Información sobre la cadena de hoteles Shangri-LA

1. Caso 4 “Shangri-La Hotels”
Alejandro Lugo

2. Fundada en 1971 en Singapur
por el magnate de Malasia
Robert Kuok.
“La eterna juventud, la paz y la
tranquilidad".
Robert Kuok

3. 1980- rápida expansión en Asia, 29 hoteles.
1999- Total de 35 hoteles y resorts ubicados en Asia, luego de
ampliarse en otros países, como en Malasia y Tailandia.
2003- Emiratos Árabes, Sydney y Australia, Estados Unidos y en
Europa,
2006- Grupo de hoteles de lujo más grande de Asia; logró un total
de 50 hoteles bajo dos marcas, Five Star Shangri LA Y The Four Star
Traders.

4. En Noviembre 2006, Symon Bridle es
seleccionado como el nuevo jefe de
operaciones de Shangri La Hotels and
Resorts
Analizar el progreso que la compañía había
tenido en los últimos 10 años para
satisfacer la nueva demanda.
18,400 empleados, 50 hoteles y 842
millones en ingresos.
“ Shangri-La Hospitality.”
3 amenazas: primero la compañía estaba
creciendo en regiones de Europa y Estados
Unidos donde la economía era de altos
salarios, segundo, la compañía se estaba
expandiendo en China, en donde los
empleados no estaban acostumbrados a
decidir por su cuenta, y tercero fue el hecho
de cuando nuevas cadenas llegaban a
China ofrecían salarios mucho más elevados
comparado con los salarios que la gente
tenía en Shangri-La.

5. https://www.youtube.com/watch?v=lJIFiOmqlpI
To Embrace a Stranger as One’s Own. It’s
in Our Nature.

6. Modelo de Servicio “Shangri-LA Hospitality
Desde el principio, Shangri-La tenía
una misión, “complacer a los
huéspedes siempre”, ofreciendo a
todos los clientes experiencias
inolvidables al entrelazar culturas,
artes y ambientes. “Shangri-LA
Hospitality” se centró en 5 principios:
respeto, humildad, cortesía, ayuda, y
sinceridad
“In thailand it is very normal for a
service employee to serve you tea or
coffee on one knee. In the
Philippines, this is a big no-no.”

7. Delegación de Autoridad y Entrenamiento
• 5 niveles de organización en su hotel.
• Primer nivel : Gerentes de división
• Segundo Nivel: Gerentes departamentales
• Tercer Nivel: Gerentes de sección
• Cuarto Nivel: Supervisores de primera línea
• Quinto Nivel: Empleados de primera línea

8. • Poder de decisión propia
• Culturas Asiáticas: Necesaria la comanda de un
superior.
• En China específicamente, los empleados se
sentían muy incomodos tomando decisiones.
• "Tratamos de dar a nuestro personal la seguridad
para tomar decisión sin ningún castigo. Para
nosotros era necesario desarrollar una cultura y
una filosofía que recalque esa necesidad.”
Asia

9. En 1996 Shangri-La abre un programa de entrenamiento, el
“Shangri La Care”, con el fin de dar al huésped el servicio a la
“Manera Shangri-La.” En 1998 se abre el segundo módulo de
Shangri La Care, en el 2003 el tercero y finalmente en el
2005 el cuarto modulo.

10. Compensación y Crecimiento
• Shangri-La invirtió mucho dinero en sus empleados, lo cual causo
que aquellos sean muy significativos para la empresa, pero también
para la competencia.
• La competencia ofrecía salarios más altos.
• Motivar y compensar a su personal.
• Existían 5 niveles de empleados, cada nivel disponía de una
compensación diferente.
El primer nivel: gerentes generales del hotel: salario
mas extra
Nivel 2 y 3: el salario y un bono pero se tomaba mucho
en cuenta el servicio directo con los clientes.
Nivel 4 y 5: se les daba un bono que se relacionaba con
el desempeño general de la propiedad en la que se
encontraban, pero no a desempeño individual.

11. Expansión hacia el Este: China
• De los 386 hoteles de Asia en el 2006, 188 estaban en
China, 134 de ellos eran 4 o 5 estrellas.
• Hoteles y cadenas Premium aparecieron en varias
ciudades de China, como Regent, Ritz-Carlton, Hyatt,
Sheraton.
• Los hoteles locales por otro lado no fue una amenaza
para Shangri-La.
• La industria hotelera era mucho más rentable en Asia
que en el Oeste.
• El costo promedio de mano de obra era menos de 1
dólar por hora, por otro lado en Estados Unidos el
promedio era 16 dólares por hora.
• . “Consideremos Beijin” Dijo Bridle. “Media docena de
hoteles 5 estrellas vienen al mercado…están ofreciendo
a nuestros gerentes de reservación un salario 35% más
alto, nuestros gerentes de seguridad un 50% mas…”

12. Expansión al Oeste
• Estos países tenían una mano de obra relativamente
más alta, en donde no existía la cantidad necesaria
de empleados entrenados.
• Sydney, el ratio staff-to-guest era de 0.8, Chicago,
Miami y Las Vegas tenían un ratio similar.
• La única excepción era París, que tenía un ratio de
2.1 o mayor, dado el caso de que los hoteles eran de
lujo y muy caros.
• Bridle menciona que durante su expansión su mayor
inconveniente era mantener mundialmente la
calidad del servicio y los estándares para aun
excelente servicio hacia los huéspedes, buscando
que aquellos clientes que ya los visitaron en Asia
reciban el mismo trato de excelencia en otra región.
• Todos los Hoteles de Shangri-La mantuvieron un
staff-to-guest ratio sumamente alto, por ejemplo en
Hong Kong y en Singapur, el ratio era de 1.25 a 1.50
por huésped. En países más desarrollados el ratio
podía ser tan alto como 2.5 a 3.

13. Shangri- La muestra la diversidad de los clientes y de los atributos
que definen la experiencia del cliente, lo cual influye mucho en el
personal y en sus acciones. Nos muestra la importancia de utilizar
la compensación de incentivos para resolver los problemas de
coordinación y de control frente a los clientes, ayudándolos
también a mejorar su toma de decisiones sin necesidad de una
autoridad.
Durante el trayecto de la cadena Shangri-La, han existido
tensiones en todo lo que es productividad, crecimiento y calidad
del servicio, pero a pesar del caso se complementó a los incentivos
con sistemas de entrenamiento para todo el staff, lo cual ayudó a
toda la firma, manteniendo siempre su modelo de servicio y
filosofía originaria.

14. • “A través de los años , nuestra filosofía ha sido " Shangri –La, una familia cariñosa. "
Shangri -La siempre ha creído en las características únicas encapsuladas por la
hospitalidad asiática .
• Nuestro compromiso de proporcionar a los huéspedes con los estándares asiáticos
distintivos de la hospitalidad y el servicio nos permite destacar entre nuestros
compañeros. Esta calidad sigue siendo la piedra angular de nuestra reputación
como un grupo de hoteles de clase mundial.
• "El orgullo sin arrogancia " es de particular importancia para nosotros. Estamos
orgullosos de nuestros logros , sin dejar a un lado la humildad.
• En el esfuerzo por satisfacer a los clientes cada vez que se quedan con nosotros ,
nuestro objetivo es superar las expectativas a través de una calidad constante y el
valor de nuestros productos y servicios. Es por eso que buscamos tendencias y
profesionales que están motivados por la innovación e impulsados ​​por el logro .”