El documento describe varias herramientas de diagnóstico para medir el aprendizaje en las organizaciones. Presenta ocho herramientas existentes, describiendo brevemente sus fortalezas y debilidades. También describe el "Diamante de la organización de aprendizaje", un modelo propuesto por Raili Moilanen que mide el aprendizaje a nivel individual y organizacional considerando elementos como propósito, cuestionamiento, empoderamiento y evaluación. El documento concluye resaltando la importancia del aprendizaje en las organizaciones y la necesidad de medir tanto

1. Diagnostic tools for
learning organizations
(Herramientas de diagnóstico para organizaciones de aprendizaje)
Present by: Nelly Nataly Gómez Huertas ID: 649316
Present to: Gilberto de Jesús de PragaCeballos.

2. El fin de la realización del documento expuesto por el autor Raili
Moilanen es edificar y demostrar una herramienta que permite
medir y por ende aplicar un diagnóstico a una organización de
aprendizaje, toma diferentes puntos de vista logrando conceptos
integrales aplicables a la práctica y ensayo de este importante
instrumento propuesto.
The purpose of carrying out the document presented by the author Raili Moilanen is to build and demonstrate a tool that
allows measuring and therefore applying a diagnosis to a learning organization, taking different points of view, achieving
comprehensive concepts applicable to the practice and testing of this important proposed instrument.

3. El autor sugiere que ante la falta de claridad
en cuanto al concepto de una “organización
de aprendizaje” se toma esta misma desde un
punto de vista holístico, es decir como un
todo, como una organización que puede ser
dirigible según el objetivo que persiga.
También sugiere que el aprendizaje es
importante para la estructuración y procesos
de una organización, aunque puede ser visto
de manera individual.
The author suggests that in the absence of clarity regarding the
concept of a "learning organization", the same it´s taken from a
holistic point of view, that is, as a whole, as an organization that can
be directed depending on the objective it pursues. It also suggests
that learning is important to the structuring and processes of an
organization, although it can be viewed individually.
Puede ser una visión idealista y poco
realista por su amplio alcance y
objetivo holístico.
It maybe is an idealistic and unrealistic
view due to its wide scope and holistic
objective

4. La base del estudio de Moilanen se sustenta en las investigaciones
hechas por Pedler, Burgoyne y Boydell y Senge y apoyando su
investigación con ideas plasmadas por el escritor Chris Argyris.
The basis of the Moilanen study is sustained on research done by Pedler, Burgoyne, and Boydell
and Senge and supporting their research with ideas embodied by writer Chris Argyris.
Por parte de Pedler demostró que el aprendizaje no es ni un solo proceso ni un factor
independiente, y que las organizaciones de aprendizaje poseen procesos, individuos, factores
organizativos, tareas de gestión, etc. características de las empresas de aprendizaje, y
teniendo en cuenta esto Burgoyne, afirma que “A Learning Company es una organización que
facilita el aprendizaje de todos sus miembros y se transforma conscientemente a sí misma y a
su contexto”.
Pedler showed that learning is neither a single process nor an independent factor, and learning organizations that
have processes, individuals, organizational factors, management tasks, etc. Characteristics of learning companies,
taking this into account Burgoyne, states that "A learning company is an organization that facilitates learning for all
it’s members and consciously transforms itself in it’s context".

5. El enfoque de Senge se base en 5 disciplinas (pensamiento de sistemas,
dominio personal, modelos mentales, construcción de visión
compartida y aprendizaje en equipo) interrelacionadas entre si y tres
elementos que componen la arquitectura organizacional que son: las
ideas orientadoras, teoría/métodos e innovaciones en infraestructura.
Senge's approach is based on five disciplines (systems thinking, personal domain, mental models,
construction of shared vision and team learning) interrelated and three elements that make up the
organizational architecture which are: guiding ideas, theory / methods and infrastructure innovations.

6. Por último los estudios de Chris Argyris se han basado en el individuo,
su idea central esta basada en los modelos mentales individuales y
organizacionales, además de los posibles cambios que puedan
ocurrir, no obstante en los últimos años a contemplado trabajar sus
ideales observando el conjunto.
Finally, Chris Argyris's studies have been based on the individual, his central idea is based on
individual mental models and organizationals, in addition to the possible changes that may occur,
however in recent years he has contemplated working his ideals observing the whole.

7. Considerado como la concepción mas completa del aprendizaje organizacional
según Argyris y Schon “El aprendizaje organizacional se produce cuando los
miembros de la organización actúan como agentes de aprendizaje para la
organización, respondiendo a los cambios en los entornos internos y externos de la
organización mediante la detección y corrección de errores en la teoría
organizacional en uso, y la incorporación de los resultados de su investigación en
imágenes privadas y mapas compartidos de organización”.
Considered as the most complete conception of organizational learning according to Argyris and Schon
“Organizational learning occurs when the members of the organization act as learning agents for the
organization, responding to changes in the internal and external environments of the organization by
detecting and correction of errors in the organizational theory in use, and correction of the results of their
research in private images and shared organization maps ”.

8. Herramientas de diagnóstico existentes
Herramienta #1: Entrevistas, jornadas de trabajo conjuntas y talleres: “La estrategia, el estudio, las
estructuras, el mirar hacia fuera y las oportunidades de aprendizaje son las principales áreas cubiertas.
Se hace hincapié en el conjunto y en el papel de los pueblos en este conjunto. Gestionar el todo
conscientemente o dirigir el aprendizaje o los alumnos no parece ser tan vital como las otras partes del
todo.”
Herramienta #2: Mayo y Lank introducen un cuestionario incluye 187 preguntas y nueve dimensiones.
hace hincapié en el diagnóstico de las acciones que deben tomarse para lograr el máximo impacto en el
proceso de desarrollo de una organización de aprendizaje. También se hace hincapié en los factores
organizativos, así como en el aprendizaje individual y en equipo, la gestión y el liderazgo. La fuerza y
debilidad más obvias de esta herramienta está en la cantidad de preguntas.
(Existing diagnostic tools)
Tool # 1: Interviews, joint work sessions and workshops: “Strategy, study, structures, looking out and learning opportunities
are the main areas covered. Emphasis is placed on the whole and on the role of the peoples in this set. Consciously
managing the whole or directing the learning or the students doesn't seem to be as vital as the other parts of the whole. ”
Tool # 2: Mayo and Lank introduce a quiz that includes 187 questions and nine dimensions. emphasizes the diagnosis
of actions to be taken to achieve maximum impact in the development process of a learning organization.
Organizational factors are also emphasized, as well as individual and team learning, management and leadership.
The most obvious strength and weakness of this tool is in the number of questions.

9. Herramienta #3: La propuesta de Tannenbaum hace referencia a la investigación y métodos científicos, el
cuestionario que propone no tiene tanta cobertura como los dos anteriores, pero es útil para diagnosticar la
organización de aprendizaje en conjunto; hace hincapié principalmente en los procesos y en la formación,
pero también en las formas de aprendizaje relacionado con el trabajo, este cuestionario parece estar dirigido
únicamente al uso de los directivos, pero con sus antecedentes científicos proporciona un instrumento
profundo para ese fin.
Tool # 3: Tannenbaum's proposal refers to scientific research and methods, the questionnaire he proposes is not as comprehensive
as the previous two, but it is useful to diagnose the organization of learning as a whole; emphasizing mainly processes and training,
but also work- related forms of learning, this questionnaire appears to be directed solely at the use of managers, but with it’s scientific
background it provides a profound tool for that purpose.
Herramienta #4: Pearn desarrollo la herramienta The Learning Audit que esta dirigida a la cooperación con
los clientes, la cual no ha sido probada con métodos científicos. Esta herramienta es integral desde el punto
de vista de liderar y fomentar el aprendizaje, pero superficial desde el punto de vista de toda la organización
de aprendizaje. El objetivo principal del cuestionario es la forma en que los distintos departamentos y
administradores fomentan el aprendizaje.
Tool # 4: Pearn developed The Learning Audit tool that is aimed at cooperation with clients, which has not been tested with
scientific methods. This tool is comprehensive from the point of view of leading and promoting learning, but superficial from the
point of view of the entire learning organization. The main objective of the questionnaire is the way in which the different
departments and administrators promote learning.

10. Herramienta #5: Proviene del libro de Sarala y Sarala (1996). En este instrumento se hace referencia a la
filosofía y valores, estructura y procesos, liderando y tomando decisiones, organizando el trabajo, la
formación y el desarrollo y como última parte, la interacción interna y externa de la organización, y las
diferentes declaraciones que pueden provenir de las mismas. Al mismo tiempo, tienen cinco formas
diferentes que ilustran diferentes arquetipos, que son: una organización burocrática, gestión de la calidad,
orientación de los procesos, gestión por objetivos y una organización de aprendizaje. Por lo tanto, el objetivo
principal de la herramienta es establecer si una organización es una organización de aprendizaje o no.
Tool # 5: It comes from the book by Sarala and Sarala (1996). In this instrument reference is made to the philosophy and values,
structure and processes, leading and making decisions, organizing work, training and development and, as a last part, the internal
and external interaction of the organization, and the different statements that may come from them. At the same time, they have five
different forms that illustrate different archetypes, which are: a bureaucratic organization, quality management, process orientation,
management by objectives and a learning organization. Therefore, the main objective of the tool is to establish whether an
organization is a learning organization or not.
Herramienta #6: Es un cuestionario compuesto por 20 declaraciones. Es un cuestionario corto y fácil de
completar. Pero a un nivel muy general y no proporciona una idea clara de todo el concepto de
organización del aprendizaje. Este instrumento podría ser útil para despertar la importancia del
aprendizaje, pero otras herramientas podrían ser más apropiadas para buscar información profunda sobre
el estado de la organización de aprendizaje.
Tool # 6: It is a questionnaire made up of 20 statements. It´s a short and easy questionnaire to complete. But at a very general
level and it does not provide a clear idea of ​​the whole concept of learning organization. This instrument could be useful to
awaken the importance of learning, but other tools could be more appropriate to search for deep information about the state of
the learning organization.

11. Herramienta #7: Redding y Catalanello crean la herramienta Learning Organization Capability
Assessment.Este instrumento define tres arquetipos, que se clasifican en organizaciones tradicionales,
de mejora continua y de aprendizaje. También es sencillo y fácil de completar, su finalidad es tener una
idea básica de la situación. Se necesitan otras herramientas para crear una imagen más sofisticada de las
capacidades necesarias en las organizaciones de aprendizaje.
Tool # 7: Redding and Catalanello create the Learning Organization Capability Assessment tool. This instrument defines
three archetypes, which are classified into traditional, continuous improvement and learning organizations. It’s also simple
and easy to complete, it’s purpose is to have a basic idea of ​​the situation. Other tools are needed to create a more
sophisticated picture of the capabilities needed in learning organizations.
Herramienta #8: Watkins y Marsick crean la herramienta Dimensions of the Learning Organization
Questionnaire, y se dice que es una de las herramientas mas completas, está organizado en cuatro
secciones que abordan cuestiones individuales, de equipo, de organización y mundiales. El núcleo del
instrumento se presentó con siete dimensiones, que son el aprendizaje continuo, el diálogo y la
investigación, el aprendizaje en equipo, el sistema integrado, la conexión del sistema, el
empoderamiento, el liderazgo, el desempeño financiero y el desempeño del conocimiento. Es el único
que tiene antecedentes científicos y empíricamente probados, es amplio y abarca otra áreas aparte de
las de la organización de aprendizaje.
Tool # 8: Watkins and Marsick create the Dimensions of the Learning Organization Questionnaire tool, and it’s said to be one
of the most comprehensive tools, organized into four sections that address individual, team, organizational and global
issues. The core of the instrument was presented with seven dimensions, which are continuous learning, dialogue and
research, team learning, the integrated system, system connection, empowerment, leadership, financial performance and
knowledge performance. . It’s the only one with a scientific and empirically proven background, it’s broad and covers other
areas than the learning organization.

12. Learning Organization Diamond
(El diamante de la organización de aprendizaje)
Antecedentes y el enfoque principal del instrumento
La estructuración de este modelo se basa en la obra de Moilanen publicada en 1996. El primer
borrador del modelo de diamante de organización de aprendizaje se componía de dos niveles (el
individuo y el nivel organizacional) y los elementos que encontraron propósito, cuestionamiento,
empoderamiento y evaluación. Al recolectar la información de manera empírica se indicó que la
gestión y el liderazgo son vitales en las organizaciones de aprendizaje razón por la cual se
incluyeron en el conjunto.
(Background and main focus of the instrument)
The structuring of this model is based on the work of Moilanen published in 1996. The first draft of the learning
organization diamond model was made up of two levels (the individual and the organizational level) and the
elements that found purpose, questioning, empowerment and evaluation. When collecting the information
empirically, it was indicated that management and leadership are vital in learning organizations, which is why they
were included in the set.

13. Es importante entender que no es suficiente con conocer el instrumento de medición es importante
conocer el objeto a medir incluyendo las áreas que lo componen.
It’s important to understand that it’s not enough to know the measuring instrument, it is important to know the object to be
measured, including the areas that make it up.
Según lo planteado por Moilanen su última definición es “Una organización de aprendizaje es una
organización gestionada conscientemente con el aprendizaje como componente vital en sus
valores, visiones y objetivos, así como en sus operaciones cotidianas y su evaluación. La
organización de aprendizaje elimina los obstáculos estructurales del aprendizaje, crea estructuras
propicias y se encarga de evaluar su aprendizaje y desarrollo. Invierte en liderazgo para ayudar a las
personas a encontrar el propósito, eliminar los obstáculos personales y facilitar estructuras para el
aprendizaje personal y obtener retroalimentación y beneficios de los resultados del aprendizaje”.
As stated by Moilanen, his last definition is “A learning organization is an organization consciously managed with«
learning as a vital component in it’s values, visions and objectives, as well as in it’s daily operations and its evaluation.
The learning organization removes the structural obstacles to learning, creates favorable structures and is in charge of
evaluating its learning and development. Invest in leadership to help people find purpose, remove personal obstacles,
and facilitate structures for personal learning and gain feedback and benefits from learning outcomes. ”

14. La definición que brinda el autor es concreta y precisa, podría decirse que raya en la subjetividad y en un
imaginario, pero resalta lo importante que es el aprendizaje en una organización. “la organización de
aprendizaje se ve como una entidad entera, con aspectos tanto estructurales como humanos de la empresa
en una misma definición.”
The definition provided by the author is concrete and precise, it could be said that it borders on subjectivity and on an
imaginary, but highlights how important learning is in an organization. "The learning organization is seen as an entire entity,
with both structural and human aspects of the company in the same definition."

15. El todo y sus elementos
Se elige un diamante para visualizar las ideas básicas de toda la organización de aprendizaje. Esta
metáfora hace referencia a : por ejemplo, los diamantes son eternos y están llenos de oportunidades. Una
organización de aprendizaje también debe ser un estado eterno de una organización, debido a la
necesidad eterna de aprender.
La estructura del diamante se organiza de tal manera que la parte superior del diamante cubre los aspectos
de toda la organización de la herramienta, mientras que la parte inferior se concentra más en vistas
individuales. El conjunto se compone de diez elementos, aunque sólo hay cinco elementos enumerados en la
figura del diamante. Esto significa que el contenido de los cinco elementos superiores es comparable con los
otros cinco elementos de la herramienta y sólo el punto de vista es diferente.
A diamond is chosen to visualize the basic ideas of the entire learning organization. This metaphor refers to: for example,
diamonds are eternal and full of opportunities. A learning organization must also be an eternal state of an organization, due to
the eternal need to learn.
The structure of the diamond is organized in such a way that the top of the diamond covers the aspects of the
entire organization of the tool, while the bottom concentrates more on individual views. The set consists of ten
elements, although there are only five elements listed in the diamond figure. This means that the content of the top
five elements is comparable to the other five elements of the tool and only the point of view is different.

16. Los diez elementos
Cada uno de los elementos se definen desde 2 puntos de vista, desde el punto de vista holístico e individual
(Ten elements)
Each of the elements are defined from 2 points of view, from the holistic and individual point of view
1. Las fuerzas motrices: Forman elementos unificantes de toda la organización de aprendizaje. La idea
central es que las organizaciones de aprendizaje no se basarán ni desarrollarán sin la atención consciente y
el trabajo de los directivos. El lado individual del trabajo gerencial, liderando a los alumnos y su
aprendizaje, significa cuidar a las personas y grupos durante el tiempo que necesiten ayuda para convertirse
en mejores aprendices o maestros de los procesos de aprendizaje.
1. The driving forces: They form unifying elements of the entire learning organization. The central idea is that learning
organizations will not build or develop without the conscious attention and work of managers. The individual side of managerial
work, leading students and their learning, means caring for individuals and groups for as long as they need help to become better
learners or teachers of the learning process.

17. 2. El concepto de encontrar el propósito: A nivel organizacional puede encontrar su propósito en la
visión o en su política estratégica, a nivel individual, ya depende propiamente de su motivación y de su
voluntad para adquirir nuevo conocimiento nutriendo a la organización
2. The concept of finding the purpose: At the organizational level you can find your purpose in the vision or in your strategic
policy, at the individual level, it already depends properly on your motivation and your willingness to acquire new
knowledge, nurturing the organization.
3. El núcleo del siguiente concepto está en cuestionar: indagar, dudar y pedir el valor del estado
actual. El nivel organizacional señala la necesidad de cuestionar las rutinas de toda la organización, al
igual que el lado individual que se ocupa de las propias rutinas del individuo, los modelos mentales
personales y los patrones.
3. The core of the following concept is in questioning: inquiring, doubting and asking for the value of the current state. The
organizational level points to the need to question the routines of the entire organization, as does the individual side thatdeals with
the individual's own routines, personal mental models, and patterns.
4. El concepto de empoderamiento: Este elemento habla de encontrar herramientas adecuadas
para el aprendizaje ya que es importante. Aquí, se considera que el nivel de toda la organización
tiene varios sistemas diferentes para mejorar el aprendizaje y el lado individual significa conocer la
forma en que los individuos seleccionan las herramientas adecuadas y las aplican.
4.The concept of empowerment: This element talks about finding adequate tools for learning as it is important. Here, the
organization-wide level is seen as having several different systems for enhancing learning and the individual side means
knowing how individuals select the right tools and apply them.

18. 5. El concepto de evaluación: Significa dar atención a areas como las del aprendizaje y el desarrollo. El nivel
organizacional podría contener la evaluación del desarrollo de toda la organización de aprendizaje. El nivel
individual podría caracterizarse mejor por la autoevaluación y sistemas de evaluación basados en grupos.
5.The concept of evaluation: It means giving attention to areas such as learning and development. The organizational level could contain
assessment of the development of the entire learning organization. The individual level could be better characterized by self-assessment
and group-based assessment systems.
(Formulation of the measuring instrument)
La herramienta Learning Organization Diamond se compone de 40 declaraciones; 20 de ellas se centran en el
nivel organizacional y 20 en el nivel individual. Las declaraciones se presentan en dos clústeres para
responder, pero durante la fase de análisis y al dar retroalimentación se agrupan de acuerdo con el modelo
básico de la Organización de Aprendizaje Diamante (fuerzas motrices, búsqueda de propósito,
cuestionamiento, empoderamiento y evaluación).
The Learning Organization Diamond tool is composed of 40 statements; 20 of them focus on the organizational level and 20 on the
individual level.The statements are presented in two clusters for answering, but during the analysis phase and when giving feedback they
are clustered according to the basic model of the Learning Organization Diamond (driving forces, finding purpose, questioning,
empowering and evaluating).
Formulación del instrumento de medición

19. Proceso de desarrollo de la herramienta de
diagnóstico de diamante de la organización de
aprendizaje
(Process of developing the Learning Organization Diamond Diagnostic tool)
The development process of
this Learning Organization Diamond tool started in
1996 with a questionnaire of 20 statements at the
organizational level. The statements were grouped
according to five main factors, which were named
as follows:
(1) manager's role in organizational learning;
(2) connection between learning and strategy;
(3) unlearning and noticing of new requirements;
(4) new means of learning; and
(5) assessing learning and rewarding.
El proceso de desarrollo de esta herramienta de
organización de aprendizaje del diamante
comenzó en 1996 con un cuestionario de 20
declaraciones a nivel de organización. Las
declaraciones se agruparon de acuerdo a cinco
factores principales, los cuales fueron
nombrados de la siguiente manera:
1) la función del director en el aprendizaje
organizacional;
2) conexión entre el aprendizaje y la estrategia;
3) la desaprendizaje y la constatación de
nuevas necesidades;
4) nuevos medios de aprendizaje; y
( 5) evaluar el aprendizaje y la gratificación.

20. Respondents and procedures
(Respuestas y procedimientos)
Recolección de datos, las preguntas se realizan según sea el contexto de la organización, ejemplo: “Se
preguntó a los encuestados su sexo, edad y período de tiempo empleado por la organización en cuestión.
También se preguntó su ocupación, así como su formación académica, pero no estaban en forma numérica o
codificada.”
Data collection, questions are asked depending on the context of the organization, example: The respondents
were asked for their gender, age and the period of time they have been employed by the organization in question .
Their occupation was also asked, as well as their educational background, but those were not in numerical or
coded form.
LA FIABILIDAD
Según Peterson, descubrir la fiabilidad real de un instrumento de medición es importante, aunque «el grado de
fiabilidad requerido depende del propósito de la investigación, ya sea exploratorio, aplicado, o así sucesivamente.
Por ejemplo en el estudio mencionado se podría analizar el propósito desde dos puntos de vista. La teoría no es
compartida entre los investigadores y, por lo tanto, no hay antecedentes comunes para ser utilizados. Por otra
parte algunos principios principales de las organizaciones de aprendizaje holístico sí se aplican aquí, aunque no
había herramientas preparadas para su aplicación directa.
THE RELIABILITY According to Peterson, discovering the true reliabilityof a measuring instrument is important, although "the degree
of reliabilityrequired depends on the purpose of the investigation, whether exploratory, applied, or so on. For example, in the
aforementioned study, the purpose could be analyzed from two points of view.The theory is not shared among researchers and,
therefore, there is no common background to be used. On the other hand, some main principles of holistic learning organizations do
apply here, although there were no tools prepared for direct application.

21. LAVALIDEZ
« El término validez denota la utilidad científica de un instrumento de medición, ampliamente declarable en
términos de la medida en que mide lo que pretende medir» (Nunnally y Bernstein) Antes de continuar con el
tema de la validez, es necesario hacer una breve revisión del propósito de este estudio. El objetivo de todo el
estudio era definir las organizaciones de aprendizaje holístico y crear una imagen completa de ellas. El
propósito fue, por tanto, hacer este concepto tan abstracto más explícito y accesible mediante el desarrollo de
una herramienta diagnóstica compuesta de variables y ítems adecuados.
"The term validity denotes the scientific utility of a measuring instrument, broadly statable in terms of how well it measures what it
purports to measure" (Nunnally and Bernstein, 1994, p. 83). Before going any further with the issue of validity, a short review of the
purpose of this study is necessary. The purpose of the whole study was to define holistic learning organizations and to create a
comprehensive picture of them. The purpose was, thus, to make this very abstract concept more explicit and accessible by
developing a diagnostic tool composed of suitable variables and items.
LA DISCUCIÓN
La discusión de las organizaciones de aprendizaje parece continuar floreciendo, aunque el tema ya ha sido
muy popular durante años. La cantidad de artículos es tan grande que se podría suponer que se habrían dado
algunos nuevos pasos hacia nuevas etapas o fases de las organizaciones de aprendizaje. Un análisis de los
escritos actuales, sin embargo, afirma la impresión de que la mayoría de los escritos se concentran en definir o
desarrollar organizaciones de aprendizaje sin tener una base teórica holística o muy profunda.
The discussion of learning organizations seems to continue to flourish, although the topic has already been very
popular for years. The quantity of articles is so huge that it could be assumed that some new steps would have been
taken towards new stages or phases of learning organizations. An analysis of current writings, however, affirms the
impression that most of the writings concentrate on defining or developing learning organizations without having either
a holistic or a very profound theoretical basis.

22. GRACIAS!