Este estudio tuvo como objetivo construir y probar una herramienta para diagnosticar organizaciones de aprendizaje. La herramienta combina perspectivas estratégicas, holísticas e individuales. Se desarrolló un cuestionario con declaraciones agrupadas en cinco dimensiones: el rol del gerente, la conexión entre aprendizaje y estrategia, desaprender, nuevos medios de aprendizaje, y evaluar el aprendizaje. La herramienta se probó en 691 encuestados de 25 organizaciones para analizarla.

1. Estudiante: María Camila López Benítez

2. El objetivo de este estudio fue construir y probar una herramienta de medición para el diagnóstico de
las organizaciones de aprendizaje. La contribución de este documento radica en su enfoque integral
de combinar puntos de vista estratégicos, holísticos e individuales y en la operacionalización y
prueba de esta herramienta integral. Primero se presenta una revisión de la literatura y algunos
puntos hechos por algunos académicos conocidos en el campo, seguidos de una descripción del
proceso de desarrollo del instrumento de medición.
The aim of this study was to construct and test a measuring tool for the diagnosis of learning
organizations. The contribution of this paper lies in its comprehensive approach of combining
strategic, holistic and individual viewpoints and in operationalizing and testing this comprehensive
tool. A literature review and some points made by some well-known scholars in the field are
presented first, followed by a description of the process of developing the measuring instrument.
Finally, the operationalization and testing of the tool are described.
INTRODUCCIÓN

3. El concepto de organizaciones de aprendizaje holístico se deriva de una categorización
basada en las teorías de aprendizaje de los individuos (Moilanen, 1996). El núcleo de este
concepto se puede ver en la sabiduría percibida de construir una visión basada u
organización de aprendizaje integral. Las nociones y creencias que surgen en este contexto
parecen ser más idealistas que realistas debido a su amplio alcance y objetivo holístico.
The concept of holistic learning organizations is derived from a categorization based on
individuals' learning theories (Moilanen, 1996). The core of this concept can be seen in the
perceived wisdom of building a vision-based or holistic learning organization. The notions
and beliefs that rise in this context seem to be more idealistic than realistic due to their
wide scope and holistic aim.

4. La conclusión principal es que Pedler et al. tienen los mismos tipos de elementos en
sus conceptos de organización de aprendizaje que Senge. Argyris y Schon, por otro
lado, parecen tener menos en común con cualquiera de estos dos modelos. Pedler y
col. claramente tienen todos los otros elementos en su modelo, excepto la gestión y el
liderazgo.
The main conclusion is that Pedler et al. they have the same types of elements in their
learning organization concepts as Senge. Argyris and Schon, on the other hand, seem
to have less in common with either of these two models. Pedler et al. clearly have all the
other elements in its model, except management and leadership.

6. Antecedentes y foco principal del instrumento.
La forma y los contenidos reales del Diamante de la
Organización de Aprendizaje se basan en el trabajo del
autor publicado en 1996. El primer borrador del Modelo
Diamante de la Organización de Aprendizaje estaba
compuesto por dos niveles diferentes y cuatro
elementos diferentes. Los niveles fueron el nivel
individual y el organizacional, y los elementos
encontraron propósito, cuestionaron, empoderaron y
evaluaron (Moilanen, 1996).
The actual form and content of the Learning
Organization Diamond is based on the author's
work published in 1996. The first draft of the
Diamond Model of the Learning Organization
was composed of two different levels and four
elements different. The levels were the
individual and organizational levels, and the
elements found purpose, questioned,
empowered and evaluated (Moilanen, 1996).

7.  La estructura de dos lados del instrumento tiene sus orígenes
en la diferenciación básica de gestión y liderazgo.
 The two-sided structure of the instrument has its origins in
the basic differentiation of management and leadership.

8. También hay personas que trabajan para la organización y, por lo tanto, actúan
como aprendices en el proceso. En aras de la claridad, la división se mantuvo
solo entre estos dos aspectos. También se consideró el nivel de los grupos,
pero no pareció ofrecer ningún beneficio. Las dimensiones de la herramienta se
basan en cinco subáreas, la primera es la fuerza motriz.
There are also people who work for the organization and therefore act as
learners in the process. For the sake of clarity, the division was kept only
between these two aspects. Group level was also considered, but did not appear
to offer any benefit. The dimensions of the tool are based on five subareas, the
first is the driving force.

9. 1. Esta dimensión, que consiste tanto en administrar a los alumnos en su
conjunto y líderes, como en su aprendizaje, se basa en la literatura y las
entrevistas realizadas. Mientras las organizaciones tengan gerentes y líderes
para otros propósitos, las organizaciones de aprendizaje y el aprendizaje
también deben ser administrados y liderados. Si se dejan sin atención, no se
desarrollarán.
This dimension, which consists of both managing students as a whole and
leaders, as well as their learning, is based on the literature and the interviews
carried out. As long as organizations have managers and leaders for other
purposes, learning and learning organizations must also be managed and led. If
left unattended, they will not develop.

10. 2. La segunda dimensión de tener propósitos (2) para la organización y los individuos
se deriva de sus orígenes en la gestión estratégica y todos esos escritos que enfatizan
la visión como la principal fuente de mejora de una organización.
The second dimension of having purposes (2) for the organization and individuals
derives from its origins in strategic management and all those writings that
emphasize vision as the main source of improvement for an organization.

11. 3. La tercera dimensión, que se llama interrogatorio (3), no es tan típica de las
organizaciones como las otras dimensiones. La razón más importante para
tener esta dimensión como una parte vital del todo se encuentra en los escritos
de Chris Argyris. El concepto de modelos mentales y su papel en el proceso de
aprendizaje incluye tantos aspectos interesantes que merece un análisis más
exhaustivo.
The third dimension, which is called interrogation (3), is not as typical of
organizations as the other dimensions. The most important reason for having
this dimension as a vital part of the whole is found in the writings of Chris
Argyris. The concept of mental models and their role in the learning process
includes so many interesting aspects that it deserves a more exhaustive
analysis.

12. La cuarta dimensión es el empoderamiento (4), muy a menudo la única dimensión
considerada en relación con las organizaciones de aprendizaje. Tener herramientas
suficientes y adecuadas es importante, pero el conjunto también debe tener otros
aspectos. La literatura abunda en estas herramientas, pero la cantidad no es el único
argumento para excluir los otros elementos del conjunto.
The fourth dimension is empowerment (4), very often the only dimension considered in
relation to learning organizations. To have Sufficient and adequate tools is important, but
the set must also have other aspects. Literature abounds in these tools, but the quantity
is not the only argument for excluding the other elements of the set.

14.  El proceso de desarrollo de esta herramienta Diamante de la organización de
aprendizaje comenzó en 1996 con un cuestionario de 20 declaraciones a nivel
organizacional. Las declaraciones se agruparon de acuerdo con cinco factores
principales, que se nombraron de la siguiente manera:
(1) rol del gerente en el aprendizaje organizacional
(2) conexión entre aprendizaje y estrategia
(3) desaprender y notar nuevos requisitos
(4) nuevos medios de aprendizaje
(5) evaluar el aprendizaje y la recompensa.

16. El instrumento de la encuesta se probó en un grupo de 691 encuestados y 25
organizaciones. El objetivo de este estudio y la recopilación de datos era
tener un grupo variable de encuestados para analizar la herramienta, y no
analizar estas organizaciones en sí mismas como organizaciones completas.
The survey instrument was tested on a group of 691 respondents and 25
organizations. The goal of this study and data collection was to have a
variable group of respondents to analyze the tool, and not analyze these
organizations themselves as complete organizations.

17. A los encuestados se les preguntó por su género, edad y el
período de tiempo que han estado empleados por la
organización en cuestión, También se les preguntó su
ocupación, así como su formación académica, pero no estaban
en forma numérica o codificada.
They were also asked about their occupation, as well as their
academic training, but they were not in numerical or coded
form.

18. GRACIAS