativa de control, con el objetivo de mantener
mediante este una revisión de las condiciones reales y comparándola con los resultados
esperados. Aunque la planeación y el control son frecuentemente separados desde el punto
de vista conceptual con fines de discusión, en la práctica son inseparables. La administración
por objetivos y resultados (MBOR) es un ejemplo de un proceso explícito y sistemático para
facilitar e integrar la toma de decisiones, la planeación y el control administrativo. A
continuación se verá con más detalle este enfoque.
PLANEACIÓN Y CONTROL DE PROCEDIMIENTOS
La proliferación y complejidad de los procedimientos existentes en una organización,
ameritan sistema de control sobre todo si se tiene en cuenta que son instrumentos deseables
para lograr que las cosas se hagan en forma eficiente y de determinada manera y que, mal
controlados, pueden ocasionar rigidez a los departamentos.
Los procedimientos son diseñados para poner en práctica los planes y para responder a los
cambios. Con frecuencia obstaculizan la innovación y la respuesta.
Recuerde que por lo general los procedimientos abarcan diversos departamentos, lo cual
aumenta la importancia de mantenerlos bajo control. Es frecuente perder el control de ellos
debido a la forma especializada en que se crean ya que, por estar orientados a situaciones
específicas de cada área, entran muchas veces en conflicto, generan duplicidad o crean
situaciones de traslape. También es fácil que se salgan de control cuando se intenta usarlos
para resolver problemas en lugar de utilizar mejores políticas, delegación más comprensible,
instrucciones con mayor claridad, etc. Otra situación frecuente es que se vuelvan obsoletos
debido a la falta de políticas o a que se descuida su actualización. Además, suelen convertirse
en una costumbre adquirida con lo cual las personas se resisten sistemáticamente al cambio.

Finalmente, es bueno considerar que otra razón que los hace salirse del control, es la
frecuencia con que los administradores desconocen en la práctica su objeto
o no lo tienen suficientemente claro. A ello se suma la incertidumbre sobre su costo y el cómo
sustituirlos y controlarlos.
Con el fin de evitar estas situaciones y lograr en el momento de planear que los
procedimientos estén bajo control es útil seguir estas pautas.
1. Considere los procedimientos como planes. Esto significa que deben estar diseñados
para reflejar y ayudar al logro de los objetivos y políticas de las organizaciones. Una vez
planeado asegúrese de que se diseñaron en forma efectiva y eficiente.
2. Analícelos en forma correcta para evitar duplicación y conflictos. Esto significa que
todas las etapas del trabajo en donde se apliquen deben ser identificadas e interrelacionadas.
3. Minimice, limite los procedimientos a la medida de las necesidades. Los costos
ocasionados por trámites rígidos, demoras y fallas disminuyen las ganancias potenciales que,
se supone, ellos deben ayudar a obtener. 4. Concíbalos como sistemas que se interrelacionan
con otras áreas y departamentos ya que, independientemente de su grado de especialización
deben evitar inconsistencias que afectan el rendimiento de otras dependencias.
Estime sus costos y vigile la operación a fin de establecer si vale la pena un procedimiento y
si permite llevar realmente a cabo la labor

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