Trabajo de Grado

1. LA GERENCIA INTERACTIVA COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS DEL
I.A.P.E.C.
Autor: Lcdo. Ortega Pineda, Pedro José
Tutor: MSc. Víctor Vivas
San Carlos, Marzo 2016
Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”
LA UNIVERSIDAD QUE SIEMBRA
Vicerrectorado de Infraestructura y Procesos Industriales
Coordinación Área de Postgrado
Postgrado en Administración Mención Gerencia General

2. LA GERENCIA INTERACTIVA COMO ESTRATEGIA PARA MEJORAR
EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE RECURSOS HUMANOS DEL
I.A.P.E.C.
Requisito Parcial para optar al grado de Magister Scientiarum en Administración
Mención Gerencia General
San Carlos, Marzo 2016
Universidad Nacional Experimental
de los Llanos Occidentales
“Ezequiel Zamora”
LA UNIVERSIDAD QUE SIEMBRA
Vicerrectorado de Infraestructura y Procesos Industriales
Coordinación Área de Postgrado
Postgrado en Administración Mención Gerencia General

3. ACTA DE DEFENSA DE TRABAJO DE GRADO

4. iv
APROBACIÓN DEL TUTOR
Yo Víctor Rafael Vivas Cabañas, cédula de identidad Nº 4.742.042, en mi
carácter de tutor del Trabajo de Grado, titulado : LA GERENCIA
INTER@CTIVA COMO ESTRATEGIA PARA OPTIMIZAR EL
DESEMPEÑO LABORAL DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE
RECURSOS DEL INSTITUTO AUTÓNOMO DE LA POLICIA DEL
ESTADO COJEDES, presentado por Pedro José Ortega Pineda, para optar al
título de Msc. Scientiarum en Administración. Mención, Gerencia General por
medio de la presente certifico que he leído el Trabajo y considero que reúne las
condiciones necesarias para ser defendido y evaluado por el jurado examinador
que se designe.
En la ciudad de San Carlos, a los 28 días del Septiembre de 2015
Víctor Rafael Vivas Cabañas
C.I. V-4.742.042
Firma de Aprobacióndel tutor:_______________
Fecha de entrega: _________________

5. v
ACEPTACIÓN DEL TUTOR
Yo VICTOR RAFAEL VIVAS CABAÑA, Cédula de Identidad Nº 4.742.042,
hago constar que he leído el Anteproyecto del Trabajo Especial de Grado,
titulado: LA GERENCIA INTERACTIVA COMO ESTRATEGIA PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE RECURSOS
HUMANOS DEL I.A.P.E.C.
COJEDES, presentado por Pedro José Ortega Pineda, para optar al título de Msc.
Scientiarum en Administración. Mención, Gerencia General y acepto asesorar al
estudiante, en calidad de tutor, durante el periodo de desarrollo del trabajo hasta
su presentación y evaluación.
En la ciudad de San Carlos, a los veinticinco días del mes de Mayo del año dos
mil quince.
Víctor Rafael Vivas Cabaña

6. vi
DEDICATORIA
Dedico el presente trabajo de grado a los seres que más amo en este mundo:
Primero que todo quiero dedicarle este paso en mi vida profesional a Dios
Todopoderoso por darme las virtudes y la fortaleza necesaria para salir siempre
adelante pese a las dificultades, por colocarme en el mejor camino, iluminando
cada paso de mi vida y la de todos los seres que amo. Por eso te pido que me
bendigas como profesional. Se prefiere llamar tesis a las tesis doctorales
A mi Madre Carmen Cecilia Pineda, tú eres verdaderamente la dueña de este
título; sin tu apoyo no lo habría logrado, mil gracias por ser mi guía, y por ser para
mí un ejemplo de trabajo, esfuerzo y dedicación.
A mi esposa Leidy, te agradezco fielmente por todas las atenciones, detalles y
palabras de aliento cuando más las necesitaba, gracias por acompañarme y ser mi
apoyo en todo momento, por ayudarme, porque tú, mi vida, también eres parte de
este logro. Eres mi presente y mi futuro. Gracias mi amor Te Amo.
A mis hijos: Johancys y Leandro por haber llegado a nuestras vidas, son una de
las personas por quien lucho y lucharé siempre. Los Amo.
A mi abuela Hortencia, aunque no estés con nosotros… gracias, por dar vida a
quien me la dio a mí.
A mis familiares en general, espero que mi triunfo les pueda servir en algún
momento de sus vidas.
QUE DIOS LOS BENDIGA A TODOS

7. vii
AGRADECIMIENTO
Primeramente agradezco al área de Postgrado de la Universidad Nacional
Experimental de los Llanos Ezequiel Zamora (U.N.E.LL.E.Z) por haberme
aceptado y ser parte de ella y abierto las puertas y así permitir estudiar mi
maestría, también a los diferentes docentes que brindaron sus conocimientos y su
apoyo para seguir delante día a día.
Agradezo igualmente, a mi asesor de tesis, por haberme brindado la
oportunidad de recurrir a su capacidad y conocimiento científico, así como
también haberme tenido toda la paciencia del mundo para guiarme durante todo el
desarrollo del trabajo de grado.
Y para finalizar, agradezco infinitamente a todas aquellas personas que
compartieron su conocimiento conmigo para hacer posible la conclusión de este
trabajo de grado.

8. viii
ÍNDICE GENERAL
DEDICATORIA…………………………………………………………… vi
AGRADECIMIENTO……………………………………………………… vii
ÍNDICE GENERAL………………………………………………………… viii
LISTA DE TABLAS………………………………………………………… x
RESUMEN…………………………………………………………………... xi
ABSTRACT………………………………………………………………… xii
INTRODUCCIÓN…………………………………………………………… 1
CAPÍTULO I. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento y formulación del problema………………………… 3
1.2 Objetivos de la investigación……………………………………… 8
1.3 Justificación de la investigación…………………………………… 9
1.4 Alcances y limitaciones de la investigación………………………… 9
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1 Estudios previos………………….………………………………… 11
2.2 Bases teóricas……………………………………………………… 14
2.2.1 Gerencia interactiva…………………………………………… 14
2.2.2. La programación neurolingüística en las organizaciones…….. 18
2.2.3. Desarrollo Organizacional..………………………………… 20
2.2.4. La organización y la tecnología de información…………… 23
2.2.5. La comunicación eficaz………………………………………. 23
2.2.6. Objetivos de la gestión de recursos humanos………...………. 26
2.2.7. Capacitación y desarrollo personal………………...…………. 27
2.2.8. Desempeño laboral…………………..……………………… 30
2.3 Bases legales…………………………………………………….…… 31
2.4 Operacionalización de las variables…………………………………. 33
CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO
3.1 Diseño y tipo de la investigación….………………………………… 34
3.2 Población y muestra.………………...………………………………. 35
3.3 Técnicas e instrumentos de recolección de datos.…………………… 35
3.3.1. Validez………………………………...……………………… 36

9. ix
3.3.2. Confiabilidad…………………………………………………. 36
3.4 Técnica de análisis y tabulación de datos…….…………………… 37
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS
4. Análisis de los resultados...…………...…………………………… 38
CAPÍTULO V. LA PROPUESTA
5.1. Presentación de la propuesta………………………………………… 55
5.2. Justificación de la propuesta ………………………………………… 56
5.3. Objetivos de la propuesta……………………………………………. 56
5.4. Fundamentación teórica de la propuesta……………………………. 57
5.5. Metodología de la propuesta………………………………………… 61
5.6. Desarrollo de la propuesta…………………………………………… 62
5.7. Factibilidad de la propuesta………………………………………….. 66
5.8. Sistematización de ejecución de la propuesta……………………….. 66
5.9. Valoración de la aplicación de la propuesta………………………… 68
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones………………………………………………………… 70
6.2 Recomendaciones……………………………………………… ….. 72
REFERENCIAS……………………..…………………………………….. 73
ANEXOS……………………………………………………………………. 77

10. x
LISTA DE TABLAS
1. Operacionalización de variables…………………………………….. 35
2. Indicador Capacitación……………………………………………… 41
3. Indicador Evaluación……………………………………………….. 42
4. Indicador Promoción……………………………………………….. 43
5. Indicador de Comunicación…………………………………………. 44
6. Indicador Niveles de Participación………………………….………. 45
7. Indicador Reuniones……………………..………………………… 46
8. Indicador Mensaje Cara a Cara…………………………………… 47
9. Indicador Información Compartida………………………………… 48
10. Indicador Correo Electrónico……………………….……………….. 49
11 Indicador Minipelículas Digitales……………………………............ 50
12. Indicador Conferencias en la Web....................................................... 51
13. Indicador Gerencia Interactiva………………………………………. 52
14. Indicador Estrategias Comunicativas………………………………... 53
15. Indicador Proactividad………………………………………………. 54
16. Indicador Desarrollo Personal y Profesional………………………... 55
17. Indicador Logro de Objetivos……………………………………….. 56
18. Taller I. Sensibilización……………………………………………... 68
19. Taller II. Integración y Participación………………………………... 69
20. Taller III. Comunicación Efectiva…………………………………... 70
21. Taller IV. Comunicación y Escucha Activa………………………… 71

11. xi
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENATAL DE LOS
LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
INDUSTRIALES
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GERENCIA GENERAL
LA GERENCIA INTERACTIVA COMO ESTRATEGIA PARA
MEJORAR EL DESEMPEÑO DEL PERSONAL DE RECURSOS
HUMANOS DEL I.A.P.E.C.
AUTOR: Pedro José Ortega P.
TUTOR: Victor Rafael Vivas Cabaña
AÑO: 2016
RESUMEN
Este estudio tiene como objetivo proponer un plan basado en la gerencia
interactiva como estrategias para mejorar el desempeño de Recursos Humanos del
Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes (I.A.P.E.C.). En este sentido, su
fundamentación teórica se basó en los postulados de la gerencia interactiva, la
programación neurolingüística en las organizaciones, desarrollo organizacional, la
comunicación eficaz, capacitación y desarrollo personal y desempeño laboral.
Metodológicamente se orientó en una investigación aplicada, de tipo descriptiva,
también se apoya en un proyecto factible e investigación proyectiva, con un
diseño de campo. La muestra estuvo constituida por veintidós (22) personas, dos
(2) gerentes y veinte (20) empleados del Departamento de Recursos Humanos del
I.A.P.E.C. Como instrumento de recolección de datos se utilizó el cuestionario,
constituido por diez y seis (16) ítemes, tipo escala de Likert. Para su validez se
utilizó el juicio de expertos y para determinar su confiabilidad se utilizó el
coeficiente Alpha de Cronbach, cuyos resultados fueron: gerentes 0,85 y
trabajadores 0,89. En el análisis de los datos se utilizó la estadística descriptiva, a
través del análisis porcentual. Con la realización del estudio se obtuvo
información necesaria para la puesta en práctica de un plan sobre la gerencia
interactiva como herramienta para mejorar el desempeño del recurso humano del
I.A.P.E.C., en virtud de que la población en estudio carecía de estrategias
comunicativas que le permitiera realizar su labor en forma productiva. Entre los
resultados obtenidos, con la aplicación de la propuesta, se logró fomentar la
integración, la solidaridad y el compromiso de los participantes con relación a su
desempeño laboral.
Palabras Clave: Gerencia Interactiva, Comunicación efectiva, Participación.

12. xii
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENATAL DE LOS
LLANOS OCCIDENTALES “EZEQUIEL ZAMORA”
VICERRECTORADO DE INFRAESTRUCTURA Y PROCESOS
INDUSTRIALES
COORDINACIÓN DE ÁREA DE POSTGRADO
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
MENCIÓN GERENCIA GENERAL
INTERACTIVE MANAGEMENT AS A STRATEGY TO IMPROVE THE
PERFORMANCE OF HUMAN RESOURCES STAFF I.A.P.E.C.
AUTOR: Pedro José Ortega P.
TUTOR: Victor Rafael Vivas Cabaña
AÑO: 2016
ABSTRACT
The main aim of this study is to propose interactive strategic management for
performance improvement in Human Resources Department of Instituto
Autónomo de Policía del Estado Cojedes (IAPEC). Therefore, its theoretical
foundation was based on the principles of interactive management, neuro-
linguistic programming in the organizations, organization developed, effective
communication, capacitation and personal developed and also job performance.
Methodologically it was oriented in an applied research, descriptive type with a
field design. The population consisted of twenty-two (22) persons, two (2)
managers, and twenty employees from human resources department. The
questionnaire as an instrument for data collection consisted of sixteen (16) items
Likert scale. Expert opinions were used to determine its reliability for validity and
Cronbach's alpha coefficient was also used. Descriptive statistic was used to
analyze the data through percentage analysis. From this study it was obtained
necessary information for performance improvement in Human Resources
Department of IAPEC, since that the study population does not have
communication strategies that allow it to do in a productive way.
Keywords: Interactive Management, Effective Communication, Participation.

13. INTRODUCCIÓN
Actualmente las organizaciones deben afrontar problemas, retos y desafíos
constantemente, para ello se ven obligada no solo a producir, sino a innovar sus
procesos y a mejorar sus servicios, haciendo uso de diversas herramientas que les
permitan ser más eficientes y competitivas. Esto implica, asumir el cambio como
parte de la dinámica organizacional, por ello la gerencia efectiva, facilita la
transformación de las estrategias, los procesos, la tecnología y las personas para
reorientar a la organización al logro de sus objetivos; maximiza el desempeño de
sus trabajadores, y asegura el mejoramiento continuo de todos los miembros de la
organización.
En este sentido, es necesario asumir la gerencia como una cuestión cultural, un
modo de actuar y de entender la interrelación de la empresa con un entorno cada
vez más exigente, donde las decisiones deben ser tomadas en consenso, con una
nueva visión de la gestión del conocimiento y el manejo integral de las relaciones
humanas. Surge así la gerencia interactiva como una herramienta a través de la
cual la organización en forma colaborativa, coordinada e interrelacionada logra
sus objetivos organizacionales. Para ello, hace uso de diversas estrategias, dentro
de las cuales se destacan aquellas que permiten la fluidez de la comunicación
institucional e interacciones entre los miembros de la organización a través de la
tecnología.
De acuerdo a Ribeiro (1998); la comunicación ya no consiste en trasmitir un
mensaje en forma creativa, también requiere escuchar y hacer partícipe a la gente,
por lo que el gerente de cualquier organización debe manejar habilidades que le
permitan administrar interactivamente a los activos más importantes de su
organización: su capital humano.
Para ello es necesario hacer uso adecuado de las tecnologías sin restar
importancia a las relaciones humanas, pues en su conjunto, son el camino que
permiten a las instituciones sacar mejor provecho de su capital intelectual,
conformar mejores grupos de trabajo y por ende lograr las metas de la institución.

14. 2
Es por ello que el presente trabajo, tiene como objetivo proponer un plan
basado en la gerencia interactiva como estrategias para mejorar el desempeño del
Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes. En este
sentido, el trabajo se estructura en seis capítulos, el primero dirigido a la
descripción de la problemática en estudio, el segundo capítulo referido a los
antecedentes, la fundamentación teórica del estudio y las bases legales; el capítulo
tres que contiene la ruta metodológica de la investigación. Seguidamente, el
capítulo cuatro, contentivo del análisis de resultado y las conclusiones del
diagnóstico, posteriormente el capítulo cinco con la propuesta de la
investigación, y finalmente el capítulo seis, donde se encuentran las conclusiones
y recomendaciones.

15. 3
CAPÍTULO I
1. EL PROBLEMA
1.1. Planteamiento y Formulación del Problema
La dinámica organizacional actual, las demandas excesivas y el fenómeno de
depredación en las empresas, la evolución en el acceso a la información ha
transformado la forma en que tanto las naciones, como los individuos se
comunican, se relacionan y hacen negocios. Esta situación, ha impactado de una
manera inédita en la historia de las organizaciones a escala mundial. La
globalización, el desvanecimiento de las fronteras, las alianzas estratégicas, la
proliferación de tratados de libre comercio entre naciones de diferentes
continentes, las fusiones de grandes empresas, etc. influyen decididamente en el
ámbito empresarial. De tal suerte que la dinámica de una institución que enfrentar
estos retos cotidianamente, se manifiesta en las actitudes que asume el personal
que la conforma.
Todo esto, presenta los escenarios presente de las organizaciones, además de
una serie de requerimientos que señalan la necesidad de contar con un liderazgo
innovador, creativo y proactivo a fin de que garantice un comportamiento idóneo
del personal a su cargo para que sea altamente competitivo y sepa interpretar lo
que la sociedad del conocimiento demanda.
Para lograr estos objetivos la organización se vale de una diversidad de
estrategias, entre ellas la gerencia interactiva, la cual de acuerdo a Boone (2003),
consiste en que toda la gente que conforma la institución asume los valores
organizacionales como propios y junto a ella emprenden acciones en función de
los objetivos de la misma. Según la autora administrar interactivamente es
“comunicarse eficazmente, es decir, aprovechar al máximo todo el capital
intelectual de la organización y del negocio, utilizando la tecnología de
comunicación e información. La característica distintiva del modelo de gerencia
interactiva es el énfasis puesto en la comunicación” (p.4).
Lo anterior es indicador de la importancia que en la actualidad tiene la
comunicación e información, en cualquier actividad humana, pues ahora a través
de internet una organización puede compartir la información dentro y más allá de

16. 4
las fronteras, las nociones tradicionales de poder y jerarquía se han transformado,
pues ahora todos pueden iniciar el cambio en las empresas; sin embargo para
desarrollar en forma eficaz y responsables estas transformaciones los gerentes
deben desarrollar aptitudes y actitudes para comunicarse.
En este sentido, es necesario que los gerentes reconozcan que las personas que
trabajan con ellos, poseen una enorme mina de creatividad e innovación que
aguarda a ser explotada, y saber que los miembros más jóvenes de la
organización, a menudo tienen mayores conocimientos que ellos, sobre todo en
áreas de tecnologías.
En relación a esto Patiño, Ortiz y Vera (2005), señalan que:
la innovación tecnológica ha permitido que las organizaciones puedan
responder al entorno, con producto y/o servicios de mejor calidad, menor
costo y mayor variedad; sin embargo, la misma innovación tecnológica ha
propiciado que la complejidad en las organizaciones crezca de una manera
exponencial, esto debido al aumento en el número de personal y variables
involucradas en los procesos. (p.168).
Lo anterior indica que debe existir un balance entre la tecnología usada y la
organización, ya que de lo contrario se estaría desperdiciando recursos y energía.
De hecho, dada la gran participación que tiene el elemento humano en la
organización y tomando en cuenta que en gran medida son los factores sobre los
que recae el desempeño organizacional, es necesario considerar y tomar en cuenta
sus relaciones y el tipo de comunicación entre ellos.
Es por ello que Mora (2005), indica que la:
Gerencia venezolana debe contar con profesionales preparados de acuerdo a lo
que la sociedad del conocimiento está demandando, más en un escenario como
el actual, lleno de incertidumbre, riesgoso, que conlleva a que sea muy
turbulento y en donde los profesionales de la administración deben saberlo
interpretar, manejar a fin de estableces las acciones estratégicas que garanticen
un buen desempeño. (p.105).
Cabe considerar aquí, lo señalado por Wright (1999), cuando dice que:
Las organizaciones se enfrentan a presiones o tendencias del entorno, tales
como la globalización, los cambios tecnológicos, la competencia, la
escasez de gerentes calificados y ambientes cambiantes, afirmando que las
organizaciones deben tener un nivel significativo de flexibilidad o agilidad
para responder con mayor competencia a sus usuarios, además de
comprender mejor a sus activos humanos como fuente de ventaja

17. 5
competitiva y, por último, desarrollar la capacidad de liderazgo necesario
para el éxito a largo plazo. (p.188).
Las anteriores consideraciones, enfatizan la importancia que tiene el talento
humano para el éxito de las organizaciones, por lo que las mismas deben asumir
estrategias innovadoras que les permitan tener un personal altamente calificado,
motivado y proactivo a fin de garantizar el logro de los objetivos
organizacionales, individuales y sociales, pues no cabe la menor duda de que la
realidad de los escenarios modernos demandan de la gerencia que resalte el
humanismo, del líder que conlleve al equipo de trabajo bajo su responsabilidad a
usar todo su potencial, que les permita crecer como persona y como profesionales.
El identificarse con este tipo de gerencia garantiza a las organizaciones
posibilidades de éxito al enfrentar los grandes retos de la actualidad, aprovechar
las oportunidades y darle paso a que el triunfo se manifieste con la integración del
factor humano que está decidido a crecer, a generar nuevos paradigmas y que sepa
manejar adecuadamente todos los recursos que se les proporciona, ello le dará
felicidad, y oportunidad para alcanzar el logro anhelado de esa calidad de vida a la
que todos tienen derecho.
Sin embargo, Barreto (2007), en un estudio sobre la gerencia pública destaca
que ésta:
se realiza sin establecer lazos de afectividad entre gerentes y empleados,
haciendo énfasis más en el resultado final que en los procesos que se
generan en la organización, lo que genera un clima inadecuado para el
desempeño de los trabajadores (p.9).
En este orden de ideas Velásquez (2009), señala que en Venezuela “la gerencia
está caracterizada por la aplicación de modelos burocráticos, cuya herramienta de
gestión está orientada hacia los resultados, donde prevalece una excesiva
individualidad en los gerentes en perjuicio del trabajo en equipo” (p.18).
Obviamente, estas consideraciones indican la necesidad de implementar
mecanismos innovadores que permitan a la gerencia pública mejorar el
desempeño de sus organizaciones.
Lo anterior se observa en diversas organizaciones, entre ellas aquellas dirigidas
a fortalecer la seguridad ciudadana de un país, como son las policías nacionales e
internacionales, cabe mencionar entre ellas la Policía Civil de Brasil, que de

18. 6
acuerdo a Moloeznik (2010), es un órgano perteneciente a cada Estado, manejada
por delegados, cuya unidad se llama delegacia , tiene la tarea de actuar de Policía
Judicial, lo que significa, brinda auxilio al poder Judicial en la aplicación de la
Ley, en crímenes de jurisdicción de la Justicia Estadal, siendo responsable de las
investigaciones de algunos delitos (excepcionalmente podrá encargarse de
infracciones penales de jurisdicción federal, en caso que no exista una
dependencia de Policía Federal en la zona), además de cumplir acciones de
inteligencia policial.
Por otro lado se tiene la policía Federal de Argentina, que de acuerdo a
Moloeznik (ob. cit), es una institución armada que depende del Poder Ejecutivo
Nacional a través del Ministerio de Seguridad y cumple funciones de policía de
seguridad y Judicial en el ámbito de la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y
entiende en delitos Federales en todo el territorio del Gobierno de la Nación.
Cuenta con destacamentos en todas las provincias del país, y cumple la función de
policía local en la Ciudad de Buenos Aires. Sin embargo en la actualidad se creó
la Policía Metropolitana de la ciudad de Buenos Aires que sólo está presente en
algunos barrios en los cuales comparten jurisdicción.
Así mismo se tiene la Policía Nacional de Colombia, tiene jurisdicción
nacional, la cual se define como un cuerpo armado, permanente, de naturaleza
civil, a cargo de la nación, cuyo fin primordial es el mantenimiento de las
condiciones necesarias para el ejercicio de los derechos y libertades públicas, y
para asegurar que todos los habitantes de Colombia convivan en paz; a la policía
compete la conservación del orden público interno. Moloeznik (ob. cit)
Finalmente se tiene el Cuerpo de Policía Nacional Bolivariana de Venezuela,
es la principal fuerza de seguridad civil a nivel federal o nacional, es una de las
instituciones adscritas al Ministerio del Poder Popular para Relaciones Interiores y
Justicia Comenzó a operar el 20 de diciembre de 2009. En Venezuela de acuerdo a
la Constitución de 1999 coexisten policías que dependen separada y
autónomamente del gobierno nacional, de los gobiernos de los estados y de los
gobiernos municipales, la Policía Nacional depende del Gobierno Central de
Venezuela. En el caso del Estado Cojedes el Instituto Autónomo de la Policía está

19. 7
adscrito a la gobernación del estado Cojedes, y tiene como finalidad principal
garantizar la seguridad de la ciudadanía y el orden de la sociedad.
Esta institución cuenta con un Departamento de Recursos Humanos de la
Policía del estado Cojedes, donde laboran un total de veintidós (22) personas, dos
(2) gerentes y veinte (20) empleados. De acuerdo a información obtenida de la
Gerencia de este Departamento, hay una serie de debilidades que obstaculizan el
logro de los objetivos organizacionales, entre éstas se tiene: deficiencias en los
procesos de comunicación, tanto formales como informales, lo cual se refleja en
un trato inadecuado a los usuarios del mismo. De igual modo, por experiencia
propia del investigador, como trabajador de este departamento, se evidencia baja
motivación del personal, además de frecuentes conflictos que no son canalizados
en pro de la organización, entorpeciendo las relaciones interpersonales entre los
trabajadores.
Otra de las debilidades que observadas por el investigador es que no existe una
estructura formal que oriente el funcionamiento del Departamento, lo cual hace
que sus procesos se fundamentes empíricamente. En este sentido, el proceso de
selección y reclutamiento de personal está caracterizado por ciertos estándares
que, en algunos casos, no son compatibles con la filosofía de la organización;
igualmente, se carece de políticas de bienestar y recreación dirigidas a mejorar la
calidad de vida de los funcionarios, así como programas de inducción,
capacitación y desarrollo humano. Otro aspecto importante, se refiere al retardo de
los diferentes procesos administrativos que se desarrollan en este Departamento
de Recursos Humanos.
Si se toma en cuenta, que esta institución, con alto impacto social, cuyos
usuarios cotidianamente realizan funciones que generan un alto nivel de stress; es
fundamental que el equipo del Departamento de Recursos Humanos tengan las
herramientas necesarias que les permita contribuir al éxito de la empresa, sin
menoscabo de sus ideales y aspiraciones personales. Es por ello que el propósito
del presente trabajo es proponer un plan basado en la gerencia interactiva como
estrategias para optimizar el desempeño laboral del personal del Departamento de
Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes, además
de dar respuesta a las siguientes interrogantes:

20. 8
¿Cuáles serán las estrategias utilizadas por la gerencia, para incrementar el
desempeño del personal del Departamento de Recursos Humanos Instituto
Autónomo de Policía del Estado Cojedes?, ¿Qué factores determinan el proceso
de comunicación llevado a cabo en el Departamento de Recursos Humanos del
Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes?, ¿Cuál es el nivel de
conocimientos que el personal del Departamento de Recursos Humanos del
Instituto Autónomo de Policía, tiene con relación a las tecnologías de información
y comunicación?. ¿Un plan basado en la gerencia interactiva mejorará el
desempeño del personal del Departamento de Recursos Humanos del Instituto
Autónomo de Policía del Estado Cojedes?
1.2. Objetivos de la Investigación
1.2.1. Objetivos General
Proponer un plan basado en la gerencia interactiva como estrategias para
mejorar el desempeño del Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía
del Estado Cojedes.
1.2.1.1. Objetivos Específicos
 Determinar las estrategias utilizadas por la gerencia para el seguimiento del
desempeño de los trabajadores del Departamento de Recursos Humanos del
Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes
 Identificar los factores incidentes en el proceso de comunicación llevado a
cabo por los trabajadores del Departamento de Recursos Humanos del
Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes
 Establecer el nivel de conocimientos que el personal administrativo del
Departamento de Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía del
Estado Cojedes tiene en relación a las tecnologías de comunicación e
información.
 Desarrollar un plan basado en la gerencia interactiva como estrategias para
mejorar el desempeño del personal del Departamento de Recursos Humanos
del Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes.

21. 9
 Valorar la aplicación del plan basado en la gerencia interactiva como
estrategia para mejorar el desempeño del personal del Departamento de
Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía del Estado Cojedes.
1.3. Justificación de la Investigación
Se observa hoy día que las tecnologías de información y comunicación,
producen en la sociedad revuelo similar a aquellos originados por la imprenta, el
teléfono o la electrónica, con ámbitos que sobrepasan la información, su
significado produce cambios en la estructura social, en lo jurídico, económico y
educativo, ya que crean nuevos entornos comunicativos que obligan a nuevas
formas de interacción. En este sentido, Castells y Bell (1986), señalan que las
nuevas tecnologías “comprenden una serie de aplicaciones de descubrimiento
científico cuyo núcleo central consiste en una capacidad cada vez mayor de
tratamiento de la información” (p. 116).
En este sentido la gerencia de las organizaciones, cada día más, asumen nuevas
estrategias que les permita crear o compartir conocimientos entre sus empleados,
con la finalidad de que éstos tengan acceso e intercambien ideas entre sí en
función de las metas organizacionales, por lo que el presente estudio se justifica
pues su desarrollo busca generar inquietudes que generen la búsqueda de
alternativas, por parte de las organizaciones, de nuevas formas relacionarse y
comunicarse. Es decir, a través de esta investigación se pretende generar
estrategias comunicativas dirigidas a los miembros del Departamento de Recursos
Humanos del I.A.P.E.C, con la finalidad de que mejoren el desempeño laboral.
Por último, se destaca su importancia porque permitirá servir de referencia para
otros investigadores que desarrollen estudios relacionados con esta temática;
además de brindar lineamientos válidos que permita determinar la aplicación que
actualmente se les está dando a la tecnología de información y comunicación en
las instituciones del estado Cojedes.
3.4. Alcances y Limitaciones de la Investigación
La presente investigación se realizó en el Departamento de Recursos Humanos
del I.A.P.E.C. en la parroquia San Carlos, Municipio Ezequiel Zamora del estado
Cojedes, tomando en consideración a gerentes y trabajadores de este
departamento, quienes constituyen la población de este estudio. El área en la cual

22. 10
se enmarcó es el de la Gerencia Interactiva como una estrategia que posibilita
mejorar el desempeño de los trabajadores del departamento de recursos humanos.
Con relación a las limitaciones, las mismas están relacionadas a la veracidad de
las respuestas de los gerentes y trabajadores que respondieron los instrumentos,
las cuales no pueden ser controladas por el investigador.

23. 11
CAPÍTULO II
2. MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
2.1. Estudios Previos
Entre los antecedentes que sirven de fundamento en la presente investigación
se tienen:
En primer lugar se presenta la investigación de Carmona (2014), denominada
“Propuesta de un Plan Gerencial en Comunicación Efectiva para el
Fortalecimiento del Clima Organizacional en las Escuelas Básicas”, la cual
responde a un estudio descriptivo, con diseño de campo, bajo la modalidad de
proyecto factible, con tres fases: diagnóstico, factibilidad y diseño de la propuesta.
La muestra estuvo conformada por 16 docentes y un directivo de la institución
E.B.B. “República del Perú”, ubicada en Valencia, estado Carabobo. Para la
recolección de la información se utilizó un cuestionario policotómico con tres
alternativas de respuesta: siempre, a veces, nunca. Una vez aplicado el
instrumento y analizado la información, se concluyó que la comunicación
utilizada en la institución no es efectiva, por lo tanto es indispensable las
estrategias de comunicación efectiva que posibilite que los miembros de la
institución puedan trabajar en armonía, cooperar e interpretar las necesidades y las
actividades que los pueden llevar a la productividad, la calidad y la sostenibilidad
de la educación, mejorando así su desempeño laboral.
Por otro lado Chévez (2010), quien realizó un estudio sobre “Estrategias de
Comunicación y de Marketing implementadas en las campañas Electorales El
Salvador 2009”, con la finalidad de analizar las diversas estrategias de
comunicación y marketing político implementadas en ese país; fue un estudio
exploratorio de carácter cualitativo, como instrumento de recolección de datos se
hizo uso de la revisión bibliográfica y documental, el análisis cualitativo con
énfasis en los contenidos y los cuestionarios; una vez analizado los datos se
encontraron los siguientes hallazgos: es necesario evaluar la calidad de
participación de los ciudadanos en las estrategias implementadas por los partidos;
desde los diseñadores de campañas, se deben crear tácticas más interactivas que

24. 12
involucren a la ciudadanía en la política a fin de lograr una mayor participación
ciudadana en los procesos políticos.
Como se observa la participación de los ciudadanos dentro de los procesos
comunicativo es un elemento esencial para lograr los objetivos en cualquier
organización, independientemente de sus funciones, por lo que los estudio
anteriores se relacionan con el propuesto en el sentido de que se pretenden
involucrar estrategias de comunicación que permitan mejorar las funciones de los
miembros del Departamento de Recursos Humanos del I.A.P.E.C.
Así mismo, García (2010), en su trabajo de investigación titulado “Articulación
de Actores Públicos y Privados para la Eficientización de la Seguridad Ciudadana
en el Municipio de Hurlimgham, Argentina”; realizado como requisito para optar
al título de Maestría en Dirección y Gestión Pública Local, con la finalidad de
tratar la problemática de la seguridad ciudadana desde la óptica situacional de
Hurlingham a fin de buscar alternativas dentro de la restringida competencia
municipal, involucrando la participación comunitaria. Para su desarrollo utilizó la
metodología cualitativa a través de la investigación acción participativa,
concluyendo que el diseño de políticas territoriales de seguridad es una respuesta
mundial ante la crisis e ineficiencia de las políticas tradicionales centralizadas,
rígidas y jerarquizadas, permitiendo el diseño de propuestas más abiertas y
flexibles en cada territorio según sus particularidades, los requerimiento y
necesidades de las distintas comunidades, incluyendo la multiculturalidad que las
conforman.
En este orden de ideas Miranda (2010), en su tesis “Los Retos de la Reforma
Policial y la Capacitación en el Marco del Estado de Derecho y la Democracia en
México”, siguiente como metodología la investigación de campo, con un diseño
transversal, utilizando para la recolección de información la encuesta en su
modalidad cuestionario, concluyó que la policía como institución, fue una de las
bases más importantes y fuerte del régimen autoritario que caracterizó a México
durante gran parte del siglo XX; sin embargo, a través del tiempo, ha habido
transformaciones hacia una sistema político con mayor representatividad y
participación ciudadana y respeto a las garantías individuales, donde los procesos
formativos a través de la capacitación han jugado un papel transcendental.

25. 13
Las investigaciones anteriormente señaladas se relacionan directamente con el
objeto de estudio planteado en virtud de que los mismos plantean elementos
incidentes en el funcionamiento de la estructura policial y de la cual no escapan la
policía del estado Cojedes.
Por otro lado, Valera (2006), en su estudio “La Programación Neuro
Lingüística como Herramienta para optimizar el Desempeño Gerencial en el
Ministerio de Infraestructura: Caso Centro de Coordinación Regional del Estado
Cojedes”, de tipo descriptiva apoyada en una investigación de campo y
documental, con una población constituida por 10 gerentes y 65 empleados de
MINFRA. Para la recolección de los datos aplicó dos cuestionarios los cuales
fueron validados por expertos y su confiabilidad se determinó a través del
coeficiente de Alpha de Cronbach, que dieron como resultados 0,94 y 0,90
respectivamente. Una vez analizados los instrumentos se concluyó que en la
organización en estudio existen factores que limitan el proceso de comunicación,
pues un porcentaje bien significativo del personal administrativo así lo confirmó,
lo que incide negativamente en la productividad de los miembros de la
organización.
Así mismo Morillo (2006), en su trabajo de investigación “Diseño de Criterios
Gerenciales para Administrar el Talento Humano de la Dirección Administrativa
Regional del Poder Judicial, del Estado Cojedes”. El mismo corresponde a un
proyecto factible, de tipo descriptiva, con un diseño de campo. La población
estuvo constituida por 18 personas que integran el personal administrativo y 4
gerentes de la institución ya mencionada; para la recolección de información se
utilizaron dos instrumentos, conformados por ítems con alternativas de respuestas
basadas en la escala de Likert. Una vez aplicado los instrumentos se concluyó que
la organización en estudio carece de criterios gerenciales para administrar su
talento humano lo cual fortaleció el diseño de la propuesta planteada.
Los estudios antes citados, constituyen un aporte valioso para la presente
investigación en virtud de que coinciden en señalar el factor humano como uno de
los recursos más importantes de las organizaciones para el logro de sus objetivos,
destacando además la importancia de incorporar estrategias creativas dirigidas a
mejorar el desempeño de los miembros de las organizaciones.

26. 14
2.2. Bases Teóricas
2.2.1. Gerencia Interactiva
La gerencia interactiva tiene que ver en esencia con escuchar y ser escuchado.
Es saber comunicarse con eficacia y elevar el nivel intelectual de los miembros de
la organización. En el mundo de tecnologías interactivas, de nuevos modelos de
negocios interconectados y de nuevas actitudes hacia el trabajo y la autoridad; los
gerentes necesitan el nuevo modelo de comunicación distinto para ser más
eficaces. Ya no basta con convencer, ahora se necesita poseer ideas, estrategias e
iniciativas, así como pasar de la participación a la interacción. Crear y ejecutar
una estrategia en este entorno de negocios, requiere que los directivos establezcan
contacto, informen y hagan participar a las personas de sus organizaciones de
diferentes maneras.
Es por ello que Boone (2003), señala que en los ambientes de negocios
actuales, el propósito de la comunicación debe pasar de “decir y convencer” a
“preguntar y hacer participar”. La buena comunicación ya no consiste sólo en
transmitir un mensaje en forma creativa, también requiere escuchar y hacer
partícipe a la gente. Es decir, la gerencia de esta nueva era, en lugar de gerenciar
convenciendo a la gente, debe interactuar con las personas y aprovechar la
sabiduría que éstas tienen para hacer que las cosas sucedan, siempre junto a la
gente.
La misma autora, afirma que existes diversas estrategias para poner en práctica
la gerencia interactiva, entre ellas se tienen:
 Mandar versus hacer participar: Al gerencial en forma interactiva se
debe permitir que los empleados averigüen por su cuenta cuál es su labor
en el contexto en el que se desenvuelven. En ocasiones esto es
complicado, pues la mayoría de las personas creció en situaciones
familiares muy jerárquicas, en donde se les decía como hacerlo todo, por
lo que no será fácil que la gente se salga de su molde y asuma la
responsabilidad de dar rumbo a las cosas con iniciativas propias.
 Escuchar interactivamente: No importa si se trata de escuchar a cien,
mil, o seiscientas mil personas, un buen líder interactivo debe encontrar
formas creativas de escuchar y de aprender de los empleados en todas las

27. 15
partes de la organización. Debe hacer uso de reuniones grupales en donde
se ponga en práctica la interacción personal. También se recomienda las
“conferencias catalizadoras”, dirigidas a grandes grupos de personas, en la
cual se hace uso de la tecnología para promover la interrelación y el
escuchar de forma interactiva. También se emplea la videoconferencia
para ponerse en contacto con la gente, o la tecnología más elemental
como el teléfono, lo cual produce un efecto gratificante en el empleado.
Escuchar interactivamente, implica no utilizar estos medios verticalmente,
pues de esta manera no llegara ningún mensaje.
 Hacer que las personas concuerden y participen: Consiste en hacer
partícipe a toda la organización en el proceso de planeación estratégica y
en la definición de las iniciativas claves de la organización, de esta manera
se sentirán parte del proceso y estarán comprometidos a comunicarse con
los demás gozando así de credibilidad con otros empleados.
 Superarse como ejecutivo: Al desarrollar habilidades y valores como
franqueza, respeto, autoconocimiento, y humildad. La franqueza es crucial
para lograr credibilidad entre los miembros de una organización; el respeto
por los demás, entender que cada personan tiene diferentes formas de
proceder y que debe ser respetada es muy importante para establecer una
buena relación de comunicación e interacción con la gente. El
autoconocimiento es algo medular, pues es importante estar conscientes de
las debilidades y fortalezas que como líder de una organización se tiene.
Humildad, lo cual está relacionada con el conocimiento personal.
Todo esto señala los desafíos a los cuales se tienen que enfrentar los
gerentes, pues evidencias que hay factores importantes cuando se trata de
gerencial en forma interactiva, sin embargo es de resaltar que cuando se trate
de que la gente participe es fundamentar crear una atmósfera de igualdad,
claridad de metas y modelos creativos para hacer que todo funciones.
En otro orden de ideas, Mora (2005), expresa que en el contexto
venezolano es necesario la presencia de profesionales preparados de acuerdo a
lo que la sociedad del conocimiento está demandando, más en un escenario
lleno de incertidumbre, riesgoso, que conlleva a que sea muy turbulento y en

28. 16
donde los profesionales de la administración deben saberlo interpretar,
manejar a fin de estableces las acciones estratégicas que garanticen un buen
desempeño. En este sentido menciona una serie de cualidades que debe tener
un líder de la sociedad del conocimiento a saber:
1. Crea futuro. Y lo hace sobre soportes viables. Apuesta por las ideas, por
los hechos y, sobre todo, por las ideas que se transforman en hechos. Lo
hace mirando hacia el futuro sin olvidar que es en el presente donde se
construye.
2. Aprovecha el tiempo. Sabe cuándo debe utilizarlo, lo gestiona
eficazmente, dedicándole el tiempo preciso a cada asunto. Piensa que el
mejor tiempo es el que dedica a las personas.
3. Sabe convencer. Porque se apoya en un convencimiento propio. Sabe
persuadir, es constante y sistemático cuando trata de influir en los demás
de manera positiva. Sus habilidades de comunicación forman parte de su
personalidad y se basan en un profundo conocimiento de los demás.
4. Trabaja en equipo. Da cohesión a su equipo de trabajo. Lo entrena, motiva
y dirige aprovechando todas las ocasiones que le brinda su actividad
profesional.
5. Escucha a sus colaboradores. Esto se traduce en un mejor conocimiento
de las necesidades de su gente, para poder alinear éstas con las de la
organización. Sabe escuchar activamente, deja hablar para así obtener de
la mejor forma posible -la directa-la información que le transmiten sus
colaboradores.
6. Sabe relacionarse. Conoce las reglas sociales de su entorno y las utiliza
magistralmente. Es educado y diplomático, entendidos ambos términos en
su acepción más académica: con amplio conocimiento de los asuntos y
con buenas relaciones para defender los intereses a los que representa.
7. Se adapta a su entorno. Para ello utiliza el conocimiento de cada
situación, las costumbres o normas implícitas y explícitas que las
gobiernan. Es flexible y diplomático en la misma medida que asertivo y
firme.

29. 17
8. Tiene autoconfianza. Basada en un buen conocimiento de sí mismo. En su
capacidad para desarrollarse y perfeccionarse con cada experiencia nueva,
convirtiendo cada revés en un reto y en una experiencia de aprendizaje.
9. Es optimista, vitalista y positivo. Sabe cómo transmitir ese optimismo a su
alrededor. Es un optimismo cargado de energía vital.
10. Es sensible. Con un buen equilibrio emocional. Tiene, además de mente,
un corazón que le garantiza y respalda en sus decisiones. Le ayuda a su
equilibrio personal, le motiva y desarrolla como persona.
A lo anterior expuesto se agregan otras cualidades que se consideran adecuadas
para llevar a cabo por los gerentes interactivos, tales como: Saber interpretar los
cambios y generarlos, estar alerta ante las variables de contingencias en el
entorno, como ello origina cambio, cuáles son sus alcances y repercusiones; así de
cómo generar los cambios previendo como evitar la resistencia al cambio. Saber
motivar, utilizar los estímulos motivacionales acordes a las necesidades de su
equipo; usar adecuadamente aquellos factores que den paso a la creatividad, la
innovación, aprovechando el potencial del talento humano. Manejar
eficientemente las nuevas herramientas que la informática le da en pro de sus
acciones administrativas, que le ayuden a tomar decisiones correctas; crear una
auténtica cultura organizacional, con asertividad y convicción de alcanzar los
objetivos establecidos.
En conclusión, no cabe la menor duda de que la realidad de los escenarios
modernos demanda de un nuevo estilo gerencial que resalte el humanismo de un
líder que conlleve al equipo de trabajo bajo su responsabilidad a usar todo su
potencial, que les permita crecer como persona y como profesionales. El
identificarse con este tipo de liderazgo garantiza el que las organizaciones podrán
enfrentar los grandes retos que hoy se le presentan, aprovechar las oportunidades
y darle paso a que él éxito se manifieste con la integración del factor humano que
está decidido a crecer, a generar nuevos paradigmas y que sepa manejar
adecuadamente todos los recursos que se les proporciona, ello le dará felicidad, y
oportunidad alcanzar el logro anhelado de esa calidad de vida a la que se tiene
derecho.

30. 18
2.2.1.1. Desafíos de la Gerencia Interactiva
De acuerdo Mora (ob. cit), los desafíos de la gerencia interactiva son los
siguientes:
1. Compromiso: Implica escuchar y conversar en forma creativa, haciendo
que la gente se comprometa más allá de los límites de la organización.
2. Informar: Consiste en hacer la información accesible, útil y atractiva,
recurriendo a anécdotas para captar y compartir la información, siendo
congruente entre lo que se dice y se hace.
3. Poner en Contacto: Haciendo que las personas tengan acceso entre sí,
diseñando el entorno físico adecuado; creando rituales y compartiendo
experiencias; cultivando habilidades personales para la comunicación y
compartiendo el poder.
Como se observa los administradores interactivos deben poseer ciertas
características que les permitan que sus trabajadores accedan a la información
pero sin perder contacto entre sí. Constituyendo alianzas y trabajo en equipo con
la finalidad de fortalecer las metas organizacionales e individuales.
2.2.1.2. Habilidades de un Gerente Interactivo
De acuerdo a Mora (ob. cit), las habilidades de un Gerente Interactivo son las
siguientes:
 Decir las cosas como son
 Concentrarse en los resultados
 No Rehuir la confrontación
 Plantear preguntas en vez de soltar respuestas
 Usar la palabra de manera cuidadosa y consciente
 Prestar atención a lo que se dice
 Adaptarse a las diferencias culturales y de personalidad
 Dedicar tiempo a la reflexión.
2.2.2. La Programación Neuro Lingüística en las Organizaciones (PNL)
La PNL, ha sido definida por muchos autores como un arte y a la vez una
ciencia de excelencia personal. Se ha constituido en la valiosa herramienta para
lograr la excelencia a través de la mejora continua y sistemática. Para Arocha
(2003), la PNL, no se basa en teorías ni contenidos de lo que la gente está

31. 19
diciendo o haciendo, sino que tiene sus raíces en el modelado de la excelencia, es
decir, extraer la estructura mental de lo que alguien hace muy bien y reproducirlo,
ajustando las capacidades aprendidas a situaciones particular del modelador. Esto
indica que hay que prestar atención, no a los contenidos de lo que la personada
este diciendo o haciendo, sino en su proceso interno para lograr los mismos
resultados.
Para Zambrano (2000), la PNL, consiste en:
una herramienta de trabajo para todas las personas que trabajan con o para
las personas. Consiste en una serie de técnicas destinadas a analizar,
codificar y modificar conductas, por medio del estudio del lenguaje, tanto
verbal, como gestual y corporal (p.9).
Es evidente, que la PNL, es una técnica que facilita a las personas mejorar y
alcanzar la excelencia, pues les enseña a comunicarse interior y exteriormente
evidenciando patrones de comportamientos caracterizados por el bienestar y el
éxito. Es un estilo de vida, caracterizado por una actitud abierta, dirigida,
autocrítica, flexible, alegre.
Es evidente que la PNL es una herramienta que puede ser utilizada para
alcanzar las metas organizacionales, pues permite al gerente mirarse a sí mismo y
a la institución para la cual trabaja, brindándole una serie de métodos e
instrumentos que logran mejorar la comunicación, con todo lo que ello implica en
el desempeño laboral. Igualmente, aprender a planificar de la forma más positiva
y adecuada y descubrir la importancia que el pensamiento (optimista) tiene para
las organizaciones es otro de los aportes de la PNL en la búsqueda de la
excelencia organizacional.
Es así que Arocha (2003), indica que existen cuatro pasos fundamentales que la
PNL plantea para el logro de los objetivos empresariales. Ellos son:
1. Conozca lo que desea: Significa conocer el efecto, es decir el
resultado al que se pretende llegar.
2. Entre en Acción: Consiste en la ejecución de las acciones que
permitirán lograr los objetivos, haciendo especial énfasis en la
participación de los miembros y las políticas de empowerment de
la organización.
3. Esté preparado para cambiar su comportamiento hasta
que consiga el efecto que persigue: Esto implica un pensamiento

32. 20
creativo, que posibilite la habilidad de nuevos enfoques y un
comportamiento diferentes. Pues siempre hay la posibilidad de
intentar algo distinto que lleve a la excelencia organizacional.
(p. 123)
Para lograr una mejora continua, es necesario mejorar de manera continua a las
personas que integran la organización, y para ello, dichas personas tienen que
sentirse dispuestas al cambio y considerar la factibilidad del mismo. Descubrir y
cambiar las creencias de los individuos es uno de los grandes objetivos de la PNL.
2.2.3. Desarrollo Organizacional
El Desarrollo Organizacional (DO.) de acuerdo a Wendell, French¸y Bell
(2000), se puede definir como un proceso que se enfoca en la cultura, las
funciones y la estructura de la organización, utilizando una visión global del
sistema. El DO es un proceso interactivo de diagnosticar, emprender y una acción.
Otra definición de Vera y Patiño (2005), quienes expresan que el desarrollo
organizacional es una serie de teorías, valores, estrategias y técnicas basadas en
las ciencias de la conducta y orientadas al cambio planificado del escenario de
trabajo de una organización, con el propósito de incrementar el desarrollo
individual y de mejorar el desempeño de la organización, mediante la alteración
de las conductas, la investigación y la teoría.
Se puede mencionar que las organizaciones son sistemas sociales complejos
inmersos en un medio ambiente con el cual están interactuando, recibiendo
entradas, o elementos y entregando salidas, son sistemas abiertos, permeables. Los
esfuerzos hechos por el DO son encaminados a mejorar a toda la organización o
cuando menos grandes partes de ella. El DO es mejorar a la organización, mejorar
sus procesos, las interrelaciones entre estos y con su entorno; además permite
darle a la organización la característica de un sistema homeostático, es decir
permanecer estable ante los cambios del medio ambiente, adaptarse a las nuevas
tecnologías, mercados, y a la rapidez del cambio mismo.
El DO, de acuerdo al autor antes señalado se ha constituido en el instrumento
por excelencia para el cambio en busca del logro de una mayor eficiencia
organizacional, condición indispensable en el mundo actual, caracterizado por la
intensa competencia a nivel nacional e internacional. Es así como busca lograr un
cambio planeado de la organización conforme en primer término a las

33. 21
necesidades, exigencias o demandas de la misma. De esta forma, la atención se
puede concentrar en las modalidades de acción de determinados grupos (y su
eficiencia), en mejorar las relaciones humanas, en los factores económicos y de
costos en las relaciones entre grupos, en el desarrollo de los equipos humanos, en
la conducción (liderazgo). Es decir, casi siempre sobre los valores, actitudes,
relaciones y clima organizacional. En suma, sobre las personas más que sobre los
objetivos, estructuras y técnicas de la organización: el Desarrollo Organizacional
se concentra esencialmente sobre el lado humano de la empresa.
Su área de acción fundamental es, por lo tanto, aquella que tiene relación con
los recursos humanos de la institución. La importancia que se le da al Desarrollo
organizacional deriva de que el recurso humano es decisivo para el éxito o fracaso
de cualquier organización.
2.2.3.1. Técnicas del Desarrollo Organizacional
De acuerdo a Chiavenato, I. (2001), existen cinco técnicas para el DO. A
continuación se especifican las mismas:
 Método de Retroalimentación de datos: Parte del inventario de datos para
varios aspectos del proceso organizacional. Los datos son sometidos a
reuniones con cada nivel de personal de la organización para: (a) analizar
resultados y (b) planear las medidas correctas para cada nivel de la
organización. Es una técnica de cambio de comportamiento que nace del
principio de que, cuantos más datos cognoscitivos el individuo reciba al
respecto de una situación, mayor será su posibilidad de organizar los datos y
actuar creativamente.
Desarrollo de equipos y métodos de entrenamiento de equipos: Se
distingue por el hecho que el grupo entrenado es seleccionado con base en el
trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados
de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la
coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando
un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras
interpersonales de comunicación y aclarar y comprender sus causas. El
desarrollo de un equipo pasa por las siguientes etapas: (1) Formulación de un
problema a partir de la necesidad percibida, (2) Presentación de propuestas

34. 22
para su solución, (3) Previsión de consecuencias y prueba de las propuestas
presentadas, (4) Planeamiento para la acción, (5) Toma de medidas para la
acción.
El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de
entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje
constituida de participantes y equipos de consultores que trabajen en conjunto.
Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional,
para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del
equipo, al mismo tiempo que atender los objetivos de la organización.
 Enriquecimiento y ampliación del cargo: Al volver al cargo más
significativo e interesante, se le da la oportunidad al trabajador para el
crecimiento, reconocimiento, desafío y realización personal. Generalmente, el
enriquecimiento del cargo comienza en una sección o fábrica de una gran
organización y se disemina por las demás. La idea básica del enriquecimiento
del cargo es la de dar a los empleados, a todos niveles, más oportunidades para
tomar decisiones respecto de sus objetivos, programaciones, métodos de
ejecutar el trabajo y más responsabilidad en cuanto al producto terminado.
 Entrenamiento de la sensibilidad: Éste ha demostrado ser uno de los
métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en
la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. Los
principales objetivos del entrenamiento de la sensibilidad son los siguientes:
aumentar la auto - aprehensión del propio comportamiento en un contexto
social; aumentar la sensibilidad en cuanto al comportamiento de los otros;
aumentar la concientización de los procesos que inhiben o facilitan el
funcionamiento grupal, aumentar las habilidades orientadas al diagnóstico y a
la acción en situaciones sociales y enseñar a lograr relaciones interpersonales
más eficaces con los otros.
 Consultoría de Procesos: Se trata de una técnica paralela a las anteriores.
Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no
funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer,
pero la auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos
humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los

35. 23
objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la
organización a sobresalir.
2.2.4. La Organización y la Tecnología de Información y Comunicación
La tecnología en la organización, no solo ha eliminado varios trabajos
rutinarios, sin o además ha reestructurado los procesos y funciones dentro de ella.
La tecnología ha permitido a las empresas evolucionar y enfrentar la dinámica de
su entorno. Históricamente la tecnología ha permitido que la fabricación de bienes
y servicios cambie de una forma artesanal a una altamente científica, sistémica y
sistemática. De esto, el recurso humano requerido no solo debe contar con
habilidades manuales, sino que además, necesita tener conocimientos y estar
capacitado para desarrollar las actividades inherentes a sus funciones.
La innovación tecnológica ha permitido que las organizaciones puedan
responder al entorno, con producto y/o servicios de mejor calidad, menor costo y
mayor variedad. Sin embargo, la misma, innovación tecnológica ha propiciado
que la complejidad en las organizaciones crezca de una manera exponencial, esto
debido, al aumento en el número de personal y variables involucradas en los
procesos.
Debe existir un balance entre la tecnología usada y la organización, ya que de
lo contrario se estaría desperdiciando recursos y energía. De hecho, dada la gran
participación que tiene el elemento humano en la organización y tomando en
cuenta que en gran medida son los elementos sobre los que recae el desempeño
organizacional, es necesario considerar y tomar en cuenta sus relaciones y el tipo
de comunicación entre ellos.
2.2.5. La Comunicación Eficaz
La comunicación es la más básica y vital de todas las necesidades después de la
supervivencia física. Incluso para alimentarse, desde los tiempos prehistóricos, los
hombres necesitan entenderse y cooperar los unos con los otros mediante la
comunicación interpersonal. Lo que se piensa, las conversaciones que se
sostienen, son muy importante, pero no basta para lograr una buena
comunicación, pues lo que realmente importa es la capacidad de trasmitir los
mensajes, los pensamientos y sentimientos.

36. 24
En este sentido Ribeiro (2008), señala que para lograr una buena conversación,
es necesario tomar en cuenta una serie de factores, para que el mensaje que se
desea transmitir sea eficaz. Éste debe cumplir los siguientes requisitos:
 Claridad: Los mensajes deben ser claros, fácilmente
decodificados e inequívocos.
 Precisión: La información trasmitida debe ser precisa y
completa.
 Objetividad: La información transmitida por el emisor debe
ser veraz, auténtica, lo más imparcial posible, es decir,
objetiva.
 Oportuno: El mensaje debe trasmitirse en el momento
oportuno, es decir, aquel en el cual surge el efecto
adecuado para el fin que se desea conseguir.
 Interesante: el mensaje debe ser atractivo para el receptor
consiguiendo de esta manera una mayor motivación e
implicación del mismo (p. 98).
Todo proceso organizacional se desarrolla a través de la comunicación, por lo
tanto es una herramienta clave en la organización y juega un papel primordial en
su subsistencia. La comprensión de la visión organizacional es particularmente
clave para el ejercicio de la comunicación gerencial y empresarial, pues integra
una comunidad de percepciones y pensamientos en torno a una visión particular.
La comunicación cumple una serie de funciones dentro de la institución como:
proporcionar información de procesos internos, posibilitar funciones de mando,
toma de decisiones, diagnóstico de la realidad, entre otros. El término de función
alude a la contribución de una actividad respectiva, a fin de mantener la
estabilidad o el equilibrio; en este caso, el término función se refiere a lo que una
institución realiza o logra mediante la comunicación. En este sentido, las
organizaciones requieres de una gerencia con habilidades comunicacionales, con
especial énfasis en la comunicación interpersonal a fin de facilitar el logro de los
objetivos establecidos, ya que el trabajo del gerente transcurre en un proceso
constante de recepción y transmisión de información.
En este orden de ideas, Nosnik (2001), plantea que para que la comunicación
sea efectiva dentro y fuera de la organización debe ser:
 Abierta: Tiene como objetivo recibir información del exterior, ésta hace
referencia al medio más usado por la organización para enviar mensajes
tanto al público interno como externo.

37. 25
 Evolutiva: Es la que se realiza de forma imprevista dentro de las
organizaciones.
 Flexible: Permite una comunicación oportuna entre lo formal e informal.
 Multidireccional: Se realiza de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba,
transversal, interna, externa, entre otras.
 Instrumentada: Utiliza herramientas, soportes, dispositivos; porque hoy
en día muchas organizaciones están funcionando mal, debido a que las
informaciones que circulan dentro de ellas no llegan en el momento
adecuado, ni utilizan la estructura apropiada para que ésta sea efectiva.
Según estas consideraciones, se puede afirmar que la comunicación es el
conjunto total de mensajes que se intercambian entre los integrantes de una
organización y entre ésta y su medio, de allí la importancia que representa para
los miembros del Departamento de Recursos Humanos del I.A.P.E.C. aplicar los
principios de este enfoque a fin de lograr la efectividad de sus funciones.
2.2.5.1. Barreras de la Comunicación
El autor antes indicado expresa que en la comunicación existen barreras, que a
continuación se señalan:
 Barreras personales: Son las interferencias que parten de las
características del individuo, de su percepción, de sus
emociones, de sus valores, de sus deficiencias sensoriales y de
sus malos hábitos de escucha o de observación. Son el ruido
mental que limita nuestra concentración y vuelve muy
selectiva nuestra percepción e interpretación.
 Barreras Físicas: Son interferencias que ocurren en el
ambiente físico donde se desarrolla la comunicación. Una
barrera física muy común es el ruido, otras son: la distancia
física, las paredes o la estática cuando nos comunicamos a
través de un aparato.
Las barreras físicas pueden convertirse en fuerzas positivas
por medio del control ambiental en el cual el emisor trata de
modificar el ambiente para que influya en los sentimientos y
el comportamiento del receptor.
 Barreras Semánticas: Son aquellas que tienen que ven con el
significado que se le da a una palabra que tiene varios
significados.
La Semántica es la parte de la ciencia lingüística que estudia
el significado de las palabras. Casi toda la comunicación es
simbólica, es decir utiliza signos o símbolos que sugieren
determinados significados. Estos símbolos son el mapa del

38. 26
territorio que nos ayuda a construir el mapa mental de las
ideas, pero no son el territorio real, de ahí que deben ser
decodificados e interpretados por el receptor. (.p.42).
La comunicación, es el proceso en que intervienen dos autores auxiliados por
unos medios para que el mensaje circule desde el origen. Es un elemento
dinámico, pues es un proceso que establece la relación de las personas entre sí y
las organizaciones sociales, de forma que la comunicación influye en la vida de
los seres humanos, tanto en el aspecto individual como en su dimensión social. De
acuerdo a Nosnik (2001), existen los siguientes tipos de comunicaciones:
 La Comunicación Intrapersonal: consiste en un proceso de reflexión y no
sale del ámbito privado, porque no sale de la propia persona (diálogo con
el mismo).
 La Comunicación Interpersonal: Es la comunicación entre dos individuos.
Se utilizan los cinco sentidos. Casi siempre se produce un feed-back
inmediato.
 La Comunicación Colectiva: Es la que se produce entre una persona y un
grupo o entre dos grupos de personas. Mantiene las características de la
comunicación interpersonal, tiene además implicaciones psicológicas y
sociológicas.
 La Comunicación de Masas: Es la más habitual hoy día, tiende a la
individualización. Es heterogénea y anónima. Incide en la rapidez de la
comunicación pero el grado de recuerdo es muy poco.
Como se observa existen diversos tipos de comunicación, los cuales deben ser
tomados en cuenta por las organizaciones para el logro de sus objetivos.
2.2.6. Objetivos de la Gestión de Recursos Humanos
Las funciones y actividades vinculadas a la gestión de recursos humanos son
importantes por el efecto e incidencia que tienen en la consecución de los
objetivos de las organizaciones. Dolan y Valles (1999) indican que existen
objetivos explícitos e implícitos que permiten una gestión eficiente. Estos son:
2.2.6.1. Objetivos Explícitos
 Garantizar que los puestos de trabajo estén potencialmente calificados
 Mantener a los empleados deseables

39. 27
 Motivar a los empleados
 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organización
2.2.6.2. Objetivos Implícitos
 Mantener la productividad en la organización
 Asegurar la calidad de vida en el trabajo
 Cumplimiento de la normativa.
El cumplimiento de los objetivos antes mencionados afecta positivamente los
resultados finales de la organización, por cuanto sirven para atraer, retener y
motivar a los empleados a través de las diversas acciones encaminadas a obtener
tanto la productividad de la empresa como el bienestar de los miembros que la
conforman, todo esto enmarcado dentro de la normativa legal que rige los
procesos organizacionales
2.2.7. Capacitación y Desarrollo Personal
La capacitación es una actividad sistemática, planificada y permanente cuyo
propósito general es preparar, desarrollar e integrar a los recursos humanos al
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos, desarrollo de
habilidades y actitudes necesarias para el mejor desempeño de todos los
trabajadores en sus actuales y futuros cargos y adaptarlos a las exigencias
cambiantes del entorno.
Pain (1997), señala que:
La capacitación va dirigida al perfeccionamiento técnico del trabajador
para que éste se desempeñe eficientemente en las funciones a él asignadas,
producir resultados de calidad, dar excelentes servicios a sus clientes,
prevenir y solucionar anticipadamente problemas potenciales dentro de la
organización. A través de la capacitación hacemos que el perfil del
trabajador se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y actitudes
requerido en un puesto de trabajo (p. 78).
Se entiende entonces que la capacitación auxilia a los miembros de la
organización a desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a
toda la vida laboral y puede ayudar en el desarrollo de las personas para cumplir
futuras responsabilidades. El Desarrollo por otro lado, se refiere a la educación
que recibe una persona para el crecimiento profesional a fin de estimular la
efectividad en el cargo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca

40. 28
desarrollar actitudes relacionadas con una determinada filosofía que la empresa
quiere desarrollar.
El autor antes mencionado, indica que la capacitación significa la preparación
de la persona en el cargo, mientras que el desarrollo, que se realiza a través de la
educación, tiene como propósito preparar a la persona para el ambiente interno y
externo a su trabajo.
Se entiende entonces que la educación es toda influencia que el ser humano
recibe del ambiente social, durante toda su existencia, para adaptarse a las normas
y los valores sociales vigentes y aceptados, las cuales asimila de acuerdo con sus
inclinaciones y predisposiciones y enriquece o modifica su comportamiento
dentro de sus principios personales.
En este orden de ideas Jaureguiberry (2004), señala que la capacitación tiene
los siguientes objetivos:
 Conducir a la empresa a una mayor rentabilidad y a los
empleados a tener una actitud más positiva.
 Mejorar el conocimiento del puesto a todos los niveles.
 Elevar la moral de la fuerza laboral
 Ayudar al personal a identificarse con los objetivos de la empresa.
 Obtener una mejor imagen.
 Fomentar la autenticidad, la apertura y la confianza.
 Mejorar la relación jefe-subalterno.
 Preparar guías para el trabajo.
 Agilizar la toma de decisiones y la solución de problemas.
 Promover el desarrollo con miras a la promoción.
 Contribuir a la formación de líderes dirigentes.
 Incrementar la productividad y calidad del trabajo.
 Promover la comunicación en toda la organización.
 Reducir la tensión y permitir el manejo de áreas de conflicto. (p. 67).
Es importantes para el logro de los objetivos antes mencionados, determinar
con anticipación los medios y recursos de que se dispondrá, así como el tiempo
requerido para su implementación, evaluando los cambios producidos en el
desempeño individual del personal de la organización, para así facilitar la
retroalimentación de procesos.
2.2.7.1. Pasos hacia la Capacitación y al Desarrollo
Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas
globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de

41. 29
vista las metas y estrategias organizacionales. Las operaciones organizacionales
abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los
niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la
capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones
ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. A fin de
tener programas de capacitación eficaces, se recomienda un enfoque sistemático.
Según Jaureguiberry (ob. cit), éste consiste en 4 partes:
1. Detectar las necesidades de capacitación: Contribuye a que la
institución no corra el riesgo de equivocarse al ofrecer una
capacitación inadecuada, lo cual redundaría en gastos innecesarios.
Para detectar las necesidades de capacitación deben realizarse los
siguientes tipos de análisis: análisis organizacional; análisis de tareas y
análisis de la persona.
2. Identificación de Recursos: Estos es de suma importancia, ya que sin
los mismos no pueden impulsarse planes ni programas cónsonos con
las necesidades detectadas. Los recursos son: Financieros,
Institucionales, Materiales, Humanos.
3. Integración de un plan de capacitación: Un plan para la capacitación de
recursos humanos y desarrollo personal debe hacer énfasis en lo
siguiente: (1) Establecer y reconocer requerimientos futuros; (2)
Asegurar el suministro de participantes calificados; (3) El desarrollo de
los recursos humanos disponibles y (4) La utilización efectiva de los
recursos humanos actuales y futuros.
4. Ejecución de programas de capacitación: Una vez que se tenga la
planeación de la capacitación puede procederse al diseño de programas
de capacitación, el cual incluye: nombre de la actividad, objetivos
generales y específicos, contenidos, metodología, duración,
participantes, lugar, horario, instructor, bibliografía, recursos, costo y
evaluación.
En conclusión; para capacitar y desarrollar el personal necesario para la
conformación de grupos de trabajos productivos, hay necesidad de dedicar un
esfuerzo constante y permanente. Es por ello que el I.A.P.E.C. debe considerar el

42. 30
talento humano como su capital más importante y la administración del mismo
como una de las tareas decisivas para su éxito futuro, pues cada persona es un
sujeto expuesto a muchas variables, entre ellas las derivadas de los procesos
comunicativos, siendo indispensable el uso adecuado de criterios que permitan la
mayor productividad de los empleados de esa organización.
2.2.8. Desempeño Laboral
Debe considerarse que el Desempeño Laboral describe el grado en que los
gerentes o coordinadores de una organización logran sus funciones, tomando en
cuenta los requerimientos del puesto ocupado, con base a los resultados
alcanzados. D’Vicente (1997, citado por Bohórquez 2004, define el Desempeño
Laboral como el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en el logro de las
metas dentro de la organización en un tiempo determinado. En tal sentido, este
desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y medibles, y
otras que se pueden deducir.
Otra definición interesante acerca del Desempeño Laboral es la expuesta por
Stoner (1994), quien afirma “el desempeño laboral es la manera como los
miembros de la organización trabajan eficazmente, para alcanzar metas comunes,
sujeto a las reglas básicas establecidas con anterioridad” (p.510). Sobre la base de
esta definición se plantea que el Desempeño Laboral está referido a la ejecución
de las funciones por parte de los empleados de una organización de manera
eficiente, con la finalidad de alcanzar las metas propuestas.
Por su parte Chiavenato (2002), expone que el desempeño es “eficacia del
personal que trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para la
organización, funcionando el individuo con una gran labor y satisfacción laboral”
(p.236). En tal sentido, el desempeño de las personas es la combinación de su
comportamiento con sus resultados, por lo cual se deberá modificar primero lo
que se haga a fin de poder medir y observar la acción. El desempeño define el
rendimiento laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir, hacer,
elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con menor esfuerzo y mejor
calidad, estando dirigido a la evaluación la cual dará como resultado su
desenvolvimiento.

43. 31
En el área organizacional se ha estudiado lo relacionado al Desempeño
Laboral, infiriéndose que el mismo depende de múltiples factores, elementos,
habilidades, características o competencias correspondientes a los conocimientos,
habilidades y capacidades que se espera una persona aplique y demuestre al
desarrollar su trabajo. Davis y Newtrons (2000), conceptualizan las siguientes
capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa, conocimientos, trabajo en
equipo, estándares de trabajo, desarrollo de talentos, potencia el diseño del
trabajo, maximizar el desempeño.
Al respecto, Chiavenato (2000), expone que:
el desempeño de las personas se evalúa mediante factores previamente
definidos y valorados, los cuales se presentan a continuación: Factores
actitudinales: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa, responsabilidad,
habilidad de seguridad, discreción, presentación personal, interés,
creatividad, capacidad de realización y Factores operativos: conocimiento
del trabajo, calidad, cantidad, exactitud, trabajo en equipo y liderazgo
(p.367).
Por su parte Benavides (2002), al definir desempeño lo relaciona con
competencias, afirmando que en la medida en que el trabajador mejore sus
competencias mejorará su desempeño. Para esta autora, las competencias son
“comportamientos y destrezas visibles que la persona aporta en un empleo para
cumplir con sus responsabilidades de manera eficaz y satisfactoria” (p.72).
Igualmente, expone que los estudios organizacionales se proyectan alrededor de
tres tipos de competencias fundamentales, las cuales implican discriminarse y
usarse de conformidad con los objetivos de la organización; estas competencias
son: competencias genéricas, competencias laborales y competencias básicas.
2.3. Bases Legales
Los fundamentos legales en los cuales se fundamenta la presente investigación
se enmarca en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999),
la cual en su Artículo 57 establece que “todas las personas tienen derecho a
expresar libremente sus pensamientos, sus ideas u opiniones a viva voz, por
escrito o por cualquier otro medio de expresión y de hacer uso para ello de
cualquier medio de comunicación o difusión” (p.21).
El artículo citado evidencia que las organizaciones gozan del derecho de
implementar medios de expresión para informar eficazmente sobre las actividades

44. 32
que realiza, así como hacer usos de herramientas que faciliten la comunicación
para informar a los miembros que las integran, sobre las políticas o directrices de
la institución, lo que indica que a través de una gerencia interactiva se pueden
optimizar los procesos organizaciones de la institución en estudio.
Así mismo el Artículo 58 de esta Constitución, señala que “Toda persona tiene
derecho a la información oportuna, veraz e imparcial, sin censura…”. Lo cual
establece el marco legal que indica que los miembros de las organizaciones tienen
derecho a una comunicación clara, oportuna y efectiva, tanto a nivel formal como
a nivel informal, lo cual es una de las características de la gerencia interactiva.
De igual forma, la Ley del Estatuto de la Función Pública (2002), señala en su
Artículo 73 lo siguiente:
El desarrollo del personal se logra mediante su formación y
capacitación; y comprende el mejoramiento técnico, profesional y
moral de los funcionarios o funcionarias públicos; su preparación
para el desempeño de funciones más complejas, incorporar nuevas
tecnología y corregir deficiencias detectadas en la evaluación;
habilitarlo para que asuma nuevas responsabilidades, se adapte a
los cambios culturales y de las organizaciones y progresar en la
carrera como funcionario o funcionaria público (p.31).
Queda claro de esta manera que el estado responsabiliza a las organizaciones
para que faciliten el desarrollo personal de sus miembros, al facilitarles
estrategias para adaptarse a los cambios, siendo la formación y capacitación una
herramienta a considerar para satisfacer las necesidades del personal, además de
potenciar el logro de las metas organizaciones.

45. 33
2.4. Operacionalización de Variables
Cuadro N° 1.
Operacionalización de Variables
Variable Definición
Operacional
Dimensión Indicadores Items Items
Gerencia
Interactiva
Desempeño de
los trabajadores
Es saber
comunicarse
con eficacia y
elevar el nivel
intelectual de
los miembros
de la
organización
Es el grado en
que los
trabajadores
de una
organización
logran sus
funciones,
tomando en
cuenta los
requerimientos
del puesto
ocupado, con
base a los
resultados
alcanzados
Estrategias
gerenciales para
el desempeño
Técnicas
comunicativas
Uso de la
tecnología
Nivel de
conocimiento
Desempeño
laboral
 Capacitación
 Evaluación
 Promoción
 Tipo de
comunicación
 Niveles de
participación
 Reuniones
 Mensajes
 Información
compartida
 Correo
electrónico
 Minipelículas
digitales
 Conferencias en
la web
 Gerencia
interactiva
 Estrategias
comunicativas
 Proactividad
 Desarrollo
personal y
profesional
 Logro de
objetivos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Fuente: Elaboración Propia (2014)

46. 34
CAPÍTULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Diseño y Tipo de Investigación
A continuación se describen las estrategias asumidas por el investigador para
dar respuesta a las variables en estudio. En este sentido, el presente estudio
corresponde a una investigación aplicada que de acuerdo a Vargas (2009),
consiste en:
una experiencia de investigación con el propósito de resolver o mejorar
una situación específica o particular, para comprobar un método o
modelo mediante la aplicación innovadora y creativa de una propuesta
de intervención, a un grupo, persona, institución o empresa que lo
requiera” (p.262).
En cuanto a la profundidad de los objetivos, la investigación es descriptiva, lo
que en palabras de Munch y Ángeles (1993), consiste en la “descripción más
importantes del fenómeno en estudio en lo que respecta a su aparición, frecuencia
y desarrollo” (p.44). Así mismo, como diseño de estudio se utilizó la
investigación de campo, que según Arias (2006), es “aquella que consiste en la
recolección de datos directamente de los sujetos investigados, o de la realidad
donde ocurren los hechos (datos primarios), sin manipular o controlar variable
alguna” (p.31). En el caso de la presente investigación, los datos fueron tomados
en forma directa de los sujetos involucrados, para posteriormente ser analizados
sin alterar sus resultados.
También se ubica en la modalidad de proyecto factible, según Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (2008), “consiste en la elaboración y
desarrollo de una propuesta de un modelo operativo viable a solucionar
problemas, requerimientos o necesidades de organizaciones o grupos sociales,
puede referirse a la formulación de políticas, programas o tecnologías, métodos o
procesos” (p.16)
También se puede decir que es una investigación proyectiva, según Hurtado
(2010). Este tipo de investigación, consiste en la elaboración de una propuesta, un
plan, un programa o un modelo, como solución a un problema o necesidad de tipo
práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, o de una región

47. 35
geográfica, en un área particular del conocimiento, a partir de un diagnóstico
preciso de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generadores
involucrados y de las tendencias futuras, es decir, con base en los resultados de un
proceso investigativo.
3.2. Población y Muestra
La población es descrita por Arias (2006), como “un conjunto finito e infinito
de elemento con características comunes para los cuales serán extensivas las
conclusiones de la investigación” (p.81). En este caso, la población estuvo
constituida por veintidós (22) personas, dos (2) gerentes y veinte (20) trabajadores
del Departamento de Recursos Humanos del Instituto Autónomo de Policía del
estado Cojedes.
En cuanto a la muestra, el mismo autor señala que es “un subconjunto
representativo o finito que se extrae de la población accesible” (p.83). En la
presente investigación, se trabajó con el total de la población, debido al tamaño de
la misma, constituyéndose en una muestra censal porque la muestra es equivalente
a la población.
Es importante destacar que por ser una cantidad muy pequeña de personas, no
se consideró aplicar ningún tipo de muestreo; tal como lo señala Rodríguez
(2002). Al indicar que “cuando se encuentra una población censal muy pequeña
no es necesaria aplicar un proceso de muestreo” (p.16).
3.3. Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica e instrumento para la recogida de datos en la presente investigación
fue la encuesta en su modalidad cuestionario, el cual es definido por Bisquerra
(1998), como “un conjunto amplio de preguntas o cuestiones que se consideran
relevantes para el rasgo, características o variables que son objeto de estudio”
(p.88). Se elaboraron dos instrumentos, uno dirigido a los gerentes y otro a los
trabajadores del Departamento de Recursos Humanos del Instituto Autónomo de
la Policía del estado Cojedes. Dichos instrumentos están constituidos por 16 ítems
cada uno, tipo escala de Likert. Los rangos de respuesta fueron: completamente de
acuerdo, de acuerdo, indiferente, en desacuerdo y completamente en desacuerdo.

48. 36
3.3.1. Validez
Al respecto Hernández, Fernández y Baptista (1998) señalan que “la validez se
refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que pretende
medir” (p.243). Es de hacer notar, que la misma enmarca la pertinencia y
redacción de cada una de las preguntas elaboradas en el instrumento. Para la
validación del mismo, fue sometido a juicio de tres expertos es decir, la opinión
de profesionales relacionados con la temática que se investiga, siendo definido por
los mismos autores, como una técnica que consiste en seleccionar un grupo de
especialistas en el área, para que analicen el instrumento en cuanto a las
condiciones necesarias para recabar información. Es este sentido el instrumento
fue validado por tres expertos: dos metodólogos y un especialista en recursos
humanos.
3.3.2. Confiabilidad
La confiabilidad es definida por los autores antes citados como “el grado que
su aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce iguales resultados”
(p.242), es decir, es la capacidad del instrumento para arrojar los mismos
resultados en diferentes aplicaciones. En este sentido, para el cálculo de la
confiabilidad en esta investigación se realizó a través del análisis estadístico
Alpha de Cronbach, que de acuerdo a los autores ya citados, es un coeficiente que
requiere una sola administración del instrumento y produce valores que oscilan
entre 0 y 1. A continuación se presente la fórmula:
Dónde:
 = Coeficiente de Alfa – Cronbach.
K = Número de preguntas o ítems.
ΣS2
i = Es la varianza del ítems.
S2
t = Es la varianza de los valores totales observados.

49. 37
Se aplicó el instrumento, en una prueba piloto, a una muestra semejante de
gerentes y trabajadores de una institución. Y se obtuvieron los siguientes
resultados, según el coeficiente de confiabilidad de consistencia interna Alfa de
Cronbach de: gerentes 0,85 y trabajadores 0,89, resultados muy altamente
confiables según Ruiz (1998).
3.4. Técnica de Análisis y Tabulación de Datos
Para el análisis de resultados se utilizó la estadística descriptiva, la cual se
efectúa según Sabino (2002) “con toda la formación numérica resultante de la
investigación, la cual se representara como un conjunto de datos reflejados en
cuadros o tablas, realizando además cálculos porcentuales” (P.172) es decir, una
vez que se tabularon los datos se representaron en cuadros, de distribución de
frecuencias y porcentajes.

50. 38
CAPÍTULO IV
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En el presente capítulo se analizan y discuten los resultados obtenidos en el
proceso de recolección de información, mediante la estadística descriptiva,
estableciéndose las frecuencias y porcentajes de éstos.
El análisis se desarrolla mediante la interpretación de las respuestas obtenidas
en los cuestionarios aplicados, presentado por indicador, los cuales se presentan
en cuadros elaborados para tal fin. Así mismo se expresa la opinión del
investigador, sustentada ésta en las bases teóricas analizadas y que finalmente
llevaron a la elaboración de las conclusiones y recomendaciones de la
investigación.

51. 39
Cuadro N° 2.
Indicador capacitación
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
1 50 0 0
De acuerdo 0 0 0 0
Indiferente 0 0 0 0
En desacuerdo 1 50 20 100
Completamente en
desacuerdo
0 0 0 0
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro N° 2, refleja que 50% de los gerentes del Departamento de Recursos
Humanos del I.A.P.E.C. expresan estar completamente de acuerdo en que la
organización aplica políticas de capacitación dirigidas a los miembros de este
departamento, otro 50% dijo estar en desacuerdo con esta interrogante. Con
relación a los trabajadores se tiene que 100% de ellos manifestaron estar en
desacuerdo con esta pregunta; lo que indica que en la institución en estudio no se
aplican políticas dirigidas a adiestrar y capacitar a su capital humano. En relación
a la capacitación Chiavenato (2007), sostienes que la misma está referida al
proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada,
por medio del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades
y competencias en función de objetivos definidos.
En este sentido, es importante que la institución en estudio capacite a sus
empleados para un mejor desenvolvimiento en el campo laboral así como el
incremento de nuevas técnicas y actitudes que ayuden a solventas los problemas
que se le presenten.

52. 40
Cuadro N° 3.
Indicador evaluación.
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
2 100 0 0
De acuerdo 0 0 5 25
Indiferente 0 0 0 0
En desacuerdo 0 0 15 75
Completamente en
desacuerdo
0 0 0 0
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Se evidencia en el cuadro anterior que 100% de los gerentes del Departamento
de Recursos Humanos del I.A.P.E.C. dijeron estar completamente de acuerdo en
que se evalúa el desempeño de los trabajadores del departamento, mientras 25%
de los trabajadores expresaron estar de acuerdo y otro 75% dijeron estar en
desacuerdo. Estos resultados indican que existe contradicción en las respuestas
emitidas por los sujetos de la investigación, lo cual hace suponer que existen
debilidades relacionadas con la evaluación del desempeño de los trabajadores de
esta organización. Con relación a la evaluación del desempeño la Universidad
Nacional Abierta (2005), dice que es un proceso de evaluación continua y
sistemática que permite calificar la actuación del trabajador en el desempeño de su
cargo.
En este orden de ideas, el fundamental que el Departamento de Recursos
Humanos del I.A.P.E.C., evalúe su capital humano, en función de los objetivos,
metas, planes y programas, con la finalidad de planificar racionalmente su
desarrollo, asegurando así su productividad y un clima organizacional orientado al
logro individual y organizacional.

53. 41
Cuadro N° 4.
Indicador promoción.
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
1 50 0 0
De acuerdo 1 50 7 35
Indiferente 0 0 5 25
En desacuerdo 0 0 8 40
Completamente en
desacuerdo
0 0 0 0
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que 50% de los gerentes de la institución en estudio expresó
estar completamente de acuerdo en que existen políticas de promoción para
incentivar a los trabajadores, otro 50% dijo estar de acuerdo. Con relación a los
trabajadores 35% dijo estar de acuerdo, 25% se mostró indiferente y otro 40 en
desacuerdo. Es obvio, que las discrepancias obtenidas en el presente cuadro
evidencian que en el Departamento de Recursos Humanos del I.A.P.E.C. indican
que hay debilidades en la aplicación de políticas de promoción dirigidas al capital
humano de la institución objeto de estudio.

54. 42
Cuadro N° 5.
Indicador tipo de comunicación.
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
2 100 0 0
De acuerdo 0 0 5 25
Indiferente 0 0 5 25
En desacuerdo 0 0 10 50
Completamente en
desacuerdo
0 0 0 0
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
El presente cuadro muestra que 100% de los gerentes a quienes se les aplicó el
cuestionario dicen estar completamente de acuerdo en que en el Departamento de
Recursos Humanos del I.A.P.E.C., el proceso de comunicación involucra a todos
sus miembros, en el caso de los trabajadores se puede observar que solo 25%
manifestó estar de acuerdo con esta interrogante, otro 25% se mostró indiferente y
50% dijo estar en desacuerdo. Es evidente, de acuerdo a los resultados antes
mencionados, que el proceso de comunicación está fragmentado por elementos
que influyen negativamente en el mismo.
Con relación a la comunicación Gareca (2011), dice que es un proceso
complejo de carácter social e impersonal, en el que se lleva a cabo un intercambio
de información verbal y no verbal, se ejerce una influencia recíproca y se
establece un contacto a nivel racional y emocional entre los involucrados.

55. 43
Cuadro N° 6.
Indicador niveles de participación
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
1 50 0 0
De acuerdo 1 50 6 30
Indiferente 0 0 3 15
En desacuerdo 0 0 0 0
Completamente en
desacuerdo
0 0 11 55
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Se observa en el cuadro N° 6, que 50% de los gerentes manifestó estar
completamente de acuerdo en que los trabajadores participan con ideas y
proyectos para mejorar los procesos del departamento de recursos humanos, 50%
dijo estar de acuerdo con esta afirmación. Por su parte, 30% de los trabajadores
dijo estar de acuerdo, 15% se mostró indiferente y 55% señalo estar
completamente en desacuerdo; lo cual viene a confirmar una vez más las
debilidades del Departamento de Recursos Humano del I.A.P.E.C., reflejando que
los trabajadores sienten que sus ideas y opiniones no son tomados en cuenta por la
gerencia del Departamento, así como tampoco se le presta la debida importancia
al desarrollo del potencial creador de los individuos que conforman la institución.
La participación en las organizaciones de acuerdo a Boix (2009), es toda forma
de gestión de la producción o de la empresa en la cual toman parte o están
asociados los trabajadores. Como es evidente, cuando un trabajador tiene altos
niveles de participación dentro de una organización, esto se refleja en la
productividad y cumplimiento de las metas organizacionales de la misma.

56. 44
Cuadro N° 7.
Indicador reuniones
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
0 0 0 0
De acuerdo 2 100 0 0
Indiferente 0 0 0 0
En desacuerdo 0 0 11 55
Completamente en
desacuerdo
0 0 9 45
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Se observa en el cuadro N° 7, que 100% de los gerentes en estudio
manifestaron estar de acuerdo en que en el Departamento de Recursos Humanos
del I.A.P.E.C., se realizan reuniones periódicas con el fin de compartir
información entre los trabajadores, aspecto este que fue negado por los mismos
pues 55% de ellos, dijeron estar en desacuerdo y 45% completamente en
desacuerdo, lo que permite inferir que la información en la institución en estudio
no es compartida con todos los integrantes de la misma, siendo esto un elemento
que entorpece el desempeño de los trabajadores, siendo necesario incorporar
herramientas que faciliten el intercambio de información relacionada a los
procesos que se generan en el Departamento en estudio.

57. 45
Cuadro N° 8.
Indicador Mensajes cara a cara
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
2 100 0 0
De acuerdo 0 0 4 20
Indiferente 0 0 4 20
En desacuerdo 0 0 0 0
Completamente en
desacuerdo
0 0 12 60
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Se puede observar que 100% de los gerentes señalaron estar de acuerdo en que
en el Departamento de Recursos Humanos del I.A.P.E.C., los trabajadores
reciben mensajes directos que les permita realizar mejor sus funciones, mientras
que solo 20% de los trabajadores indicó estar de acuerdo, otro 20% se mostró
indiferente y un porcentaje significativo de 60% dijo estar completamente en
desacuerdo con esta afirmación, lo que viene a confirmar que hay elementos que
obstaculizan la comunicación entre la gerencia y trabajadores del Departamento
en estudio, lo cual es una debilidad en el desempeño de sus funciones.
La comunicación cara a cara es fundamental dentro de cualquier organización,
pues los gestos, la postura, la mirada, el tono de voz y la sonrisa trasmiten
confianza, credibilidad y seguridad.

58. 46
Cuadro N° 9.
Indicador información compartida
ALTERNATIVAS GERENTES Trabajadores Oficina
del Departamento de
Recursos Humanos
F % F %
Completamente de
acuerdo
1 50 0 0
De acuerdo 0 0 4 20
Indiferente 1 50 5 25
En desacuerdo 0 0 11 55
Completamente en
desacuerdo
0 0 0 0
Totales 2 100 20 100
Fuente: Elaboración Propia
Los resultados del cuadro N° 9, evidencian que 50% de los gerentes afirman
estar completamente de acuerdo en que el Departamento en estudio se comparte la
información con todos los miembros del mismo, sin embargo 50% se mostró
indiferente ante esta afirmación. Con relación a los trabajadores se tiene que 20%
dijo estar de acuerdo, 25% indiferente y 55% en desacuerdo. Es evidente que
existen debilidades en el proceso de comunicación existente entre los miembros
del Departamento de Recursos Humanos del I.A.P.E.C., lo cual influye
negativamente en el desempeño de los trabajadores pues de acuerdo Wright
(1999), cuando los empleados están desinformados se sienten excluidos de la
organización.