1) La organización para la calidad ha evolucionado de departamentos centralizados de calidad a una mayor descentralización y responsabilización de los departamentos funcionales. 2) En las últimas décadas ha habido una expansión en el uso de equipos de calidad y una mayor delegación de autoridad. 3) Las empresas ahora involucran más a proveedores, clientes y asociaciones en actividades de calidad.

1. 7.1 EVOLUCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN PARA LA CALIDAD
Muchas organizaciones, particularmente en las industrias manufactureras, han
centralizado las actividades relacionadas con la calidad en un “departamento de
calidad”. En el transcurso de las décadas, los nombres y el alcance de las
actividades han cambiado: inspección, control estadístico de calidad, control de
calidad, ingeniería de confiabilidad, control de calidad total, evaluación de calidad,
administración de calidad total (TQM, por sus siglas en inglés).
Durante la década de 1980 y la de 1990 surgieron en Estados Unidos cinco
tendencias importantes en la organización para la calidad:
1. Las tareas de la administración de calidad eran asignadas (o transferidas) a
departamentos de línea funcionales en lugar de a departamentos de calidad. Por
ejemplo, los estudios de capacidad de procesos fueron transferidos de un
departamento de calidad a uno de ingeniería de procesos.
2. El alcance de la administración de calidad se amplió de sólo operaciones
(pequeña C) a todas las actividades (gran C), y desde los clientes externos hasta
los externos e internos. La mayoría de las organizaciones capacitan ahora al
personal de los departamentos funcionales en las herramientas de administración
de calidad, y hacen responsables de implementar los conceptos modernos de
calidad a los empleados.
3. Ocurrió una expansión importante en el uso de los equipos de calidad.
4. La autoridad para tomar decisiones se delegó a los niveles inferiores.
5. Muchas empresas incluyen proveedores y clientes clave en las actividades de
calidad: mejora, planificación y control. El término empleado es asociación. Algunas
veces la asociación da como resultado una “corporación virtual”, es decir, una red
temporal de funciones por parte de diferentes empresas que colaboran en un
propósito específico de negocios; luego, cuando el propósito se ha cumplido, la red
se disuelve. Para más detalle, véase Christie y Levary (1998).
7.2 COORDINACIÓN DE LAS ACTIVIDADES DE LA CALIDAD
El enfoque usado para coordinar las actividades de calidad en toda una
organización toma dos formas principales:

2. 1. La coordinación para el control se logra mediante la línea regular y los
departamentos del cuerpo administrativo, principalmente mediante el empleo de
procedimientos formales y el uso de circuitos de retroalimentación. Los circuitos de
retroalimentación toman la forma de auditorías de la ejecución con respecto a los
planes; muestreo para evaluar la calidad de productos y procesos; gráficas de
control, y reportes de calidad.
2. La coordinación para crear el cambio se logra principalmente mediante el uso de
equipos de proyectos de calidad y otras formas organizacionales para crear el
cambio. La coordinación para el control a menudo es el foco de un departamento
de calidad; a veces, un foco así es tan preocupante que el departamento de calidad
es incapaz de hacer progresos importantes en la coordinación para el cambio. Como
resultado, han evolucionado algunas “organizaciones paralelas” para crear el
cambio.
7.3 EL PAPEL DE LA ALTA DIRECCIÓN
El presidente de una compañía dijo esto: “Mi gente me ha decepcionado. Les dije
claramente que la calidad es nuestra primera prioridad; los capacité, y ahora, dos
años después, hay muy poca evidencia de mejora.” Él no captó la idea del liderazgo
activo. De todos los ingredientes para lograr con éxito una superioridad en la
calidad, sobresale uno: el liderazgo activo por parte de la alta dirección.
El compromiso con la calidad se asume, pero eso no es suficiente.
Se pueden identificar ciertos papeles:
• Establecer y ser parte de un consejo de calidad (del que se hablará en una sección
posterior).
• Establecer estrategias de calidad (véase el capítulo 8).
• Establecer, alinear y desplegar objetivos de calidad (véase el capítulo 8).
• Proporcionar los recursos.
• Proporcionar capacitación en metodología de calidad (véanse los capítulos 3, 4 y
5).
• Ser parte de equipos de alta dirección para la mejora de calidad que traten acerca
de problemas crónicos de una naturaleza propia de la alta dirección (véase el
capítulo 9).
• Revisar el progreso y estimular la mejora (véase el capítulo 9).
• Proporcionar recompensas y reconocimiento (véase el capítulo 9).

3. En resumen, la alta dirección desarrolla las estrategias para la calidad y asegura su
implementación por medio del liderazgo personal.
Un ejemplo efectivo es la acción que toma el jefe de una división de manufactura.
Modera personalmente una reunión anual en la que se proponen y comentan
proyectos de mejora. Al final de ésta, se concluye una lista de los proyectos que se
aprobaron para el año siguiente y se asignan la responsabilidad y los recursos para
cada proyecto.
Desafortunadamente, se debe pagar un precio por este liderazgo activo. Éste es el
tiempo. Los gerentes de nivel superior necesitarán pasar al menos el 10 por ciento
de su tiempo en actividades de calidad, con otros gerentes, y con empleados de
primera línea, proveedores y clientes.
7.4 EL PAPEL DEL DIRECTOR DE CALIDAD
Es probable que el director de calidad del futuro tenga dos papeles primarios:
administrar el departamento de calidad y ayudar a la alta dirección con la
administración estratégica de calidad (Gryna, 1993).
El departamento de calidad del futuro
¿Cuál será el futuro papel de un departamento de calidad? Las actividades
principales se indican en la tabla 7.1. La tabla indica algunas actividades
tradicionales del departamento de calidad y otras tantas salidas importantes de la
norma actual.
Observe, por ejemplo, el rubro “transferir actividades a los departamentos de línea”.
Las últimas décadas han mostrado que la mejor manera de implementar las
metodologías de calidad es por medio de organizaciones de línea en lugar de un
departamento de calidad del cuerpo administrativo.
(¿Acaso no es una pena que nos tomara tanto tiempo entender este punto?) Unas
cuantas organizaciones han hecho hincapié en este enfoque durante varios años y
algunas han sido notablemente exitosas al transferir muchas actividades de calidad
a la organización de línea.
Para lograr el éxito en dicha transferencia, los departamentos de línea deben
entender clara y completamente las actividades de las que son responsables.
Además, se debe capacitar a éstos para realizar tales actividades recientemente
adquiridas.
Ejemplos de dicha transferencia incluyen cambiar la actividad de inspección de tipo
centinela (clasificación) de un departamento de calidad a la misma fuerza de trabajo,
transferir trabajo de ingeniería de confiabilidad de un departamento de calidad al de

4. ingeniería de diseño y trasladar las actividades de calidad del proveedor del
departamento de calidad al departamento de compras.
Un papel clave del departamento de calidad consiste en ayudar a sus clientes
internos a lograr sus objetivos de calidad. En la mayoría de las organizaciones, el
cliente interno clave es el departamento de operaciones (llamado “de operaciones”
en el sector de servicios y “de manufactura” o de producción” en el sector
manufacturero). Evidentemente, la calidad y las operaciones deben ser socias, no
adversarias. Como director de calidad, el autor tenía que obtener cada año 50 por
ciento del presupuesto de su departamento de los departamentos de operaciones.
Esta experiencia provoca vívidamente que un gerente llegue a estar orientado al
cliente. Si un director de calidad realmente quiere ayudar a los clientes internos, un
paso constructivo es llevar a cabo una “investigación de mercado” interna en estos
clientes. Bourquin (1995) describe cómo una unidad de AT&T llevó a cabo una
encuesta entre los clientes internos (principalmente del departamento de
fabricación, pero también de mercadotecnia, diseño y otros más). La encuesta
contenía diez preguntas que reflejaban tanto la importancia relativa de ciertos
servicios como el grado de satisfacción con los mismos. Esta encuesta requirió de
poco tiempo o dinero, pero proporcionó una retroalimentación cuantitativa valiosa
de los clientes internos principales.
El autor cree que siempre existirá la necesidad de un departamento de calidad para
proporcionar una evaluación independiente de la calidad del producto y para pulir el
servicio que se da a los clientes internos
7.5 EL PAPEL DE LA GERENCIA MEDIA
Los gerentes medios, supervisores, especialistas profesionales y la fuerza de
trabajo son las personas que ejecutan la estrategia de calidad desarrollada por la
alta dirección.
Los papeles de los gerentes medios, supervisores y especialistas incluyen:
• Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.
• Ser líderes de varios tipos de equipos de calidad.
• Ser miembros de equipos de calidad.
• Servir en las fuerzas de trabajo que ayudan al consejo de calidad a desarrollar los
elementos de sus estrategias.
• Encabezar las actividades de calidad dentro de sus áreas, al demostrar un
compromiso personal y animar a sus empleados.

5. • Identificar a clientes y proveedores, y reunirse con ellos para descubrir y atender
sus necesidades.
Cada vez más se les pide a los gerentes medios que sean líderes de equipos como
una parte continua de su trabajo. Para muchos de ellos, sus papeles como líderes
de equipo requieren de habilidades gerenciales especiales. Para el gerente de un
departamento que dirija a la gente del mismo, es común un enfoque jerárquico
tradicional. El líder de un equipo interdisciplinario de mejora de calidad enfrenta
varios retos; por ejemplo, generalmente no tiene autoridad jerárquica sobre nadie
del equipo porque los miembros vienen de varios departamentos, trabajan medio
tiempo y tienen prioridades en sus departamentos de origen. El éxito del líder de un
equipo depende de la aptitud técnica, la capacidad de hacer que la gente colabore
como equipo y de un sentido personal de la responsabilidad por llegar a una
solución del problema asignado. Liderar un equipo requiere de una variedad de
talentos y disposición a asumir la responsabilidad. Para algunos gerentes medios,
el cambio requerido en el estilo gerencial es una carga demasiado pesada; para
otros, el papel representa una oportunidad. Dietch et al. (1989) identificaron y
estudiaron 15 características de los líderes de equipos en la Southern California
Edison Company. La investigación concluyó que los líderes de equipo (en
comparación con los miembros del equipo) tienen más tolerancia para encargarse
de los contratiempos, creen que tienen gran influencia sobre lo que les sucede,
exhiben una mayor tolerancia a la ambigüedad y son más flexibles y curiosos (véase
la sección 9.6, “Proporcionar evidencia del liderazgo de la dirección”).
7.6 EL PAPEL DE LA FUERZA DE TRABAJO
Como fuerza de trabajo nos referimos a todos los empleados, excepto aquéllos en
la dirección y especialistas profesionales.
Se recordará que la mayoría de los problemas son controlables por la administración
o por el sistema. Por consiguiente, la dirección debe (1) dirigir los pasos necesarios
para identificar y eliminar las causas de los problemas de calidad (véase el capítulo
3), y (2) proporcionar el sistema que coloque a los empleados en un estado de
autocontrol (véase la sección 5.3, “Autocontrol”).
Las sugerencias y cooperación por parte de la fuerza de trabajo son imprescindibles.
Los papeles de ésta incluyen:
• Señalar los problemas de calidad para encontrar soluciones.
• Ser miembros de varios tipos de equipos de calidad.
• Identificar los elementos de sus propios trabajos que no cumplan con los tres
criterios de autocontrol.

6. • Conocer las necesidades de sus clientes (internos y externos).
Por fin se comienza a recurrir al potencial de la fuerza de trabajo al utilizar su
experiencia, capacitación y conocimiento. Un gerente de planta dice: “Nadie conoce
un lugar de trabajo y un radio de 6 metros alrededor de éste mejor que el trabajador.”
Los objetivos de calidad no se pueden lograr a menos que se utilicen las manos y
las cabezas de la fuerza de trabajo. No hay más. A continuación se tratan algunos
de los papeles de la fuerza de trabajo en los equipos.
7.7 EL PAPEL DE LOS EQUIPOS. GENERAL
La “organización del futuro” se verá influida por la interacción de dos sistemas
presentes en todas las organizaciones: el sistema técnico (equipo, procedimientos,
etc.) y el sistema social (personas, papeles, etc.); de aquí el nombre de “sistemas
sociotécnicos” (STS, por sus siglas en inglés).
Gran parte de la investigación en los sistemas sociotécnicos se ha concentrado en
diseñar nuevas maneras de organizar las labores, especialmente a nivel de la fuerza
de trabajo. Los conceptos de equipo desempeñan un papel importante en estos
nuevos enfoques. Algunas organizaciones reportan ahora que, dentro de un año
determinado, el 40 por ciento de su gente participa en un equipo; algunas
organizaciones tienen el objetivo de que sea el 80 por ciento. En la tabla 7.5 se
muestra un resumen de los tipos más comunes de equipos de calidad. Se comentan
los equipos de proyectos de calidad en la sección 3.7, bajo el rubro “Fase de
definición”; se describen los equipos de negocios de administración de calidad en el
capítulo 6; los equipos de proyecto de calidad, los de fuerza de trabajo y los
autodirigidos se comentan en este capítulo.
Aubrey y D. Gryna (1991) describen las experiencias de más de 1 000 equipos de
calidad durante 4 años en 75 afiliados bancarios asociados a Banc One. Este
esfuerzo dio resultados significativos: $18 millones de ahorro en costos y aumento
de ingresos; una mejora del 10 al 15 por ciento en la satisfacción del cliente, y de 5
a 10 por ciento de reducción en costos, defectos y clientes perdidos. En algunos
equipos se asignaron los miembros; en otros, ser miembro fue voluntario.
En la tabla 7.6 se muestra un resumen de algunos de los resultados organizativos.
Los principales intereses son: mejorar la satisfacción del cliente; reducir los costos
y aumentar el ingreso, y mejorar la comunicación entre los empleados de primera
línea y la dirección

7. 7.8 EQUIPOS DE CALIDAD DE PROYECTOS
Un equipo de calidad de proyecto (a menudo llamado equipo interdisciplinario)
generalmente consta de aproximadamente 6 a 8 personas que se eligen de varios
departamentos para tratar un problema seleccionado de calidad. El trabajo del
equipo es llevar el proyecto a una conclusión exitosa tal como se define en la
declaración de la misión del proyecto (véase el capítulo 3 bajo el rubro “Enunciado
del problema y de la misión”). Puede ser que el proyecto sea de mejora (véase el
capítulo 3), de planeación (véase el capítulo 4) o de control (véase el capítulo 5).
El equipo se reúne periódicamente y los miembros trabajan medio tiempo, además
de realizar sus responsabilidades funcionales regulares. Los equipos se pueden
colocar físicamente o ser virtuales. Bock (2003) y Wilson (2003) tratan las reglas,
temas y herramientas para los equipos virtuales. Cuando se termina el proyecto el
equipo se deshace.

8. El equipo de proyecto consta de un patrocinador (campeón), un líder, un registrador,
miembros del equipo y facilitadores (cuando es necesario se invita a las reuniones
a otras fuentes de disciplinas, tales como contabilidad y tecnología de la
información). La dirección ejecutiva indica el inicio al seleccionar los proyectos,
establecer sus equipos, proporcionar los recursos y fomentar el uso de
metodologías formales de calidad.
7.9 EQUIPOS DE FUERZA DE TRABAJO
Un mecanismo organizacional para la participación de los empleados en la calidad
consiste en los equipos de fuerza de trabajo, llamados originalmente círculos de
calidad. (Los trabajadores también pueden participar en otros tipos de equipos,
véase la tabla 7.5.) Un equipo de fuerza de trabajo es un grupo de personas,
generalmente pertenecientes a un departamento, que se presentan voluntariamente
para reunirse durante la semana (en horario de trabajo) y tratar los problemas de
calidad de su departamento. Los miembros del equipo seleccionan los problemas y
reciben capacitación en técnicas de resolución de éstos. Observe que este equipo
es diferente al equipo de proyecto de calidad, donde los proyectos son
interdisciplinarios y seleccionados por la alta dirección, basándose en las
prioridades para las operaciones globales de la empresa.
1. Reconocer y recompensar (no necesariamente con dinero) los esfuerzos de los
trabajadores aun cuando no se adopten las recomendaciones. El dar a los
trabajadores una mayor discreción y autocontrol para actuar según sus propias
recomendaciones es una excelente recompensa.
2. Ofrecer recompensas monetarias por medio del programa de sugerencias (el cual
tal vez tenga que modificarse para acomodar las presentaciones conjuntas de los
miembros del equipo).
3. Proporcionar la capacitación suficiente para incrementar las habilidades de los
trabajadores y que puedan hacerse cargo de proyectos más complejos.
4. Establecer un sistema para que los equipos de fuerza de trabajo se amplíen a
equipos interdisciplinarios cuando sea el paso más lógico a seguir. Los equipos
pueden “cansarse” cuando sientan que han logrado todo lo que pueden por ellos
mismos y se vean en la necesidad de trabajar con sus proveedores y clientes
internos.
5. Capacitar a los gerentes medios en el uso de herramientas y técnicas de equipo
para que puedan plantear a sus subordinados la “pregunta correcta” y no ser los
“intrusos”. Estas herramientas también son útiles para los procesos propios de los
gerentes.

9. 6. Tratar con la resistencia de la gerencia media cuando se diagnostique.
típicamente, la dirección se preocupa por una pérdida de autoridad y control.
7. Medir la efectividad al enfocarse en la calidad del proceso —por ejemplo, en la
capacitación, proceso de debates de grupo, relaciones interpersonales, estilo de
liderazgo de los supervisores—, en lugar de preocuparse por resultados tales como
la reducción de derroches y costos.
Si el proceso es correcto, los resultados también lo serán, y eso reforzará la
participación del empleado, así como el compromiso de la dirección.
7.10 EQUIPOS AUTODIRIGIDOS
Un equipo autodirigido es un grupo de personas que trabajan juntas continuamente
y que planean, ejecutan y controlan su trabajo para lograr un resultado definido. Esa
definición contrasta fuertemente con el sistema tradicional de Taylor de diseño de
trabajo. Lo básico en el sistema Taylor es la división de una tarea global en
pequeñas subtareas especializadas que un supervisor asigna a los individuos.
Después ese supervisor coordina y controla la ejecución y se hace cargo de la
inspección general de los trabajadores.
Por el contrario, aquí hay dos ejemplos de equipos de trabajo autodirigidos:
• En una planta de aparatos electrónicos, un equipo de ensamblaje maneja todos
los aspectos del pedidode un cliente: lo recibe; prepara los componentes; ensambla
y suelda las placas de circuitos; las prueba y envía; monitorea los niveles de
inventario, y procesa todo el papeleo.
• En una compañía de seguros (la Aid Association for Lutherans), el trabajo estaba
originalmente organizado en tres áreas: seguro de vida, seguro médico y servicios
de apoyo como la facturación. Con el nuevo diseño organizacional, equipos de 20
a 30 empleados realizan las 167 tareas que antiguamente se dividían entre las tres
secciones funcionales. Ahora los agentes de campo tratan solamente con un grupo.
El resultado es un tiempo de procesamiento de casos más corto.
7.11 SELECCIÓN, CAPACITACIÓN Y RETENCIÓN DE PERSONAL
Selección de personal
Norrell, una empresa de recursos humanos, proporciona a las empresas cliente
ayuda tradicional temporal, personal dirigida y servicios de subcontratación. Una
encuesta entre más de 1 000 de sus clientes aclaró la definición de calidad del
cliente como “excelencia del personal”. La excelencia se definió en términos de ocho

10. criterios para puestos de oficina y nueve para puestos técnico-industriales. Estos
criterios se emplean para seleccionar y capacitar al personal asignado a las
empresas cliente. En otro ejemplo basado en una encuesta de cinco organizaciones
de servicio y nueve manufactureras, Jeffrey (1995) identificó 15 competencias que
tales organizaciones y sus clientes consideraron importantes en sus actividades de
servicio al cliente por parte de los empleados de primera línea. Muchas de estas
competencias aplican tanto a ese personal como al de funciones administrativas.
Capacitación
Un ingrediente imprescindible de un programa de calidad amplio es la extensa
capacitación. La tabla 7.9 identifica los participantes y el tema.
La experiencia en la capacitación ha identificado las razones por las que fallan
algunos programas de capacitación:
• Fracaso al proporcionar capacitación que no se usará. En demasiados casos, se
da capacitación a empleados que tienen muy poca o ninguna oportunidad de
utilizarla sino hasta muchos meses después (si es que lo hacen). Un enfoque
mucho mejor programa la capacitación para cada grupo cuando se necesita: la
capacitación “justo a tiempo”.
• Escasez de participación por parte de los gerentes de línea en el diseño de la
capacitación. Sin esta participación, la capacitación a menudo se orienta hacia la
técnica en vez de hacia el problema y el resultado
• Confianza en el método del seminario de la capacitación. Particularmente en el
mundo industrial, la capacitación debe ser altamente interactiva, es decir, debe
permitir que un aprendiz aplique los conceptos durante el proceso de capacitación.
• Comunicación deficiente durante la capacitación. La tecnología de calidad,
particularmente la metodología estadística, puede ser confusa para algunas
personas. Se pueden obtener muchos beneficios si se enfatizan el lenguaje sencillo
y las técnicas gráficas.
Retención
El aumento de la inversión de recursos en la selección y la capacitación ayuda a
retener a los empleados con habilidades. Por supuesto, la compensación también
contribuye de forma imprescindible en la retención de los empleados. Sin embargo,
otros factores también son esenciales, incluyendo:
1. Proporcionar planeación y desarrollo de carrera profesional.
2. Diseñar puestos para el autocontrol (véanse los capítulos 13 y 14).

11. 3. Otorgar el suficiente empowerment y otros medios para que el personal se
supere.
4. Eliminar las fuentes de estrés y desgaste en el puesto.
5. Proporcionar entrenamiento continuo al personal.
7.12 ADMINISTRACIÓN DE PROYECTO DE CALIDAD Y ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTO TRADICIONAL
En este capítulo ya se trató el equipo del proyecto de calidad, un equipo formado
para manejar problemas específicos de calidad (mejora, planeación y control de
calidad). El principal enfoque de un equipo así es la calidad en términos específicos,
como, por ejemplo, un defecto recurrente en una producción actual. El término
administración de proyectos tiene un significado diferente que data de la década de
1950. La administración de proyectos, por lo general, significa planeación y control
de horarios y programaciones de costos y de calidad para un particular conjunto de
actividades que producirán un resultado definido, como un servicio o producto
complejo. Se aplicaron por primera vez en productos de defensa y en proyectos de
construcción.