ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

1. REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
INSTITUTO UNIVERSITARIO POLITECNICO
“SANTIAGO MARIÑO”
EXTENSION MATURIN
ESCUELA ING. INDUSTRIAL
Asignatura: Electiva III
Organización
Y
Departamentalización
Profesora: Bachiller:
Dra. Xiomara Gutiérrez Manuel Rodríguez
C.I 19.657.960
Maturín; Junio 2017

2. Índice:
Introducción……………………………………………………………………………………pag.3
Organización empresarial………………………………………………………………….pag.4
Organización como proceso……………………………………………………………...pag.4
Departamentalización……………………………………………………………………….pag.5
Tipos de departamentalización…………………………………………………..pag.5 a 11
Relación de autoridad de línea y de Staff…………………………………………pag. 12
A qué se refiere la centralización y Descentralización de autoridad en una
organización………………………………………………………………………………….pag.15
Fuentes bibliográficas……………………………………………………………………pag.16

3. Introducción:
Las empresas no nacen ni se estructuran por sí mismas. Antes de ponerlas en
marcha, sus directivos deben tener clara la forma en que ésta se organizará
de cara a las tareas propias de su actividad comercial. Este proceso se
conoce como organización empresarial o estructuración del negocio.
El objetivo de la organización es maximizar los resultados que se obtienen de
la colaboración, trabajo y relación de todos los integrantes de una empresa
.Sin duda alguna la organización es la base para la obtención de excelente
resultados, ya que con ellos se logra el alcance del propósito.
También nos vamos a conseguir conb lo que es Definición. Bases teóricas.
Características, tipos: Departamentalización por Función, por Producto, por
Territorio o Geográfica, por Clientes, por Proceso o Equipo, otros tipos de
departamentalización.

4. Organización empresarial:
La organización desde mi punto de vista empresarial es cuando un grupo de
personas que trabajan en forma coordinada y ajustado y así poder alcanzar
las metas que tengan. Y como bien sabemos la suma de todo esfuerzo
trabajo y dedicación en equipo nos permite alcanzar el desarrollo más
fácilmente.
Organización como proceso:
La organización promueve la colaboración y negociación entre los individuos
en un grupo y mejora así la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones
en casa proceso y además de obtener un proceso por medio del cual se
logra establecer La estructura orgánica.
Algunos de los pasos para una mejora organizativa:
 Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser
ejecutadas, en forma lógica y cómoda, por personas o grupos. Esto se
conoce como la división del trabajo.
 Combinar las tareas en forma lógica y eficiente, la agrupación de
empleados y tareas se suele conocer como la departa mentalización.
 Especificar quien depende de quién en la organización, esta
vinculación de los departamentos produce una jerarquía de la
organización
 Establecer mecanismos para integrar las actividades de los
departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de

5. dicha integración. Este proceso se conoce con el nombre de
coordinación.
Departamentalización:
También se refiere a la agrupación de un departamento en lo que son las
actividades de trabajo, bien sean similares o que simplemente tengan una
relación lógica. Para trabajar en los que es un organigrama mediantes
cuadros se representan los distintos departamentos que agrupen una
pequeña, media o grande organización. Y la departamentalización es la
comunidad de actividades y personas en departamentos que permiten, al
menos en teoría, las organizaciones crezcan en un grado indeterminado.
Algunos tipos de departamentalización son:
Departamentalización por función empresarial o funcional:
Aunque se puede usar distintas terminologías, la mayor parte de las
organizaciones tienen tres funciones básicas: Producción, ventas y finanzas.
La producción se refiere a la creación real de algo de valor, ya
sea bienes, servicios o ambos. A la distribución de los bienes o servicios
creados se refieren generalmente como ventas o mercadotecnia. Finalmente,
cualquier organización, ya sea industrial o de servicio, debe proporcionar
la estructura financiera necesaria para cumplir con sus actividades. Cada una
de las funciones básicas anteriores se puede dividir más según sea necesario.
Por ejemplo, el departamento de producción se puede dividir
en mantenimiento, control de calidad, ingeniería, fabricación, etc. El
departamento de mercadotecnia se puede agrupar en publicidad, ventas
e investigación. Según Rue y Biars (1985), la ventaja principal de la

6. departamentalización funcional es que permite la especialización dentro de
las funciones. También proporciona un uso eficiente de equipo y recursos. Sin
embargo, la departamentalización funcional puede ir acompañada de algunos
efectos negativos; tales como que los miembros de un grupo funcional
pueden desarrollar más lealtad a las metas de su grupo que a las de la
organización. Si las metas del grupo y las de la organización son divergentes,
esas actividades pueden llegar a la sub-optimización, La siguiente figura,
ilustra una organización común con una departamentalización funcional y
empresarial:
Departamentalización territorial o geográfica:
Es especialmente atractiva para firmas de gran escala u otras cuyas
actividades estén dispersadas física o geográficamente. Se usa con más
frecuencia en ventas y en producción; no se usa en finanzas, porque
usualmente está concentrada en las oficinas centrales. Las firmas comerciales
recurren a este método cuando emprenden operaciones similares en

7. diferentes áreas geográficas, como en el montaje de automóviles, detallistas
y mayoristas en cadena y refinerías de petróleo.
También muchas agencias de gobierno adoptan este tipo de organización
para proporcionar servicios a toda la nación en forma simultánea. Para
reforzar las bondades de este tipo de departamentalización, Mercado (1990),
Muchas posiciones supervisoras de menor importancia están disponibles con
otro tipo de departamentalización pero pocas dan la amplia experiencia que
aporta la posición de gerente de sucursal o de distrito. Pero, contrariamente
a lo expresado por Mercado, autores como Koontz y Weihrich (1990),
establecen que entre las principales limitaciones de la departamentalización
por territorio están que requiere más personas con habilidades generales de
gerente, tiende a hacer difícil el mantenimiento de los servicios centrales
económicos y puede requerir servicios tales como personal o compras a nivel
regional, por último; agrava los problemas de control de la alta dirección.
Para representar una organización con una departamentalización territorial o
geográfica se ilustra a través de la siguiente figura:

8. Departamentalización por tipo de clientes:
El cliente es la clave para la forma en que se agrupan las actividades cuando
las cosas que una empresa hace para él son administradas por un jefe de
departamento. Hay casos en que se debe adoptar la decisión de separar
algunos tipos de departamentos por clientes de los departamentos por
producto. Por ejemplo, en los grandes mercados de productos agrícolas los
funcionarios de instituciones crediticias se especializan en frutas, hortalizas y
cereales hasta tal punto, que harán préstamos solamente para trigo o
naranjas. Este es un caso claro de la departamentalización por cliente, pues
el servicio es prestado de acuerdo con la actividad del cliente. Su empleo es

9. bastante común, incluso en las instituciones educativas, las cuales ofrecen
cursos regulares y de extensión para servir a diferentes grupos de estudiante.
Mercado, (1990), opina que las necesidades del cliente llevan a los ejecutivos
a departamentalizar sobre esta base.
A veces los productos pueden desarrollar mejor sus ventas cuando los
clientes están clasificados sobre bases tales como edad, sexo e ingreso; por
ejemplo, las grandes tiendas como BECO, se dividen en departamentos de
damas, niños, caballeros, e incluso en departamentos de liquidación de
mercancías para clientes de bajos ingresos.
Las entidades de gobierno también siguen prácticas similares: Tienen
departamentos que atienden exclusivamente a agricultores, hombres
de empresa, obreros, industriales, personas de edad, avanzada, etc. Sobre la
base de las anteriores consideraciones, resulta conveniente aportar los
señalamientos de autores como Koontz y Weihrich (1990), quienes
establecen como ventajas para este tipo de departamentalización, las
siguientes: Alienta la concentración en las necesidades del consumidor, les da
a los consumidores la sensación de que cuentan con un proveedor
comprensivo, adquiere destrezas en el área de la clientela.
No obstante, Mercado (1990 ) también considera las siguientes desventajas:
Hay dificultad en la coordinación de este tipo de departamentalización con los
organizados sobre otra base, se da también una presión constante de los
ejecutivos de los departamentos por cliente para que se brinde una atención
particular; no se utiliza a plena capacidad la mano de obra especializada; en
periodos de recesión algunos grupos de clientes tienden a desaparecer y en
etapas de expansión, tienen un desarrollo desigual.
Asimismo, para Koontz y Weihrich (1990), en una organización con un tipo de
departamentalización por clientes, puede ser difícil coordinar operaciones

10. entre demandas antagónicas de consumo, requiere gerentes y staff expertos
en los problemas del consumidor, puede ser que los grupos de consumidores
no siempre estén claramente definidos, es característico el desarrollo desigual
de grupos y demandas del cliente.
Para finalizar, en la siguiente figura, se representa una organización con una
departamentalización por cliente:
Departamentalización por procesos o equipos:
Es utilizada principalmente por las empresas manufactureras en los niveles
inferiores, por ejemplo en un grupo de pintura, en el área de una planta, en
la sección de prensa, de perforación o de máquinas automáticas de tornillos.
Se toman en cuenta los trabajadores y los materiales que se reúnen en un
departamento para realizar una determinada operación.
Su propósito es obtener ventajas económicas, aunque también se relaciona
con la naturaleza del equipo empleado en algún proceso de fabricación. En la
departamentalización por equipo el ordenamiento es cuestión de economía y
conveniencia: La ubicación de determinadas máquinas puede depender de la

11. de otro equipo, de tal forma que se facilite una serie de operaciones con el
material.
Para Koontz y Weihrich (1990), algunas de las ventajas que se obtienen al
implementar este tipo de departamentalización son: Logra ventaja
económica, usa tecnología especializada, utiliza habilidades especiales,
simplifica la capacitación. Sin embargo, también detectaron desventajas,
entre las que se encuentran: Es difícil la coordinación de los departamentos,
la responsabilidad de las utilidades está en la alta dirección y es inadecuada
para el desarrollo de los gerentes generales.
Se representa gráficamente de la siguiente forma:
Departamentalización por productos:
Por lo general, las empresas que adoptan esta forma, anteriormente
estaban organizadas funcionalmente. En esta modalidad, todas las
actividades necesarias para producir y vender un producto o servicio
se encuentran generalmente bajo un solo administrador. Rue y Biars
(1985 p. 120), consideran que la departamentalización por producto
permite a las personas identificarse con un producto en particular y
desarrollar un gran espíritu de solidaridad. También facilita administrar
a cada producto como un centro de utilidad distinto. Proporciona
oportunidades para entrenar al personal ejecutivo al permitirles
experimentar un amplio campo de actividades funcionales.

12. Sin embargo, también señalan como desventajas que este tipo de
organización requiere más personas con habilidades generales
de gerente, tiende a hacer más difícil el mantenimiento de servicios
centrales económicos y presenta cada vez más problemas
de control de la alta gerencia. En la siguiente figura, se representa una
organización con una departamentalización por producto:
Explicar la relación de autoridad de línea y de Staff:
Para empezar a entender de la mejor forma los temas a tratar, debemos
iniciar con definir autoridad, como el derecho a tomar decisiones, dirigir el
trabajo de otros, o, en 2 palabras: dar órdenes. De allí surge lo que
conocemos como autoridad de línea y autoridad de staff.
Las relaciones de línea y staff son importantes como modo de vida
organizacional, ya que las relaciones de autoridad entre los miembros de una
organización afectan necesariamente a la operación de la empresa.
Las funciones de línea son las que tienen un impacto directo en el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.

13. Las funciones de staff son aquellas que contribuyen a que el personal de
línea trabaje con mayor eficacia a favor del cumplimiento de tales objetivos.
Por otro lado tenemos que los beneficios del staff La asesoría staff es
actualmente mucho más decisiva que antes para las empresas, el gobierno y
otras instituciones. Los gerentes de operaciones enfrentan hoy decisiones
para las que se requiere de conocimientos especializados en cuestiones
económicas, técnicas, políticas, legales y sociales. En muchos casos en los
que se requiere de conocimiento altamente especializado quizá sea necesario
otorgar a los especialistas cierta autoridad funcional para la toma de
decisiones a nombre de su jefe.
Otra gran ventaja del personal de staff es que estos especialistas se les
puede conceder tiempo para pensar, reunir información y analizar, lujo que
sus superiores, absorbidos por la administración de las operaciones, no
pueden darse. No es común que los gerentes de operaciones, sobre todo de
altos niveles, dispongan de tiempo para hacer lo que en cambio un asistente
de staff puede realizar convenientemente.
Pequeño cuadro de diferencia entre autoridad de línea y de staff:
Autoridad de línea Autoridad de staff
La autoridad de línea le da a un
superior una línea de autoridad sobre
un subordinado
La asesoría staff es actualmente
mucho más decisiva que antes para
las empresas, el gobierno y otras
instituciones.
La autoridad de línea es la relación en El Personal de staff es que estos

14. la que un superior ejerce supervisión
directa sobre un subordinado; una
relación de autoridad en línea o pasos
directos.
especialistas se les puede conceder
tiempo para pensar, reunir
información y analizar, lujo que sus
superiores, absorbidos por la
administración de las operaciones, no
pueden darse.
Manejar a la gente es una de las
principales características de los
gerentes de línea, cuyas funciones
primordiales son las de colocar,
orientar y capacitar en sus puestos a
los individuos adecuadamente,
mejorar el desempeño y desarrollar
las capacidades de cada persona,
incrementar las buenas relaciones en
el trabajo, interpretar las políticas de
la empresa, controlar los costos de
mano de obra, mantener un buen
clima laboral y proteger la salud e
integridad física de los empleados.
Finalmente, un gerente de staff
(recordemos que en la mayoría de
empresas el mejor ejemplo es el
gerente de personal) se encuentra el
servicio de staff como tal, en donde
se da apoyo y asesoría a los gerentes
de línea. Por ello el departamento de
personal asiste en la contratación,
capacitación, evaluación y al
fomentar grupos de mejoramiento de
calidad o al proporcionar planes de
carrera dentro de la compañía.

15. A qué se refiere la centralización y Descentralización de autoridad
en una organización
Se puede decir que los gerentes, supervisores y todo aquel personal de nivel
inferior cumplen con las instrucciones que se le proporciona el staff jerárquico
más alto.
La centralización se refiere a que no toma en cuenta al personal de menor
rango para la toma de decisiones y esto afecta las actitudes de los
trabajadores en cuestiones que les son de importancia. El nivel gerencial
toma poca captación de sus necesidades, y los empleados se sienten alejados
de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.
Por otra parte la descentralización es todo lo contrario en una organización,
se consideran las aportaciones del nivel inferior, así se toman acciones con
mayor rapidez y los trabajadores se sienten que son tomados en
consideración para la toma de decisiones en su trabajo y también en su vida
laboral y se sienten más motivados por ser tomados en cuenta para la toma
de decisiones. DELEGACION DE AUTORIDAD.
También existen 5 pasos para la delegación de autoridad. La primera se
refiere a la búsqueda del personal mejor capacitado y motivado. La segunda
se refiere a no abusar de los límites de autoridad que le fueron otorgados. La
tercera se refiere a permitir que el subordinado que tiene le permita tener
participaciones y opiniones personales. Cuarta informar a las otras personas
que la delegación de mando ira teniendo lugar. Quinta y última se refiere a
establecer controles de retroalimentación.

16. Fuentes bibliográficas:
De ZonaEconomica.com:
Fuente: - http://www.zonaeconomica.com/organizacion-
empresarial-0
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