Manual de administracion_de_ranchos_ganaderos

CONTENIDO
SECRETARÍA DE AGRICULTURA, GANADERÍA, DESARROLLO RURAL, PESCA Y ALIMENTACIÓN
INSTITUTO NACIONAL DE INVESTIGACIONES FORESTALES, AGRÍCOLAS Y PECUARIAS.
Unidad Técnica Especializada de la Estrategia de Asistencia Técnica Pecuaria
Manual de Administración de ranchos
pecuarios con base a uso de registros
técnicos y económicos
José Antonio Espinosa García, Arturo González Orozco, América Alejandra Luna Estrada,
Venancio Cuevas Reyes, Georgel Moctezuma López, Sergio Fernando Góngora González, José
Luis Jolalpa Barrera, Alejandra Vélez Izquierdo

CONTENIDO
Índice de Contenido
Índice de Contenido ............................................................................................................................ 2
Índice de Ilustraciones ........................................................................................................................ 6
Índice de Tablas................................................................................................................................... 8
1. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................................... 11
1.1. Administración ............................................................................................................... 11
1.2. La empresa ganadera .................................................................................................. 12
1.3. Objetivo del manual...................................................................................................... 13
2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO...................................... 14
2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico ............................................ 14
2.2 Situación estructural del sector agroalimentario............................................................. 14
2.3 Comportamiento reciente ................................................................................................... 18
2.4 La competitividad y las tendencias mundiales................................................................ 19
Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos.............. 21
Tendencias en el aspecto del consumidor ............................................................................. 21
2.4. Tendencias de los precios internacionales..................................................................... 22
2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México....................................... 22
2.6. Factores de éxito en agronegocios en México. ............................................................. 23
3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS .................................. 27
3.1. Misión, visión, objetivos y metas...................................................................................... 27
3.2. Análisis del ambiente externo........................................................................................... 29
3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria................................ 30
3.4. Análisis FODA..................................................................................................................... 31
3.5. Estrategias y plan operativo de la empresa pecuaria................................................... 32
3.6. Ejercicio: Análisis FODA y desarrollo de la estrategia.................................................. 34
4. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS......................................................... 37
Sociedades Rurales............................................................................................................................ 40
Sociedades civiles y mercantiles ....................................................................................................... 41
Otro tipo de ociedades y asociaciones.............................................................................................. 42
5. PLAN DE NEGOCIOS............................................................................................................... 44
5.1. Mercado y Marketing.......................................................................................................... 44

CONTENIDO
5.1.1. La importancia de conocer el mercado.................................................................... 44
5.1.2. El mercado.................................................................................................................... 44
Clases de mercados .......................................................................................................... 44
Estructura del mercado...................................................................................................... 45
5.1.3. Estudio de mercado .................................................................................................... 45
Definición de estudio de Mercado.................................................................................... 45
Temática de un estudio de mercado ............................................................................... 45
Etapas de un estudio de mercado................................................................................... 46
5.1.4. Marketing ...................................................................................................................... 51
Definición de marketing..................................................................................................... 51
Ideología y Fundamentos del Marketing......................................................................... 51
Componentes del Marketing............................................................................................. 52
5.2. Elementos de análisis financiero...................................................................................... 54
5.2.1 Inversión. ....................................................................................................................... 54
5.2.2. Cálculo de presupuesto para la realización del análisis de inversión................. 55
Desarrollo del Hato............................................................................................................. 55
Composición del rebaño.................................................................................................... 58
Cálculo de la producción................................................................................................... 58
Estimación del presupuesto.............................................................................................. 59
Cálculo de ingreso.............................................................................................................. 62
5.2.3. Cálculo del flujo de efectivo....................................................................................... 63
5.2.4 Cálculo de indicadores financieros............................................................................ 63
5.3. Desarrollo de una idea de Plan de Negocios................................................................. 65
5.3.1. Antecedentes ............................................................................................................... 65
5.3.2. Definición...................................................................................................................... 65
5.3.3. Tipos de Planes de Negocios............................................................................. 65
5.3.4. Contenido de un Plan de Negocios................................................................... 67
Resumen Ejecutivo ............................................................................................................ 67
Justificación......................................................................................................................... 67
Propuesta de Modelo de Negocio. .................................................................................. 67
Análisis Estructural del Sector.......................................................................................... 68
Mercado. .............................................................................................................................. 68

CONTENIDO
Elementos de Mercadotecnia (Marketing)...................................................................... 69
Organización. ...................................................................................................................... 69
Aspectos Financieros......................................................................................................... 70
Factores de Riesgo............................................................................................................ 70
5.3.5. Ejercicio de plan de negocios.................................................................................... 70
6. SEGUIMIENTO TÉCNICO Y ECONÓMICO DE UN RANCHO GANADERO.................. 74
6.1. Aspectos generales del seguimiento............................................................................... 74
6.2. Pasos metodológicos para el seguimiento ..................................................................... 74
6.3. Seguimiento técnico de la empresa pecuaria ................................................................ 75
6.3.1. Información que debe contener un sistema de registro ............................................ 76
6.3.2. Sistemas de identificación animal............................................................................. 79
6.3.3. Consideraciones especiales para el uso de los diferentes sistemas de
identificación............................................................................................................................ 83
6.3.4. Ejercicio. Identificación numérica en bovinos lecheros y de carne .............. 88
6.3.5. Ejercicio. Identificación numérica en caprinos y ovinos ........................................ 89
6.4. Seguimiento económico de la empresa pecuaria.......................................................... 98
6.4.1 Activos de la empresa.................................................................................................. 98
6.4.2. Costos de producción ................................................................................................. 98
6.4.3. Ingresos ........................................................................................................................ 99
6.4.4. Desempeño económico............................................................................................ 100
6.4.5. Formatos para el registro de información económica.......................................... 100
7. EVALUACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA DE LA EMPRESA PECUARIA.................... 104
7.1. Aspectos generales sobre evaluación........................................................................... 104
7.2. Pasos metodológicos para llevar una evaluación ....................................................... 105
7.3. Evaluación técnica de la empresa pecuaria................................................................. 106
7.4. Evaluación económica de la empresa pecuaria .......................................................... 132
7.4.1. Estimación de los costos de producción................................................................ 132
7.4.2. Estimación de la utilidad y rentabilidad de la empresa ....................................... 133
7.4.3. Ejemplos de aplicación de la metodología de evaluación económica.............. 133
La empresa........................................................................................................................ 134
Productos generados....................................................................................................... 136
7.4.4. Ejercicio evaluación económica de empresas de pecuarias.............................. 137

CONTENIDO
7.4.5. Hoja de Cálculo para la evaluación económica.................................................... 138
7.4.6. Ejercicio Uso de la hoja de cálculo para evaluación económica ....................... 140
8. INFORMACIÓN TÉCNICA Y ECONÓMICA PARA LA TOMA DE DECISIONES......... 142
8.1. Utilidad del uso de indicadores en ganadería.............................................................. 142
8.2. Ejemplo de cómo utilizar la información técnica y económica .................................. 145
8.2.1. Inventario de activos................................................................................................. 145
8.2.2. Comportamiento productivo..................................................................................... 146
8.2.3. Comportamiento económico.................................................................................... 147
9. BIBLIOGRAFÍA.............................................................................................................................. 153

CONTENIDO
Índice de Ilustraciones
Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales
nacionales, año 2001..................................................................................................................... 15
Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003)................................................... 16
Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios..................................... 22
Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios. ............................................... 23
Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica......................... 28
Figura 6. Relación entre objetivos, funciones y estructura de la empresa............................ 38
Figura 7. Tipo de figura jurídica adoptada por las organizaciones económicas rurales
(2004)............................................................................................................................................... 43
Figura 8. Etapas de un estudio de mercado .............................................................................. 46
Figura 9. Balance Demanda-oferta.............................................................................................. 50
Figura 10. Componentes del Marketing dirigidos hacia el Mercado Meta. ........................... 53
Figura 11. Diferentes sistemas de captura de datos productivos y económicos en las
explotaciones pecuarias nacionales............................................................................................ 75
Figura 12. Identificación de ovinos con medalla metálica y collar.......................................... 80
Figura 13. Corderos y borregas identificados temporalmente con pintura. .......................... 81
Figura 14. Becerras, ovinos y caprino; identificados con aretes. ........................................... 81
Figura 15. Identificación numérica usando tatuaje en pequeños rumiantes......................... 82
Figura 16. Cerdo identificado con muescas en las orejas y cerdo con arete de plástico... 82
Figura 17. Sujeción correcta para el manejo de bovinos productores de carne y doble
propósito. ......................................................................................................................................... 84
Figura 18 Identificación de bovinos y ovinos, usando arete con identificación numérica
consecutiva...................................................................................................................................... 85
Figura 19. Tipos de arete y aretadora......................................................................................... 86
Figura 20. Fotografía de Patoreo en sistemas extensivos. ..................................................... 86
Figura 21. Dado metálico numerado para tatuar y Tatuadota y tinta..................................... 87
Figura 22. Hierros marcadores y bovino identificado numéricamente con hierro caliente y
con la marca de propiedad. .......................................................................................................... 88
Figura 23. Uso de cinta perimétrica para obtener el peso de becerros en ganado lechero.
......................................................................................................................................................... 108
Figura 24. Estructura de costos de producción de una empresa familiar bovina en
Guanajuato.................................................................................................................................... 135
Figura 25. Estructura de ingresos de una empresa familiar bovina en Guanajuato.......... 135
Figura 26. Costo unitario de producción (en pesos) de los productos generados por una
empresa familiar bovina en Guanajuato................................................................................... 137
Figura 27. Libros que contiene la Hoja de cálculo para realizar la evaluación económica.
......................................................................................................................................................... 139
Figura 28. Libro de indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria...... 140

CONTENIDO
Figura 29. Costo de un litro de leche en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de
Pantaleón». ................................................................................................................................... 151
Figura 30. Costo unitario de un cabrito en las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de
Pantaleón». ................................................................................................................................... 152

CONTENIDO
Índice de Tablas
Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de
1995). ............................................................................................................................................... 17
Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA............................................. 31
Cuadro 3. Matriz FODA................................................................................................................. 32
Cuadro 4. Ejemplo del desarrollo de un rebaño de ovinos iniciando con 25 hembras ...... 57
Cuadro 5. Composición del rebaño ovino durante su desarrollo iniciando con 25 hembras
........................................................................................................................................................... 58
Cuadro 6 Proyección de producción de un rebaño ovino que inicia con un rebaño de 25
hembras........................................................................................................................................... 59
Cuadro 7. Matriz de coeficientes técnicos para el aspecto de alimentación de un rebaño
de ovinos.......................................................................................................................................... 59
Cuadro 8. Matriz de coeficientes técnicos para los aspectos sanitarios en un hato de
ovinos ............................................................................................................................................... 60
Cuadro 9. Ejemplo de matriz de coeficientes técnicos para una explotación de ovinos en el
año 1, de un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100. ............................................ 61
Cuadro 10. Presupuesto global estimado para una explotación de ovinos en el año 1, de
un rebaño inicial de 25 vientres y estabilizado a 100.............................................................. 62
Cuadro 11. Estimación de los ingresos por ventas de un rebaño ovino para el año 1 y una
vez estabilizado a 100 vientres. (*).............................................................................................. 63
Cuadro 12. Flujo de efectivo para un rancho de ovinos con 100 vientres (*) ....................... 63
Cuadro 13. Tipos de Planes de Negocios con base a su extensión........................................ 66
Cuadro 14. Información mínima que debe contener una tarjeta de registro para corderos.
........................................................................................................................................................... 78
Cuadro 15. Identificación del ganado usando números progresivos. .................................... 85
Cuadro 16. Ejercicio para identificación de bovinos usando numeración progresiva. ........ 88
Cuadro 17. Identificación de ovinos y caprinos usando numeración progresiva. ................ 89
Cuadro 18. Ejercicio para identificación de ovinos y caprinos usando números
progresivos...................................................................................................................................... 90
Cuadro 19. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de leche, doble
propósito y caprinos....................................................................................................................... 92
Cuadro 20. Tarjeta individual de registro para bovinos productores de carne..................... 94
Cuadro 21. Tarjeta individual de registro para borregas.......................................................... 96
Cuadro 22. Tarjeta individual de registro para corderos.......................................................... 97
Cuadro 23. Indicadores del desempeño económico de la empresa pecuaria...................... 98
Cuadro 24. Formato de registro de activos del rancho. ......................................................... 101
Cuadro 25. Formato para el registro de compras de insumos y de activos........................ 102
Cuadro 26. Formato para el registro de ventas de productos y de activos......................... 103
Cuadro 27. Indicadores de comportamiento productivo en crías del nacimiento al destete
en bovinos, caprinos y ovinos. ................................................................................................... 108

CONTENIDO
Cuadro 28. Valores reportados de indicadores productivos durante la crianza, en
diferentes especies animales. .................................................................................................... 109
Cuadro 29. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para
bovinos lecheros, doble propósito y productores de carne. .................................................. 109
Cuadro 30. Ejemplo de un formato de registro electrónico en la etapa de crianza, para
corderos, caprinos lecheros y doble propósito. ....................................................................... 110
Cuadro 31. Indicadores de comportamiento productivo y reproductivo del destete al primer
parto en bovinos, ovinos y caprinos. ......................................................................................... 113
Cuadro 32. Valores reportados de indicadores productivos y reproductivos del destete al
parto en diferentes sistemas de producción animal................................................................ 114
Cuadro 33. Indicadores de comportamiento reproductivo en bovinos, caprinos y ovinos.
......................................................................................................................................................... 115
Cuadro 34. Valores de indicadores reproductivos reportados, en diferentes sistemas de
producción animal. ....................................................................................................................... 115
Cuadro 35. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos
reproductivos, en bovinos lecheros y doble propósito............................................................ 116
productivos y reproductivos en ovinos...................................................................................... 117
Cuadro 37. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de datos en la
etapa de engorda, en ovinos...................................................................................................... 118
reproductivos, en bovinos productores de carne y cabras. ................................................... 118
Cuadro 39. Cálculo de indicadores reproductivos en bovinos.............................................. 119
Cuadro 40. Principales indicadores de producción de leche en bovinos y caprinos......... 121
Cuadro 41. Valores reportados de indicadores de producción láctea, en diferentes
sistemas de producción animal.................................................................................................. 121
Cuadro 42. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción
de leche, en bovinos lecheros y doble propósito. ................................................................... 122
Cuadro 43. Ejemplo de un formato de registro electrónico para la captura de la producción
de leche, en caprinos lecheros y doble propósito ................................................................... 123
Cuadro 44. Principales Indicadores de comportamiento productivo del nacimiento al
destete en lechones..................................................................................................................... 125
Cuadro 45. Valores de indicadores productivos reportados, para cerdos durante la
crianza............................................................................................................................................ 126
Cuadro 46. Indicadores de comportamiento reproductivo en porcinos. .............................. 127
Cuadro 47. Valores reportados para indicadores reproductivos en cerdos........................ 128
Cuadro 48. Ejemplo de un formato de registro electrónico para capturar información
productiva y reproductiva en cerdos. ........................................................................................ 129
Cuadro 49. Indicadores del desempeño económico de una empresa familiar bovina de
lechería en Guanajuato durante un año (Enero a diciembre de 2004)................................ 134
Cuadro 50. Costos unitarios de producción de una empresa familiar bovina en
Guanajuato. Enero a diciembre de 2004.................................................................................. 136

CONTENIDO
Cuadro 51. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp del
destete a 1er parto en becerras destetadas a los 65 kilogramos y a los 60 días de edad143
Cuadro 52. Proyección del efecto que pueden tener diferentes valores de la gdp de la
concepción a los 350 Kg. al parto............................................................................................. 143
Cuadro 53. Inventario de activos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de
Pantaleón». ................................................................................................................................... 145
Cuadro 54. Producción de leche en las granjas del GGAVATT caprino «Emprendedoras
de Pantaleón»............................................................................................................................... 146
Cuadro 55. Comportamiento productivo de cabritos, en el GGAVATT «Emprendedoras de
Pantaleón». ................................................................................................................................... 147
Cuadro 56. Costos de producción de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de
Pantaleón». ................................................................................................................................... 148
Cuadro 57. Ingresos de las granjas del GGAVATT «Emprendedoras de Pantaleón». .... 150

INTRODUCCIÓN
1. INTRODUCCIÓN
En México, las actividades ganaderas en general registran escasos márgenes de utilidad
como consecuencia del bajo uso de innovaciones tecnológicas, que incluye aspectos
tanto de tecnología como de administración, organización, capacitación y capital. Esta
situación se ha agudizado en la primera mitad de la década del 2000, en parte por la
apertura comercial que pone a competir a los ganaderos del país con los ganaderos de
otras partes del mundo, lo que afecta desde el productor más grande y tecnificado hasta
al más pequeño productor por el incremento en sus costos de producción, principalmente
en los insumos alimenticios.
Al continuar en la actividad pecuaria, los ganaderos deben aceptar el reto de reconvertir
los sistemas tradicionales de producción en sistemas eficientes y rentables, modificar
prácticas tradicionales de producción y aplicar conceptos de administración, apoyados en
las inversiones necesarias. Para lograrlo, se demanda cada vez más de información tanto
técnica como económica para identificar áreas problema en la empresa1
, contar con
elementos para justificar nuevas inversiones, identificar los beneficios de las innovaciones
tecnológicas adoptadas, evaluar su productividad, y sobre todo, conocer si su actividad es
rentable y competitiva (Aguilar et al., 2001).
Por lo tanto, para que los ranchos dedicados a la ganadería en México, tanto empresarial
como en unidades familiares de producción, puedan garantizar su permanencia a largo
plazo produciendo y generando empleos, ingresos y bienestar, es indispensable que
trabajen de manera organizada y que adopten un esquema de administración que incluya
procesos de planeación, seguimiento y evaluación técnica y económica de las actividades
del rancho.
Con base en las consideraciones anteriores, en este manual se presenta una metodología
sencilla y de fácil aplicación por parte de asesores técnicos y productores para estimar
indicadores de desempeño productivo y económico, como son producción por unidad
productiva, mortalidades, costos de producción y rentabilidad, entre otros.
Se espera que esta herramienta metodológica permita a los prestadores de servicios
profesionales y productores tomar decisiones acertadas sobre el uso eficiente de los
recursos con que cuenta el rancho o de las tecnologías que es conveniente incorporar a
los procesos de producción tendientes a mejorar su eficiencia productiva y económica y
con ello lograr su permanencia y competitividad.
Antes de iniciar con el planteamiento del manual, se presentan algunos conceptos que
ayudaran a la comprensión de los temas tratados.
1.1. Administración
Se deriva del latín ad. = a y ministrare = servir, que se entiende como ―hacer a través de
otros‖. En general, la administración es un proceso cuyo propósito es hacer más eficiente
la utilización de los recursos naturales, humanos, económicos y técnicos de la empresa
1
En este documento se utilizarán indistintamente los términos rancho y empresa cuando se haga referencia a
la unidad de producción pecuaria.

INTRODUCCIÓN
para la formulación de metas y objetivos; está implícita la necesidad de toma de
decisiones para la asignación adecuada de los recursos escasos (Kay, 1986).
Existen además, otras conceptualizaciones de administración como lo expresa Brech
(1998), en el sentido de que ―es un proceso social que lleva consigo la responsabilidad de
planear y regular en forma eficiente las operaciones de una empresa, para lograr un
propósito dado‖.
Con base en la definición del término administración, que implica la organización y
ejecución de actividades a través de otros, se hace necesario aclarar que, a diferencia de
otro tipo de empresas, en las agrícolas y ganaderas no existe una delimitación precisa
entre las funciones y los responsables de las mismas; en estas empresas es frecuente
encontrar que una misma persona, que en muchos casos es el propietario del rancho,
realiza diferentes actividades, como planeación estratégica y administración,
comercialización u operador de tractor. Por ello, en cada rancho es necesario contar con
una organización funcional y operativa, dependiendo de sus circunstancias particulares
(Alonso et al., 2002).
Como resultado de la evolución de las ciencias administrativas, actualmente se plantea la
administración con enfoque estratégico, en el que se consideran no sólo conceptos,
métodos y técnicas que pueden ser aprendidos (habilidades), sino que incluye una
combinación de fundamentos filosóficos y del comportamiento (conocimientos y actitudes)
(Gálvez, 1995).
La administración se basa en el establecimiento de un sistema que permite, de manera
continua, integral y secuencial, la planeación, el seguimiento y la evaluación de las
actividades de la empresa.
1.2. La empresa ganadera
El rancho ganadero es una unidad social y productiva que al interactuar en un medio
agroecológico y socioeconómico determinado, integra recursos naturales, tecnológicos,
humanos, culturales y de talento, y produce bienes satisfactores para autoconsumo y de
mercado (Espinosa y Saldaña, 2003).
Tanto el productor como el agente de cambio (asesor técnico) deben tener en cuenta que
en el funcionamiento del rancho están en juego los siguientes aspectos:
 El uso eficiente y óptimo de los recursos disponibles, sin deterioro agroecológico.
 La necesidad de generar un excedente productivo; es decir, un volumen de
producción que permita cubrir los costos totales y obtener una cantidad adicional de
ingreso.
 La necesidad de convertir el excedente productivo en excedente económico y su
retención; es decir, la venta de los productos a precios que cubran los costos totales y
generen utilidades.
 La reinversión en el rancho de acuerdo con un proyecto productivo viable.

INTRODUCCIÓN
El análisis conjunto de estos aspectos y sus respectivas interacciones es un requisito para
la buena administración del rancho.
En general la empresa ganadera es aquella unidad de producción en la que se obtienen
alimentos (principalmente leche, carne, huevos y miel) para satisfacer las necesidades
humanas e insumos para la agroindustria (Alonso y Alonso, 2001). Una empresa pecuaria
moderna es aquella que reúne los siguientes requisitos:
 Dispone de una visión de largo plazo y de un plan para alcanzarla.
 Cuenta con un programa de comercialización basado en la dinámica del mercado.
 Cuenta con un plan de producción en el que se considera el uso óptimo de los
recursos disponibles, sin degradar el ambiente.
 Cuenta con un sistema de registros y controles productivos y económicos que le
orientan en el cumplimiento de las metas, en el establecimiento de medidas
correctivas, en la prevención de contingencias y en el diseño de acciones alternativas.
 Evalúa sus procesos y resultados.
 Dispone de un plan de mejoramiento continuo.
 Su propietario muestra una disposición permanente de cambio.
En resumen, la empresa ganadera moderna cuenta con sistemas eficientes de
planeación, seguimiento y evaluación, que le permite conocer indicadores económicos y
productivos en los que se apoya la toma de decisiones.
El fundamento teórico de la metodología de la evaluación técnica y económica de
empresas pecuaria se basa en la administración estratégica, que incluye tres aspectos
fundamentales: la planeación, el seguimiento y la evaluación. En los capítulos posteriores
se presentan los componentes de la planeación (Plan de Negocios) y los pasos
necesarios para el seguimiento y evaluación técnica y económica de un rancho ganadero.
1.3. Objetivo del manual
Proporcionar a los Prestadores de Servicios Profesionales Pecuarios (PSPP) información
relacionada con conceptos, métodos y herramientas que deben ser considerados en el
desarrollo sostenible de un rancho pecuario, para que puedan orientar a los productores a
operar su rancho como una verdadera empresa ganadera, donde se registre y use
información económica y técnico-productiva para la toma de decisiones y que permita
evaluar avances en variables que miden el desempeño del rancho por un lado y el
impacto económico, social y productivo de las acciones de transferencia de tecnología por
otro lado.

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS
2. ANÁLISIS DEL CONTEXTO DEL AGRONEGOCIO PECUARIO
2.1. Los agronegocios ante el cambio de modelo económico
El modelo de economía abierta inicio con el proceso de apertura comercial que en México
ha transitado por tres etapas: la primera asociada con el ingreso al Acuerdo General
sobre Aranceles Aduaneros y Comercio (GATT, por sus siglas en inglés) en 1985. Esta
etapa se caracterizó por una reducción unilateral de los aranceles, principalmente sobre
los bienes intermedios y de capital. La segunda etapa, iniciada en 1988 extendió la
estrategia anterior a la mayoría de los bienes de consumo, disminuyéndose
significativamente la dispersión arancelaria y las restricciones cuantitativas a las
importaciones. La tercera etapa y quizá la que más expectativas optimistas generó,
arranca con la entrada en vigor del TLCAN en enero de 1994 seguido por la firma de
acuerdos similares con otros países de América Latina (Zabludovsky, 2005). Como
resultado de este proceso no sólo se redujeron drásticamente los aranceles promedio de
25.5% en 1985 a otro de 13.1% en 1992, y de un arancel máximo de 100% a otro de 20%:
además, se eliminaron medidas regulatorias, subsidios a las exportaciones y programas
de promoción industrial (Ocegueda, 2007). Se dio la transición de una economía cerrada
en donde existía una alta protección comercial, regulación, intervención estatal a través
de subsidios vía precios (por ejemplo, los precios de garantía) e insumos aun modelo
abierto de economía donde la apertura comercial era el principal motor de desarrollo,
consolidando firmas de acuerdos comerciales con una gran cantidad de países,
desincorporación, desregulación y disminución en la aplicación de subsidios y apoyos
directos.
La apertura comercial es un proceso importante dentro del fenómeno de la globalización,
por el cual se tiende a conformar un mercado mundial más amplio, que es lo que
necesitan las grandes empresas del mundo actual, es decir, las grandes empresas
transnacionales. No es casualidad, por lo tanto, que el proceso de apertura sea promovido
por organismos financieros internacionales como el Fondo Monetario Internacional y el
Banco Mundial, y por las grandes potencias mundiales como Estados Unidos, la Unión
Europea y Japón, etc.) (Quintero y Garrido, 2008).
2.2 Situación estructural del sector agroalimentario
Población
Entre 1950 y 2000 el número de habitantes de la República Mexicana aumentó en 3.8
veces, al pasar de 25.8 a 97.5 millones de personas. Las cifras del II Conteo de Población
y Vivienda 2005 registran 103.3 millones este incremento tuvo intensidades distintas, ya
que mientras el número de habitantes registrado en 1950 (25.8 millones) se duplicó en un
lapso de veinte años, el volumen de 1970 (48.2 millones) lo hizo en alrededor de tres
décadas. Durante el periodo 1960-1970, la población mexicana registró el ritmo de
crecimiento más alto de su historia reciente con una tasa anual promedio de 3.4%, que se
reduce a 2.6% en el periodo 1970-1990, hasta llegar a 1.6 % en el quinquenio 1995-2000.
Entre 2000 y 2005 la población creció en promedio al uno por ciento anual. Para el año

2007, el 29.2% de la población en México vive en zonas rurales, las cuales cuentan con
poblaciones de menos de 15,000 habitantes. (INEGI, 2007).
La nueva mezcla de producción, resultante de los cambios en los precios relativos
producidos por la apertura comercial, y la limitada proporción de tierras dedicadas a la
producción de frutas y hortalizas, ha reducido la demanda de trabajo por unidad de
producto en actividades agropecuarias y esto ha incidido desfavorablemente en los
salarios de las zonas rurales. El bajo dinamismo del resto de la economía en la
generación de empleos ha imposibilitado la absorción plena del empleo que emigra de las
zonas rurales.
Cuando se compara la situación de la población rural y el empleo rural o agropecuario
existente a nivel mundial, se observa que México es el país que tiene el mayor porcentaje
de población que vive en zonas rurales y lo más impactante es que para el año 2001 el
porcentaje del empleo agropecuario rebaso el 20% en México, mientras que en países en
desarrollo fluctúa entre 2.5 y 4.4% (Figura 1).
Fuente: Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación (FAO) (Población Rural).
Organización para el Desarrollo y la Cooperación Económica (Empleo Agropecuario).
Figura 1. Porcentaje de población rural y empelo agropecuario en relación a los totales
nacionales, año 2001.
De acuerdo con el INEGI, en marzo del 2009, la Tasa de Desempleo a nivel nacional se
ubicó en 4.76% de la Población Económicamente Activa (PEA), proporción superior al
3.80% registrado en marzo de 2008. Asimismo, durante marzo de 2009, el sector
agropecuario empleó al 12.6% de la PEA, cifra superior a la reportada un año antes
(12.3%) (FIRA , 2009).
Crédito agropecuario
Desde que iniciaron las reformas y durante el TLCAN, el crédito rural ha sido casi
inexistente, lo que ha imposibilitado a los productores agropecuarios la adopción de

nuevos métodos de producción y la disposición de capital de trabajo suficiente que les
permitiera aumentar la productividad en las actividades tradicionales, así como la
reconversión hacia actividades más rentables. El impacto de la insuficiencia de crédito ha
sido más agudo para los pequeños y medianos productores (Novelo, 2006).
Con base a datos del Banco de México, el crédito agropecuario en México ha tenido una
reducción del 81.3% durante el periodo de 1994 al 2003 (Figura 2).
Fuente: Banco de México, 2006.
Figura 2. Crédito agropecuario en México (Año base 2003)
También se ha acumulado un déficit de inversión en las zonas rurales durante décadas
que impide elevar la productividad e integrar los mercados. El sector agropecuario
represento 5.4% del PIB en 2001 y solo recibió 0.91% de la inversión total. Lo que
implicaría en términos teóricos que las inversiones deberían ser por lo menos cinco veces
mayores a las realizadas para que la inversión total no discriminara en contra del sector.
Esto es, se hubiera requerido en 2001 de una inversión de 17 mil millones de pesos de
1993.
Productividad
La concentración de la propiedad, la fragmentación y los mecanismos que se
establecieron durante el modelo sustitutivo, produjeron el modelo dual de desarrollo que
discrimino contra el pequeño y mediano productor, especialmente orientado al mercado
nacional. Lo anterior indujo un crecimiento sectorial poco productivo. En efecto, la
productividad de la agricultura mexicana es menor a la productividad media de la
economía nacional, por su limitada capacidad de generar valor agregado. La menor
productividad de la agricultura mexicana se presenta también en términos internacionales,
especialmente con sus socios del TLCAN. En efecto, el valor agregado por trabajador en
México es casi siete veces inferior al de estados Unidos, que tiene una agricultura
altamente eficiente en términos globales, que ocupa la tercera parte de mano de obra
(Novelo, op cit), (Cuadro 1).

Cuadro 1. Productividad agrícola durante el periodo 1991-2001 (Dólares constantes de 1995).
País Valor agregado por trabajador
Países Bajos 58,280
Francia 58,177
Dinamarca 57,896
Estados Unidos 50,777
Alemania 32,814
Japón 30,828
Líbano 28,322
España 22,088
Argentina 10,351
Chile 6,040
Brasil 4,798
México 1,801
Fuente: World Development indicators, Banco Mundial, 2003.
Pobreza
Los efectos del modelo neoliberal no parecen, de primera impresión, lo bastante positivos
para lograr justicia social en el campo mexicano, ya que han puesto al sector productivo
agropecuario nacional a la voluntad del mercado mundial, sin haber generado bases
sólidas en nuestra producción rural, pues, en general, el grueso de las unidades de
producción agropecuaria tienen que sortear altos costos de producción y, por el contrario,
vender sus productos a precios bajos. La pobreza en el medio rural mexicano se ha
agudizado como resultado de la crisis macroeconómica de 1994. La población bajo la
línea de pobreza en las zonas rurales pasó de 56.5% en 1994, a 62.5% en 1996. En
2002, registró niveles de 51.2%, aunado principalmente a las remesas de los emigrantes
mexicanos. Detrás de esta reducción de la línea de pobreza, existe un mayor número de
mexicanos que han tenido que abandonar el campo (Ocegueda, 2007).
La pobreza en 2005 afectó a más de 1 millón, 40 mil personas a nivel nacional,
agregándose a la pobreza alimenticia y 270 mil a la patrimonial. Sólo en un año, 1 millón
600 mil personas del medio rural no les alcanzaba ni para comer; y 1 millón 680 mil no
cubrían el consumo básico de vestido, vivienda, salud, transporte, y educación. Buena
parte de la contribución al incremento de la pobreza, viene entonces del medio rural
(Quintana, 2006).
Para el año 2008 la pobreza alimentaria se estimo en 19 millones de personas debido a la
crisis de precios en los alimentos y la escasez de oportunidades para hallar un ingreso fijo
(González, 2008).

2.3 Comportamiento reciente2
En los últimos 20 años la contribución del sector agropecuario al producto interno bruto
nacional se redujo sistemáticamente; en 2004 se situó en sólo 5.3% a pesar de que en
2001-2004 aumentó a una tasa que duplicó a la del PIB total. En contraste, la población
que habita en áreas rurales —y que se vincula con el sector— se ubica en
aproximadamente un 25% del total. Por su parte, la población económicamente activa
ocupada en el sector agropecuario en ese año representó el 16.4% de la total. En tanto, la
balanza comercial agropecuaria ha registrado un déficit recurrente; en 1990-2004 se situó
en más de 500 millones de dólares en promedio por año.
En 2004 el PIB agropecuario —incluyendo silvicultura,caza y pesca— representó 5.3% del
PIB total nacional, en comparación con 6.5% en 1980, lo que implicó una reducción
sostenida de esa participación. Ello fue resultado de que el PIB agropecuario registró
fluctuaciones que, aunque fueron de menor intensidad que las del PIB total, implicaron
menores tasas de crecimiento promedio: 1.3% y 2.4% por año en el período de 1980-
1994; y 1.6 y 3,5% en el siguiente período de 1994-2000. En 2001-2004 registró una
recuperación relativa (2,8%, en comparación con 1.6% del producto nacional).
Ese comportamiento se reflejó en la generación de empleos formales en el sector, que se
caracterizó por una marcada tendencia decreciente: en 1983-1995 el número de
asegurados permanentes en el IMSS se redujo 2.3% por año. En el último año de ese
lapso se registró el nivel de personal más bajo, con sólo 400.000 asegurados. Si bien esa
tendencia se revirtió en 1996-1999, cuando el número de asegurados aumentó 2,9 por
100 por año, en 2000-2003 nuevamente se inició una tendencia a la baja (–3.1% por año).
En 2004 el empleo volvió a incrementarse al nivel de 1999. Con ello, la participación del
sector agropecuario en el empleo formal se redujo de 7.7% del total en la economía en
1983 a sólo 2.5% en 2004.
Durante el primer trimestre del año 2009 el Producto Interno Bruto (PIB) del sector
agropecuario y pesquero registró un crecimiento del 3.2%, en comparación con el mismo
período del 2008. Este porcentaje de incremento superó al crecimiento de la población y
al de la economía que fue del 1.1 y 1.3 %, respectivamente.
El crecimiento del sector se debió a los siguientes factores: aumento del 4.5% del PIB
agrícola, especialmente granos, oleaginosas, hortalizas y frutas; incremento del dos por
ciento del rendimiento de la producción agrícola producto de una mayor tecnificación y
mecanización; aumento del 2.1% del PIB pecuario como leche, huevo y carnes de pollo,
ovino y caprino y por el crecimiento del 7.4% de la acuicultura, especialmente camarón,
tilapia y trucha. Así, el sector en su conjunto, es decir, el PIB agroalimentario creció 1.4%
en el período enero-marzo en relación al primer trimestre del 2008 (Cárdenas, 2009)
2
Tomado de Ruiz-Funes, 2005

En lo que se refiere al comercio exterior, en 1990-2004 la balanza comercial agropecuaria
de México registró déficit sistemáticos, con excepción de 1991 y 1995. En 2001-2003 se
alcanzaron saldos deficitarios de más de 1,000 millones de dólares por año, los más
elevados de la década. Las exportaciones agropecuarias han reaccionado a la apertura
comercial, sobre todo desde 2001, mientras las importaciones después de un crecimiento
elevado en 1995-2000, se han desacelerado. En el período de 1994 a 2004 el valor de las
exportaciones agrícolas a EUA aumentó 75%; en el caso de las agropecuarias, 56%; y en
el de las de frutas y hortalizas 85%. Además, México es el primer proveedor en más de
100 productos importados por EUA. Ello aproxima los beneficios derivados del TLCAN.
En balance, durante los primeros años de la vigencia del TLCAN (1994-2000) la evolución
del sector agropecuario fue desfavorable: producción, empleo y rentabilidad a la baja;
severa contracción del crédito; deterioro real de los ingresos de los productores y
competencia elevada de las importaciones, con moderado crecimiento de las ventas al
exterior. En los siguientes años (2001-2004), la situación se revirtió, al registrarse un
comportamiento positivo de la producción y de la rentabilidad; los apoyos a los
productores aumentaron, aunque no de manera sustancial; se detuvo el deterioro en el
financiamiento bancario; mejoró el comercio exterior; y se avanzó marginalmente en el
cambio estructural. Sin embargo, el empleo continuó a la baja y continuó el desbalance
entre la generación de valor y la población que vive en el campo.
Respecto al año 2009, en el primer trimestre se logró un superávit por 431 millones de
pesos, mientras que en el mismo lapso de tiempo del año pasado, el saldo de la balanza
fue negativo en 576 millones de dólares (Cárdenas, 2009)
2.4 La competitividad y las tendencias mundiales
De acuerdo al IMCO, 2009, la competitividad es la capacidad de un país o región para
atraer y retener inversiones. En este sentido, el Foro Económico Mundial (FEM) ubicó a
México en la posición 60 del ranking mundial de naciones competitivas, luego que el país
perdió ocho posiciones frente al año pasado de acuerdo con el informe, en el que se
mencionan como sus principales problemas: la debilidad de las instituciones públicas, la
violencia rampante, la rigidez del mercado laboral y la calidad del sistema educativo. Este
último -explica el FEM- "no provee a la economía de un fondo común de mano obra
calificada, principalmente de científicos e ingenieros".
Estados Unidos es, pese a la actual crisis financiera, el país más competitivo del mundo,
según el informe anual sobre competitividad del FEM, asegura que la economía
estadounidense es capaz de soportar los cambios en el ciclo económico y los episodios
de shock. Ello gracias a "características estructurales que la hacen extremadamente
productiva", sostiene el documento publicado hoy en Ginebra.
En la lista de competitividad elaborada por el FEM, Suiza ocupa el segundo lugar, seguido
de Suecia, Finlandia, Singapur, Alemania, Holanda, Japón y Canadá. España, que se
encuentra en la posición 29 (el mismo puesto que el año pasado), el informe destaca que
su competitividad es reforzada por el importante mercado que tienen las empresas

nacionales, la existencia de un sector empresarial moderno, su infraestructura "de primer
nivel" y la buena calidad de su educación superior.
El informe del FEM es elaborado a partir de datos públicos y del resultado de un sondeo
de opinión entre 12 mil ejecutivos y empresarios en 134 países que integran la lista de
competitividad. Entre los factores que se toman en cuenta figuran la situación de las
instituciones, infraestructuras, estabilidad macroeconómica, la salud y educación, la
eficiencia del mercado laboral, la talla del mercado, la innovación, entre otros. De las
naciones emergentes, China lleva la delantera al ubicarse en el puesto 30, mientras que
India aparece en la posición 50, Rusia en la 51 y Brasil en la 64. Este último país logró
subir ocho lugares frente a su ubicación en el ránking de 2007, lo que significa que "ha
cerrado parcialmente la brecha de competitividad con respecto a México", que está en el
puesto 60. Entre las ventajas que atribuye a Brasil se encuentran "el tamaño de su
mercado, el acceso a uno de los mercados financieros más sofisticados de la región y su
capacidad de absorber y adaptar tecnología foránea". A pesar de los avances de Brasil,
Chile es el país latinoamericano mejor situado en el índice de competitividad al ocupar el
lugar 28, mientras que de lejos le siguen Panamá (58) y Costa Rica (59). El éxito de Chile
-afirman los expertos- se debe a una "gestión macroeconómica coherente asociada a una
liberalización oportuna del mercado y a una apertura del comercio, dentro de un marco de
transparencia y de un marco regulador predecible" (El informador en línea, 2008).
Tendencias en la agricultura
Las principales tendencias que se observan en las distintas regiones del mundo son: el
crecimiento económico sostenido, el crecimiento poblacional heterogéneo, la urbanización
creciente y la desigualdad en la distribución del ingreso, especialmente en América Latina.
En lo que respecta al crecimiento económico se estima que el mundo en general está
creciendo a una tasa de 2.1% anual y que ésta se mantendrá en el futuro previsible
(OECD-FAO, 2006). Algunas regiones del mundo, como el caso de Asia y, especialmente,
la China, muestran un crecimiento vertiginoso de más del 9% lo que la proyecta a
convertirse en una potencia formidable tanto por el tamaño de la población como por su
impacto en la economía mundial. Por otro lado, el África subsahariana continúa siendo la
región menos desarrollada y la que exhibe los mayores niveles de pobreza.
Brown (2006) ha estimado que, si sigue el crecimiento de China como se ha pronosticado,
para el 2030 su ingreso per cápita será de unos 38,000 dólares por año. Si siguen,
además, patrones de consumo similares a los norteamericanos, triplicarán el consumo per
cápita de carnes, lo que redundaría en el consumo de casi las dos terceras partes de la
producción mundial actual de carnes y su demanda por granos sería casi el 80% de la
producción mundial actual. Obviamente, estas cifras son alarmantes y difícilmente la
agricultura podría ser sostenible, ya que hay indicaciones que en la situación actual,
China ya enfrenta serios problemas de deterioro ambiental y excesiva presión sobre el
uso de los recursos naturales (suelos y agua). Sólo en el caso de ésta última, se estima
que la eficiencia del uso está alrededor del 50 % y que las dos terceras partes del agua
disponible se están usando para la agricultura (Li Pun, 2007).

Tendencias globales sobre la ganadería: Producción y consumo de alimentos
En países en desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y
una elevación de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos
de origen animal y vegetal. Esto está permitiendo una revolución agropecuaria mundial
con impactos positivos en la salud humana, en el bienestar social y ambiente. Para el año
2020 se tiende a un crecimiento en el consumo de carne del 11.7% en países
desarrollados, siendo del 91.3% en países en desarrollo de los cuales China tiene más del
40%. Sin embargo, el crecimiento de la producción en países desarrollados es de 13.7% y
87.1 % en países en desarrollo (IFPRI, 2001a; 2001b). El déficit de producción en países
en desarrollo es de 12 millones de toneladas, con superávit de producción en países
desarrollados de 11 millones de toneladas (Delgado et al., 1998).
El crecimiento del consumo de leche se estima en 9.7% en países desarrollados y 84.3%
en países en desarrollo, mientras que el crecimiento de la producción en países
desarrollados es de 12.9% y 85.6% en países en desarrollo (IFPRI 2001a: 2001b). En las
tendencias globales sobre la ganadería, producción y consumo de alimentos en países en
desarrollo se observa crecimiento de la población, crecimiento urbanístico y una elevación
de la renta per cápita con un aumento masivo de la demanda de alimentos de origen
animal y vegetal.
Esto está ocasionando una revolución ganadera en el mundo por lo que los escenarios al
2020 indican que en países en vías de desarrollo el crecimiento del consumo de carne se
estima en 100 millones y el consumo de leche en 223 millones (Delgado et al., 1998). Las
proyecciones para el 2020 indican caídas del precio de la carne en 4% y de la leche en
9%, reducción de costos de producción y aumento de la productividad, con una
competitividad muy fuerte (Rosegrant et al., 2001).
Tendencias en el aspecto del consumidor
Los consumidores demandan, no solamente productos de alta calidad, sino que también
con frecuencia demandan información más específica sobre la producción animal y las
prácticas de procesamiento. La industria está desarrollando sistemas para rastrear, de la
granja al plato, los productos de origen animal. Los pequeños productores independientes
cuentan con menos mercados de distribución tradicional y podrían necesitar asociarse
con grandes integradores, comercializar directamente con los consumidores o unirse con
otros productores en diversas alianzas para poder participar en las cadenas de valor
emergentes. La consolidación industrial ha dejado a varias comunidades rurales sin una
industria ganadera viable, mientras que, en algunas otras comunidades, la rápida
expansión de la industria ha excedido la capacidad de los servicios públicos.
La globalización y el comercio producen nuevos clientes y nueva competencia derivados
de operaciones de bajo costo y alta calidad que retan a la industria de Norte América a
continuar con el proceso de adaptación e innovación. Hay preocupación de que algunos
segmentos de la industria se trasladen a otras regiones para reducir costos y evitar las
múltiples regulaciones que los limitan (Salgado et al., 1999).

2.4. Tendencias de los precios internacionales
El nivel de precios de los productos agropecuarios registró un comportamiento estable en
la década de los 90, a excepción de 1996, año en el que se observó un importante
crecimiento en la demanda de alimentos, combinado con malas cosechas de los países
exportadores. A partir de la presente década, los precios han registrado alzas
significativas, alcanzando niveles históricos a partir del segundo semestre del 2006.
El fondo monetario internacional señala que según su índice de precios de commodities,
se observó un crecimiento del 44% entre febrero de 2007 y febrero de 2008. La soya y
sus derivados, el maíz y el trigo alcanzaron niveles récord en términos reales durante el
2007 (Figura 3).
ÍNDICES DE PRECIOS DE PRODUCTOS AGROPECUARIOS
(BASE 2000 = 100)
0.00
50.00
100.00
150.00
200.00
250.00
300.00
350.00
1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Trigo Maíz Soya Aceite de Soya
Leche Descremada Azúcar Café Robusta
Fuente: SIAP, 2007.
Figura 3. Comportamiento de los índices de precios agropecuorios.
2.5. Proyecciones al 2018 de la producción pecuaria en México
De acuerdo a Ochoa 2008, las tendencias en cuanto a demanda de los principales
productos pecuarios en México será mucho mayor que la producción, ejemplos para
algunos productos pecuarios se muestran en la Figura 4.

Figura 4. Proyecciones de algunos productos agropecuarios.
2.6. Factores de éxito en agronegocios en México.
El concepto de Agronegocio se revaloriza en el mundo de hoy debido a las exigencias de
los consumidores en materia de calidad, presentación, precios, que adquieren tal
magnitud que el sistema en su conjunto debe reaccionar para satisfacer su demanda. En
la actualidad el ‖negocio es un todo.‖ Todos y cada uno de los eslabones del proceso de
producción comercialización son generadores de valor, es la llamada ―cadena de valor
agrícola‖ que comprende la corriente de bienes y servicios que liga todas las funciones y
unidades que contribuyen a la entrega final y a la satisfacción del consumidor (Ledesma,
2004).
Los mercados nacionales y/o internacionales ofrecen grandes oportunidades, muchas de
ellas muy atractivas, pero no todos los productores las aprovechan, ya sea por razones
tecnológicas, financieras, logísticas o simplemente porque no cuentan con los volúmenes
de producción que se les exige para satisfacer la demanda. Vender es más que un
proceso, es un compromiso que afecta desde la forma de producir hasta los mínimos
detalles de la administración, la planeación y la definición del presupuesto de la empresa.
Por eso, antes de iniciar una aventura en los mercados, es necesario analizar
detenidamente el compromiso y las responsabilidades que se están adquiriendo. El
mercado exige innovación y cambio constante; la otra, una conocida máxima que advierte
que ―es imposible obtener resultados distintos si se siguen haciendo siempre las mismas
cosas‖. Sin embargo, nada más difícil que cambiar, que romper con las tradiciones y con
lo conocido (García, 2006).

En México, se cuenta con agronegocios que han aprovechado las ventajas y a lo largo del
tiempo se han vuelto exitosas, entre las características que los han diferenciado se
cuentan varias. A continuación se presentan por tipo de empresa esas características que
los han diferenciado de sus competidores:
Venta de guayaba en Calvillo Aguascalientes:
 Consumo en fresco mayor al 80%, principalmente orientado al mercado
interno.
 Formación de una empresa de productores de guayaba.
 Integrada en la RED de valor para satisfacer lo que el mercado demanda.
 Administración y operación profesional.
 Participación de FIRA en el proceso de promoción, asesoría, capacitación y
crédito.
 Producción todo el año.
 Ofrecen volumen, calidad y consistencia.
 Alianza con Herdez
Aguacate Hass en Michoacán:
 Mayor productor y exportador a nivel mundial: cerca del 50 y 45% del total de
la producción y exportaciones (entre fresco y pasta), respectivamente.
 El estado de Michoacán aporta casi 90% de la producción total.
 Acceso al mercado estadounidense
 Producto con mayor diversificación de mercados: Exportación en fresco a la
Unión Europea, Japón, Estados Unidos, Canadá y Centroamérica: Alrededor
de 60 mil toneladas.
 Enfoque de conveniencia: Exportaciones de pasta a EUA
 El mercado interno sigue siendo factor clave al destinarse casi 90% de la
producción y ser el principal consumidor a nivel mundial: 10 kgs per cápita al
año en México vs 1 kg en EUA y 1.5 kgs en Francia.
 El dinamismo de las exportaciones ha venido ejerciendo menor presión interna
sobre la oferta, que se ha traducido en la prevalencia de precios más
atractivos.
Frigorizados ―la huerta‖ en Aguascalientes:
 Asociación con el Sector Social
 Diversificación de productos
 Desarrollo de Marcas
 Operación rentable con márgenes de utilidad pequeños
 Misma frescura y calidad todo el año
 Enfoque en la Distribución

Sigma Alimentos:
 Marcas con gran tradición en el mercado.
 Calidad y seguridad en productos
 Desarrollo de tecnología para innovar productos.
 Plantas localizadas estratégicamente en el país para servir mejor a sus clientes
(Conveniencia)
 Red de distribución refrigerada (la más grande del país)
– Se atienden 200 mil clientes con 2000 vehículos refrigerados
– 70 centros de distribución
– Soportados con lo más moderno en tecnología de distribución
Grupo VIZ
 Marca con cobertura nacional
 Única empresa mexicana exportadora de carnes.
 Integración Vertical
 Tecnología de engorda desarrollada internamente: sistema único de control
individual.
 Localización estratégica en zonas de abasto y consumo.
 Desarrollo de nuevos productos con enfoque al consumidor
 Alianza estratégicas con tiendas de autoservicio e inversionistas nacionales e
internacionales
Los factores de éxito en los agronegocios
Tener una buena administración:
 Claro direccionamiento de la empresa (misión, visión y valores).
 Administración y manejo de información eficientes.
 Estrategia enfocada al abatimiento de costos.
 Manejo expedito de inventarios (just in time).
 Alternativas de financiamiento diferentes al crédito (ej. capital de riesgo,
factoraje, arrendamiento, proveedores, etc.).
 Cumplimiento de obligaciones fiscales y laborales.
 Crecientes habilidades gerenciales.
Estrategias de mercado:
 Mayor integración de la producción primaria con la agroindustria.
 Enfocadas a lo que demanda el consumidor.
 Capacitación al productor primario como emprendedor.
 Empresas integradas con economías de escala.
 Establecimiento de Alianzas Estratégicas.
 Atención a los diversos mercados
 Reconversión productiva como alternativa.

 Énfasis en administración y diversificación del riesgo (seguros, coberturas,
producción por contrato)
 Diversificación de productos.
 Productos con mayor valor agregado.
 Posicionar marcas
 Diferenciar los productos de los commodities.
Sanidad alimentaria, inocuidad y calidad:
 Productos saludables, nutritivos y de mayor calidad.
 Normas y certificaciones con reconocimiento internacional.
 Control de procesos que garanticen inocuidad y aseguren rastreabilidad.
 Exigencias especiales (nichos de mercado).
Medio ambiente:
 Tecnologías, prácticas e insumos menos contaminantes
 Conservación de recursos naturales (ej. agua)
 Producción primaria sustentable
 Cabal cumplimiento de normativas ambientales (ej. manejo de desechos)
 Evolución de rendimiento/ha a rendimiento/volumen de agua
Innovación y tecnología
 Mayores inversiones en tecnología de punta
 Adopción de tecnologías que permitan: a) Menores costos unitarios y b) Mitigar
efectos climatológicos
 Mayor automatización y eficientización de los procesos
 Aprovechamiento de los avances de la biotecnología

3. ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA DE RANCHOS PECUARIOS
La administración estratégica es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las
decisiones Ínter funcionales que permiten a la organización alcanzar sus objetivos. Ello
implica integrar la administración, las operaciones, la investigación y los sistemas
computarizados de información para obtener el éxito.
El proceso de Administración estratégica se puede dividir en cinco componentes
diferentes, los cuales son:
1. Selección de la Misión, visión y las principales metas.
2. Análisis del ambiente externo del agronegocio pecuario para identificar
oportunidades y amenazas;
3. Análisis del ambiente operativo interno para identificar fortalezas y debilidades;
4. Análisis FODA: Es una de las herramientas esenciales que provee de insumos al
proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para
implantar acciones y medidas correctivas, y generar nuevos o mejores proyectos
de mejora continua. En este proceso, se consideran los factores económicos,
políticos, sociales y culturales que representan las influencias del ámbito externo,
e inciden sobre su quehacer interno, ya que potencialmente pueden favorecer o
poner en riesgo el cumplimiento de la misión. La previsión de esas oportunidades
y amenazas posibilita la construcción de escenarios anticipados, para reorientar el
rumbo de una organización. Los problemas priorizados serán los puntos críticos
que deberán trabajarse, implementando estrategias de mejora, vertidas en un
plan operativo de la empresa bovina de doble propósito.
5. Selección de estrategias fundamentadas en las fortalezas de la empresa y que
corrijan sus debilidades, con el fin de tomar ventaja de oportunidades externas y
contrarrestar las amenazas externas;
6. Implementación de las estrategias a través de un plan operativo.
3.1. Misión, visión, objetivos y metas
Un programa efectivo de trabajo debe tener una visión clara del futuro y un plan bien
concebido que describa los pasos a seguir ahora y en los años venideros y a aunque es
indiscutible que los planes pueden cambiar, el cambio puede hacerse de manera
controlada sobre la base de información previamente valorada.
¿Cuántas veces se ha dado tiempo para responder a preguntas como?: ¿en dónde deseo
estar dentro de cinco años cómo organización o cómo individuo (padre, madre, esposa,
esposo, profesional, etcétera)? y complementariamente, ¿qué recursos necesito y con
cuáles cuento para llegar a dónde me he planteado? si no los tengo, ¿puedo
conseguirlos? ¿En cuánto tiempo? ¿Qué necesito hacer?, al responderlas se están
precisando objetivos, metas y actividades necesarias para lograrlos y todas ellas son
parte de los resultados esperados del proceso de planeación necesario para iniciar
cualquier actividad.
La planeación estratégica también se identifica como la planeación a futuro o a largo
plazo, permite analizar con detalle a la Dirección de la empresa y situarla en términos de

su ambiente, esto es, determinar la visión, misión, objetivos, estrategias, metas, así como
las funciones y actividades que se requieren para lograr los fines y propósitos deseados.
Los planes en este sentido, por lo tanto, deben responder al menos a las siguientes
preguntas (Figura 5):
¿En qué situación se encuentra la Dirección en este momento?
¿Hacia dónde se dirige actualmente?
¿En qué situación pretende estar la Dirección dentro de uno, tres o cinco años?
¿Cómo se logrará esto?
Figura 5. Aspectos relevantes a considerar para la planeación estratégica.
Misión. En este enunciado se expresa la razón de ser o existir del negocio; indica el
propósito general para el que fue creado; refiere el beneficio que se pretende dar, es
decir, determina a quiénes desea servir; y define el ámbito de responsabilidad, así como
el área de especialización. La misión debe ser clara para cualquier persona que trabaje en
el rancho, no importa el puesto que ocupe; al definirla, es recomendable involucrar el
mayor número de personas que ocupan un puesto directivo e incluso los trabajadores.
Idealmente, una buena misión contendrá ocho elementos o características (Granados,
1998):
 Clientes.
 Productos y servicios.
 Mercados.
 Tecnología.
 Filosofía.
 Concepto de sí misma.
 Interés por la imagen pública.
 Interés por los empleados.
Visión. Expresa la orientación, camino o dirección que la empresa desea seguir en el
futuro. Es la visualización de hacia dónde se quiere llegar y como quisiéramos ser. De
hecho, representa un objetivo que nos proponemos alcanzar en el mediano plazo. Es
recomendable definirla mediante la formación de un equipo de trabajo, que incluya los
principales directivos, o tomadores de decisión del rancho, y también se incorporen

trabajadores. Este equipo analizará y contestará –entre otras- las siguientes preguntas
(Granados, 1998):
 ¿Cómo me gustaría que fuera mi rancho y cómo me gustaría que nos describieran
en el futuro?
 ¿Cómo quisiéramos que se expresen de nosotros los usuarios o clientes en el
futuro?
 ¿Cuál es nuestra cualidad distintiva?
Objetivos. Los objetivos estratégicos definen específicamente que se quiere lograr en
función de la misión y la visión del rancho, con base a las necesidades de la población
usuaria, las políticas públicas ganaderas y al marco normativo de la actividad pecuaria. Se
refieren a los resultados finales que se deben obtener, en el ámbito específico del
rancho; es importante no confundirlos con los propósitos intermedios de las acciones que
deben cumplirse para llegar al resultado final. Son una descripción cualitativa, clara y
concreta.
El procedimiento para su definición consiste en hacer referencia a la misión y visión del
rancho, deben responder a la pregunta ¿qué se desea lograr a través del quehacer
cotidiano del rancho. Posteriormente se deben integrar las respuestas y redactare en
forma, clara, concisa y concreta los objetivos determinados. Finalmente, esos objetivos
deben ser validados tanto por el personal del rancho, así como de otras personas ajenas
al rancho, pero con conocimiento de la actividad ganadera y del sistema de producción
que se trate.
3.2. Análisis del ambiente externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese entorno que
le rodea. ¿Podemos imaginar una organización sin la influencia de los factores
POLITICOS, SOCIALES, ECONOMICOS, AMBIENTALES y TECNOLOGICOS de la
comunidad y el país en que se encuentra funcionando? Eso es prácticamente imposible.
El análisis del contexto tiene como propósito identificar y caracterizar los factores o
elementos externos del rancho, que de alguna forma influyen en su desarrollo actual y
futuro; incluye la revisión de fuentes bibliográficas de variables de contexto nacional e
internacional, como el precio de los insumos, de los productos, consumo, etc., así como
su sistematización; debe identificar los aspectos esenciales que influyen en el rancho y
caracterizarlos como amenazas u oportunidades que impactan la empresa.
Antes de analizar esta actividad, conviene definir una serie de conceptos importantes,
como factores críticos, oportunidades y amenazas.
Factor crítico. Cualquier elemento del ambiente externo de la empresa, capaz de afectar
directamente, de forma positiva o negativa (que impulsa o restringe), el desempeño
general o de alguna actividad del rancho; por ejemplo, disponibilidad de crédito, precio de
la carne y leche, organización deficiente, disponibilidad de forrajes, entre otros.
Oportunidad. Se define como las tendencias, cambios, nuevas necesidades, etc. de la
empresa, que fundamentan una demanda actual o potencial de productos o servicios

proporcionados por el negocio, para mejorar su posición actual en el mercado local,
nacional o internacional (Granados, 1998). Por ejemplo, desarrollo de la industria
productora de quesos, crecimiento del consumo de nuevos productos lácteos, desarrollo
de infraestructura de riego, construcción de un rastro Tipo Inspección Federal, subsidios
para adquirir equipos (tanques enfriadores, picadoras, etc.), entre otros.
Amenaza. Es aquella situación desfavorable en el entorno de la empresa, obstáculos,
restricciones, vicios, actitudes, etc., que puedan afectar su funcionamiento actual o futuro
(Granados, 1990). Por ejemplo, sobreoferta de leche importada, empresas oligopólicas,
aparición de nuevas enfermedades, cambio climático, existencia de productos sustitutos
de leche, entre otras.
3.3. Análisis del ambiente operativo interno de la empresa pecuaria
El análisis de la unidad de producción (diagnóstico situacional) incluye el diseño y
elaboración del cuestionario que se aplicará en el rancho, con rubros que incluyan
información general del productor y del rancho, inventarios (tierras, hato, instalaciones y
equipo, etc.), de su nivel de ingreso y forma de vinculación al mercado (comercialización
de su principal producto), e indicadores de las tecnologías utilizadas. Este análisis, para
identificar el nivel tecnológico y los factores críticos a mejorar, incluye también la
identificación de fortalezas y debilidades del rancho. Algunos conceptos importantes en
esta actividad son: (Sugiero empezar por fortalezas y debis)
Inventario de activos. Los activos de una empresa bovina son los bienes materiales con
que cuenta el rancho, constituyen la inversión inicial y lo conforman conceptos como:
terrenos, animales, instalaciones, equipos, etc. Al analizar la empresa, se deben
contabilizar cada uno de sus activos, así como su estado actual, pues de ellos depende
su desarrollo futuro; si están muy deteriorados, el productor desembolsará una cantidad
fuerte de dinero, para sustituirlos, restando capacidad para invertir en gastos de operación
o recurriendo a un crédito para reponerlos.
Insumos utilizados. Los insumos son todos los recursos utilizados en la producción,
tales como las materias primas, la mano de obra, energía e información de diverso tipo
que constituyen los costos de producción. Los más comunes en la empresa bovina son:
mano de obra, ingredientes alimenticios, medicamentos y agroquímicos, servicios
profesionales, combustible, servicios de reparación y mantenimiento de maquinaria y
equipo, impuestos y cuotas.
Procesos. Un proceso dentro de un rancho se debe de entender como la acción o
conjunto de acciones, mediante las cuales se transforman los insumos utilizados en
productos, para venderlos posteriormente. Los procesos básicos en una empresa son:
producción, comercialización y administración. El análisis de estos procesos debe atender
especialmente el aspecto relacionado con la toma de decisiones, en sus diferentes
etapas.
Productos generados. En el sistema bovino, los productos generados son: leche bronca,
quesos, yogurt, dulces, crema y mantequillas artesanales, becerros destetados, vacas y
toros, vaquillas de reemplazo y algún esquilmo agrícola.

Fortalezas. Se refiere a todos los recursos o capacidades de la empresa, para cumplir
eficazmente sus objetivos (Granados, 1990).
Debilidades. Son todas aquellas restricciones, carencias o defectos que limitan la
consecución de los objetivos del rancho (Granados, 1990).
3.4. Análisis FODA
El objetivo principal del FODA es analizar el funcionamiento de la estructura
organizacional de un organismo social a través de la identificación de cuatro conjuntos de
factores, a saber fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con el propósito de
obtener un diagnóstico que sirva de base para el planteamiento de alternativas de
solución a los problemas afrontados.
¿En qué consiste la técnica FODA?
La técnica consiste en consultar e identificar aquellos aspectos o factores institucionales
que constituyen las fortalezas internas. Las oportunidades que el medio le ofrece para su
desarrollo, las debilidades, deficiencias o fallas y las amenazas o los factores que
obstaculizan o afectarán su desarrollo.
Es muy común que las empresas no den atención a estos aspectos y ni siquiera se
preocupen en identificarlos. Lo normal es buscar soluciones apresuradas o de
emergencias cuando la amenaza se convirtió en un problema real.
Lo adecuado y técnico es visualizar las amenazas cuando aparecen en el horizonte y
tomar medidas preventivas.
Ejemplo de esto tenemos pérdida de personal calificado y/o con experiencia, situación
sociopolítica, limitaciones de créditos de proveedores, escasez de materia prima, etc.
Procedimiento de trabajo: Como se trata de una actividad eminentemente de equipos
operativos, se requiere la participación efectiva, propositiva, dinámica y abierta de cada
uno de los miembros del grupo de trabajo, para que ello permita enriquecer en
información y mejorar la situación funcional del rancho (Cuadro 2).
Cuadro 2. Procedimiento a seguir para trabajar análisis FODA
1. Los asistentes al evento se organizan en mesas de
trabajo, no mayores de 10 miembros cada una,
procurando que cada mesa participe un representante de
las diferentes Unidades Organizativas, a fin de formar
grupos heterogéneos, para lograr diversos puntos de vista
y mayor objetividad en el análisis.
2. En cada mesa se exige un moderador y un relator
antes de iniciar la discusión. El moderador hace rol de
orientador de la discusión de grupo y el relator es el
responsable de exponer el análisis ante la sesión
plenaria.
3. La dinámica de discusión y procedimiento de trabajo,
la define el grupo. Lo más recomendable para agilizar la
discusión en trabajos con el método conocido como
4. Después de superada la
fase anterior, es decir de
formulados los cuatro conjuntos
de factores, se procesa a
priorizarlos para efectos de los
planteamientos de alternativas
de solución y toma de
decisiones.
5. Cuando están
suficientemente discutidos los
resultados del análisis, son
presentados en una plenaria por
los relatores de las mesas de
trabajo.

Torbellino de Ideas. 6. En la plenaria cada mesa
de trabajo expone el FODA.
La Matriz FODA es una herramienta de análisis estratégico, que permite analizar
elementos internos o externos de programas y proyectos.
Se representa a través de una matriz de doble entrada (Cuadro 3), en la que el nivel
horizontal se analiza los factores positivos y los negativos. En la lectura vertical se
analizan los factores internos y por tanto controlables del programa o proyecto y los
factores externos, considerados no controlables.
Cuadro 3. Matriz FODA
FACTORES INTERNOS
Controlables
FACTORES EXTERNOS
No Controlables
FORTALEZAS
(+)
OPORTUNIDADES
(+)
DEBILIDADES
(-)
AMENAZAS
(-)
Una vez establecidas las prioridades para el futuro inmediato, se procede a planear
cuidadosamente la solución de los problemas seleccionados y la manera en que se
aprovecharán las oportunidades, se mejorarán las fortalezas o se evitarán las amenazas y
se minimizarán las debilidades.
El "Proceso decisorio" es particularmente útil en esta etapa, este proceso consiste
brevemente en:
1. Plantear y justificar ampliamente el problema.
2. Determinar cuáles son los objetivos, características y restricciones que
debería tener la solución al mismo.
3. Establecer las alternativas que mejor satisfacen esos criterios, objetivos,
características y restricciones.
4. Evaluar las ventajas y desventajas (a la luz de los objetivos) de cada
opción o alternativa.
5. Seleccionar la mejor alternativa, la que mejor logra cumplir con los
requisitos establecidos en el punto 2.
6. Establecer un detallado plan de acción para poner en marcha la solución.
3.5. Estrategias y plan operativo de la empresa pecuaria
Muchos autores definen la estrategia como una combinación lógica de actores, factores y
acciones, seleccionadas, para lograr un determinado objetivo en un contexto específico.
Las estrategias son importantes porque existen oportunidades para ser aprovechadas,
amenazas para ser evitadas, fortalezas para ser utilizadas y debilidades para ser
minimizadas. Desafortunadamente, se carece de una técnica o regla fija para formular
una estrategia, lo único existente es el objetivo deseado: la referencia metodológica de la

que un estratega dispone para realizar su tarea. De aquí surge una pregunta: ¿Cómo
puede el objetivo contribuir metodológicamente a la formulación de una estrategia?
El éxito o fracaso de una estrategia puede estar influenciado por la definición del objetivo
que se quiere lograr, de cuya claridad y precisión depende el estratega, para: (a) definir el
contexto relevante en el que se logrará; (b) identificar los posibles actores estratégicos
para alcanzarlo; (c) identificar los factores críticos para su logro; (d) definir las acciones
con mayor potencial, para conseguirlo; y (e) diseñar los pasos lógicos de la estrategia que
combinará los actores, factores y acciones para obtenerlo. Como puede apreciarse, el
objetivo es el eje para definir la estrategia, requiere respuestas a algunas preguntas que
orientan al estratega en su tarea (Espinosa et al., 2005).
La Matriz FODA indica cuatro estrategias alternativas, conceptualmente distintas. En la
práctica, algunas se interceptan o pueden efectuarse de manera concurrente y
concertada:
i) La Estrategia DA (Mini-Mini). En general, el objetivo de DA (Debilidades –vs-
Amenazas), es minimizar tanto las debilidades como las amenazas.
ii) La Estrategia DO (Mini-Maxi). DO (Debilidades –vs- Oportunidades) intenta minimizar
las debilidades y maximizar las oportunidades.
iii) La Estrategia FA (Maxi-Mini). FA (Fortalezas –vs- Amenazas) se basa en las fortalezas
de la institución que pueden interactuar con las amenazas del medio ambiente externo.
Su objetivo es maximizar las primeras, mientras se minimizan las segundas.
iv) La Estrategia FO (Maxi-Maxi). A cualquier empresa le agradaría estar siempre en la
situación donde pudiera maximizar tanto sus fortalezas como sus oportunidades, es decir
aplicar siempre la estrategia FO (Fortalezas –vs- Oportunidades).
Con los resultados de los análisis del contexto interno y externo, es recomendable integrar
un cuadro en donde se resuma y visualice el conjunto de los resultado obtenidos,
destacando las relaciones entre las amenazas y las oportunidades, respecto a las
fortalezas y las debilidades, considerando, además, el tiempo y la caracterización de su
impacto en el rancho. Este tipo de análisis representa un esfuerzo, para examinar la
interacción entre las características particulares de la empresa y el entorno en el cual
compite. El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves, para el
éxito del rancho, resaltando las fortalezas y las debilidades diferenciales internas, al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia, las oportunidades y
amenazas claves del entorno. En síntesis, a partir de una matriz FODA, se debe elaborar
un plan de acción, con la definición de las estrategias priorizadas y sus metas
correspondientes (por ejemplo, aumento de superficie sembrada de praderas, adquisición
de tanques enfriadores de leche, venta directa al consumidor de carne y la leche, etc.). La
matriz de estrategia se elabora en función del análisis FODA, las intersecciones declaran
estrategias que permiten el logro de los objetivos organizacionales.
El plan estratégico es un documento que el técnico en conjunto con los productores, debe
elaborar como guía para implementar las acciones futuras, y un sistema de seguimiento y
evaluación de la empresa. Los capítulos que debe contener este plan son: a) Activos de la

empresa, b) Insumos utilizados, c) Descripción de los procesos, d) Productos generados,
e) Amenazas y oportunidades, f) Debilidades y fortalezas, g) Misión y visión, h) Objetivos
y metas y i) Estrategias a implementar.
3.6. Ejercicio: Análisis FODA y desarrollo de la estrategia
A continuación se presenta información del análisis FODA del sistema de producción
familiar de leche. Es un ejemplo ilustrativo, en su caso se debe realizar para los
principales sistemas de producción pecuarios existentes en su Estado.
Análisis FODA: SISTEMAS FAMILIARES DE PRODUCCIÓN DE LECHE EN MEXICO.
En la región central de México predominan los sistemas familiares de producción de leche
de bovino, en los cuales se obtiene cerca del 30% de la producción de leche y carne del
país (FAO-SAGARPA, 2004). Una de las características predominantes de estos sistemas
de producción es el predominio de la mano de obra familiar y el bajo uso de sistemas de
control tanto técnico como administrativo (Espinosa y González, 2004). No obstante ser
de pequeña escala, la ganadería familiar bovina en México es una actividad compleja
(SAGARPA, 2002), ya que genera más de un producto a la vez: leche, vaquillas de
reemplazo, becerros al destete, becerros al nacimiento, novillos para abasto, e incluso
procesan y comercializan su producción (queso, yogurt, crema, etcétera), utilizan insumos
que varían de un rancho a otro, algunos producen alfalfa o cultivos forrajeros, o alimentos
balanceados, otros compran todos los insumos en el mercado (Gómez et al., 2004). Por
las características propias de estos sistemas de producción es necesario implementar
sistemas de planeación, seguimiento y evaluación económica adecuados, para contar con
elementos de juicio para la toma de decisiones.
La agroindustria en México tiene a disposición materias primas tales como leche en polvo
entera o descremada para su comercialización y/o reconstitución en leche fluida, así como
también, los consumidores en general cuentan con una gran variedad de productos
derivados lácteos de procedencia extranjera con los cuales el producto nacional entra en
una gran competencia.
El sector lechero es sumamente vulnerable y sensible a los cambios en la paridad
cambiaria (peso-dólar) debido a que la mayoría de insumos utilizados en la industria
lechera provienen del extranjero, tales como maquinaria agrícola, tecnología de ordeña,
refacciones, semen, los reemplazos, los granos y otros insumos para la alimentación del
ganado, en fin casi todo se incrementa de acuerdo a la devaluación e inflación, factor que
frena el crecimiento de las explotaciones y eleva los costos de producción.
Es enorme el daño que causa a la producción nacional el arribo indiscriminado de
productos importados como lactosueros, extensores de leche y sustitutos de leche
utilizados para preparar bebidas lácteas que se ofertan como leche sin serlo y que por su
bajo costo desplazan a la leche fresca de producción nacional. Al presentar estos
productos envasados como leche, se defrauda al público consumidor y se compite de
manera desleal con la verdadera leche producida por productores mexicanos.
Entre 1990 y 1999, los apoyos al sector agropecuario en general y a la ganadería en
particular han venido bajando (Cervantes et al., 2001). Al mismo tiempo, la industria

lechera favorece también a los grandes ganaderos, dejando poco a poco de trabajar con
pequeños productores (Cervantes, 2003). También la industria está cada vez más
concentrada8 y prefiere compactar la oferta a través de centros de acopio que pueden
ofrecer una calidad más regular (CCDER, 2004). No obstante, el sector quesero agrupa
todavía a pequeñas industrias y sigue siendo una opción importante para pequeños
ganaderos (Del Valle, 2002). Por tal razón existe un sector lechero polarizado con
condiciones técnico-económicas casi opuestas.
El sistema cooperativo está poco desarrollado para permitir a los pequeños productores
tener una representación importante en el sector. El aumento en el consumo de lácteos
en México es cubierto en buena parte por las crecientes importaciones. El uso de
fórmulas lácteas se ha desarrollado, ya que representan un producto más barato que
permite reducir precios y mejorar márgenes de ganancia de los industriales. Pero su
calidad es dudosa y su diferenciación con la leche natural no siempre está marcada en el
etiquetado (Ortega et al., 2004). Así, en esas condiciones, la leche en polvo y el precio
internacional de la misma son los principales reguladores del mercado de productos
lácteos en México (Cervantes et al., 2001).
Indicaciones para la elaboración del ejercicio
Con los resultados de los análisis de la empresa lechera y del contexto, integrar un cuadro
en el que se resuman y visualicen el conjunto de los resultados obtenidos, destacando las
relaciones entre las amenazas y las oportunidades, respecto a las fortalezas y las
debilidades de la empresa pecuaria a analizar. A partir de la matriz FODA elaborar un
plan de acción con la definición de las estrategias priorizadas y sus metas
correspondientes (por ejemplo aumento de superficie sembrada de praderas, adquisición
de una ordeñadora mecánica, venta directa de la leche a la agroindustria, etc.) aplicado
para el principal sistema producto pecuario de su región y/o Estado.
a) Información para los participantes
Objetivo: Identificar la importancia de utilizar la información de contexto y de la empresa
pecuaria como insumo para la planeación y el alcance de metas.
Orientaciones:
 En forma individual, analizar la información de contexto externo e interno de la
empresa pecuaria seleccionada.
 Formen 4 equipos.
 Trabajo en 4 equipos con los participantes de acuerdo a los siguientes criterios:
o Cada equipo identificará las amenazas, oportunidades que le proporciona
el contexto y las fortalezas y debilidades de la empresa, y con ello formular
el plan estratégico factible de aplicar.
 Preparar en acetatos, en hojas de rotafolio o bien en una presentaciónde power
point los cuadros con la información requerida en cada uno de ellos de acuerdo a
las conclusiones de cada equipo, defiendo la (s) estrategias de mejora para las
áreas identificadas.

 Presentar en plenaria las conclusiones.
El tiempo disponible para este ejercicio es de 90’, distribuidos de la siguiente manera:
Organización de equipos: 5’
Práctica, Análisis FODA: 40’
Definición de estrategias: 15´
Plenaria: 20’ (10’ de presentación por equipo)
Información de retorno: 10’
b) Información de retorno
Consiste en presentar en diapositivas los cuadros solicitados ya llenados, el análisis
FODA y un ejemplo de las estrategias identificadas.
Ejemplo resuelto
A continuación se presenta el análisis FODA resuelto para la lechería familiar en México.

ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECURIAS
4. ORGANIZACIÓN DE LAS EMPRESAS PECUARIAS
Existen varias acepciones de lo que se entiende por organización, sin embargo una de las
más comunes es la que contempla elementos de disposición, arreglo y orden y que se
trata de una asociación de personas regulada por un conjunto de normas en función de
determinados fines.
Desde el punto de vista empresarial, la organización se concibe como la forma en que se
estructura y designa el trabajo entre las personas de la empresa para lograr de forma
adecuada los objetivos de la propia empresa.
Desde el punto de vista social, la conocida como responsabilidad social empresarial, se
concibe como la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social, económico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el propósito de posicionar y
mejorar su situación competitiva y de valor agregado.
Las estructuras organizativas de tipo vertical, con una larga cadena de mando y tramos de
control corto no favorecen el trabajo en equipo, caso contrario, las estructuras
horizontales favorecen el trabajo en equipo y hoy día aparecen las estructuras
organizativas que en algunos casos son de tipo virtual y que se conocen como redes.
La estructura organizacional influye en la cantidad de reglas, procedimientos, trámites y
otras limitaciones a que se ven enfrentados los trabajadores en el desarrollo de su trabajo.
Existen seis elementos que se consideran básicos dentro de la estructura organizativa de
una empresa:
1. Burocracia.
2. Especialización del trabajo.
3. Departamentalización.
4. Cadena de mando.
5. Centralización y descentralización.
6. Formalización.
La primera actividad para el establecimiento de un sistema organizacional empresarial es
la revisión de congruencia entre los objetivos y las áreas que la conforman, para que las
funciones que realicen las personas asignadas a esas áreas, contribuyan al logro de los
objetivos y para lo cual es necesario desarrollar las siguientes acciones:
1) Definir las funciones de la empresa y sus procesos operativos en las cuáles se
planteen las siguientes interrogantes:
 ¿Qué se hace?
 ¿Cómo se hace?
 ¿Con qué se hace?
 ¿Dónde se hace?, y en

 ¿Cuánto tiempo se hace?
2) Descripción de puestos:
 Realizar el agrupamiento de las funciones por similitud (técnicas,
administrativas, de venta, de calidad, etc.).
 Establecer los puestos por actividades.
 Elaborar el diseño de la estructura de la empresa (organigrama).
3) Elaboración del perfil del puesto:
 Experiencia requerida.
 Preparación profesional.
 Habilidades mentales.
 Habilidades técnicas (uso de maquinaria y equipo determinado).
 Características físicas (género, edad, etc.).
 Actitud de las personas.
Las anteriores relaciones se pueden visualizar en la Figura 6.
Figura 6. Relación entre objetivos, funciones y estructura de la empresa.
Una vez definido el esquema general, se debe proceder a establecer el manual operativo
de los trabajadores de la empresa, para de ahí pasar a lo que es la captación del personal
que requiere la empresa, para posterior pasar a lo que es la selección de los candidatos y
posteriormente pasar a la contratación de los elementos que se integrarán a la empresa.
Después de estas acciones, se realizará una inducción destinada a las personas que se
incorporan, para seguir con el proceso de desarrollo mediante la capacitación continua o
por medio del adiestramiento específico a determinadas funciones y dentro de estas
acciones deberá establecerse desde un inicio los niveles de sueldos y salarios que
percibirán los trabajadores y empleados de la empresa, así como el establecimiento de
los procedimientos y periodicidad de evaluaciones de desempeño de cada uno de los
integrantes. No se deberá pasar por alto las relaciones laborales que serán establecidas

bajo la tónica de mantener un clima organizacional agradable en el cual los trabajadores y
empleados se sientan confortables en sus labores asignadas.
Los criterios de selección de la figura jurídica para empresas rurales están tomados del
documento de Muñoz y Santoyo 2006 en los cuales señalan que se deben considerar los
siguientes aspectos:
a. Número mínimo de socios
b. Objeto social
c. Capital social mínimo
d. Régimen de responsabilidad
e. Tratamiento fiscal
f. Complejidad en los trámites
g. Imagen institucional
h. Marco jurídico
A continuación se presentan las características de las distintas sociedades de carácter
rural, civiles y mercantiles y otro tipo de sociedades, también se muestra la proporción en
porcentaje de que figura jurídica han adoptado las organizaciones rurales del campo
mexicano (Figura 7).

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