gerencia en salud

1. UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN DE AREQUIPA
• MAESTRÍA EN CIENCIAS:
ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA EN ORGANIZACIONES DE SALUD
• DOCENTE: MG. MARYLIN MONRROY FERNANDEZ
• TEMA: DESARROLLO DE EQUIPOS
• INTEGRANTES: ALI GONZALES LIZBETH
BALDARRAGO NUÑEZ PAOLA VANESSA
BEGAZO GUZMAN ERIKA
BUSCAGLIA EIZAGUIRRE TATIANA RAQUEL
COAQUIRA DIAZ GERALDINE TATIANA
ESPINOZA HIZO LESLIE KATHERINE
FERNANDEZ JARA NADYA
MEDINA NAVARRO MILAGROS ALEJANDRA
OTAZU HALLASI SADITH SILVIA
PACHECO HUARCA KATTIA
PINTO CASAS MARIA DE FATIMA
RIVERO CHIPANA ZAIDA ERIKA

2. UN EQUIPO ES UN CONJUNTO DE PERSONAS QUE TRABAJAN
A LA PAR CON LA INTENCIÓN DE LOGRAR OBJETIVOS EN
COMÚN, CONSIDERANDO CIERTAS CARACTERÍSTICAS QUE
POSIBILITEN EL TRABAJO DE UNA FORMA MÁS EFECTIVA Y EN
CONSECUENCIA MÁS PRODUCTIVA.
Funcionan bajo la premisa de la
confiabilidad, lo que significa que
todos los integrantes tienen roles que
asumen y desempeñan tanto lo
individual como en lo colectivo para
logar los resultados deseados.

3. EQUIPOS GRUPOS
Definición Personas reunidas o que
comparten ciertas
características.
Personas organizadas para
actuar en conjunto.
Objetivos Cada miembro puede tener
objetivos particulares y
conseguirlos individualmente.
Los objetivos son comunes a
todos los integrantes y se
consiguen en conjunto.
Desempeño Individual, no depende de los
demás integrantes.
Colectivo, depende del aporte
de los demás integrantes.
Actitud Pasiva, normalmente los
miembros solo siguen las
directrices establecidas.
Proactiva, es más común la
participación y aporte de los
integrantes.
En el ámbito laboral Trabajan con un esquema de
forma direccional.
Se valora la creatividad y la
novedad en las ideas de los

4. EQUIPO PARA RESOLVER
PROBLEMAS.
• Primer tipo de equipos.
• Grupos de 5 – 12 empleados del mismo departamento.
• Reuniones semanales para plantear mejoras de calidad, la
EQUIPO DE TRABAJO
AUTODIRIGIDO.
• Grupos de 10 – 15 personas.
• Tipo de grupo formal.
• Asumen responsabilidades de sus supervisores.
EQUIPO DE TRABAJO:
Es un grupo cuyos miembros trabajan
para un objetivo común.
Utilizan:
- Sinergia positiva.
- Responsabilidad Individual y mutua.
- Habilidades complementarias.
Referencias bibliográficas:
• Robbins S. y Judge T. Comportamiento Organizacional 15ta. ed. [Internet]. México: PEARSON; 2013 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-607-32-1980-8.
• Robbins S. y Coulter M. Administración 10ma. ed. [Internet]. México: PEARSON EDUCACIÓN; 2010 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-607-442-388-4.
• Chiavenato I. Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones 2da. ed. [Internet]. México: MacGrawHills; 2009 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-970-10-6876-2.

5. EQUIPO TRANSFUSIONALES.
• Llamado también, equipos funcionales cruzados.
• Empleados de un nivel jerárquico similar, pero de áreas
distintas.
• Reunidas para llevar a cabo una tarea.
• Aplicado en el cuidado de la salud: se le atribuye la disminución
de errores.
• Sujetos a dos criterios: Internos y Externos.
• Pasos para mejorar su dinámica: Selección cuidadosa de los
miembros, Propósito claro., Comprensión del funcionamiento
del equipo, Formación intensiva y Excelencia de los resultados.
EQUIPO VIRTUALES.
• Usan tecnología de computación para alcanzar una meta
común.
• La realización de tareas puede ser de modo Sincrónico y
Asincrónico.
• Para su efectividad debe asegurarse: Confianza, Vigilancia del
avance del equipo y divulgación de los esfuerzos y productos.
Referencias bibliográficas:
• Robbins S. y Judge T. Comportamiento Organizacional 15ta. ed. [Internet]. México: PEARSON; 2013 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-607-32-1980-8.
• Robbins S. y Coulter M. Administración 10ma. ed. [Internet]. México: PEARSON EDUCACIÓN; 2010 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-607-442-388-4.
• Chiavenato I. Comportamiento Organizacional: la dinámica del éxito en las organizaciones 2da. ed. [Internet]. México: MacGrawHills; 2009 (consultado 03/04/2021). ISBN: 978-970-10-6876-2.

6. • FORMALES: SE CREAN CON UN OBJETIVO PREESTABLECIDO Y PUEDEN SER
PERMANENTES O TEMPORALES. POR EJEMPLO: UN EQUIPO DE FÚTBOL QUE SE
CONFORMA PARA COMPETIR POR UN TROFEO.
• INFORMALES: SE FORMAN ESPONTÁNEAMENTE PARA ATENDER ALGÚN ASUNTO
PUNTUAL O CON FINES SOCIALES. POR EJEMPLO: UNOS COMPAÑEROS DE ESTUDIO
IMPROVISAN UN EQUIPO DE DEBATE PARA DISCUTIR SOBRE UN TEMA.

7. • NECESIDADES EN COMÚN: Buscan
desafíos similares.
• INTERESES EN COMÚN: Integrantes
del equipo comparten los mismos
intereses.
• METAS EN COMÚN: Los integrantes
se unen para alcanzar metas
comunes.
• PROXIMIDAD FÍSICA: Los empleados
trabajan en el mismo departamento o
tienen el mismo tipo de trabajo y
comparten con frecuencia las mismas
actividades sociales.
• SIMILITUDES CULTURALES: En ocasiones
las personas que acaban de inmigrar y
entran a una empresa, se unen a las
personas de su misma nacionalidad.
• SEGURIDAD: Al unirse a un equipo, las
personas pueden reducir la inseguridad
de estar aislados.
• ESTATUS: El incluirnos en un equipo que
se considera importante por otras
personas nos proporciona
reconocimiento y estatus.
• AUTOESTIMA: Los equipos pueden
brindar a las personas sentimientos de
valor propio.
• PODER: Lo que no se puede alcanzar
individualmente, con frecuencia es
probable obtenerlo por medio de la
acción de un equipo.

8. UN EQUIPO DEBE CUMPLIR CON LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS:
• TENER OBJETIVOS DE EQUIPO: DEBEN EXISTIR METAS E INTERESES EN COMÚN QUE SEAN
CUANTIFICABLES Y CLAROS, DE MODO QUE TODOS SUS COMPONENTES CONOZCAN Y
COMPRENDAN SUS PROPÓSITOS Y SUS METAS.
• FUNCIONES BIEN DEFINIDAS: FACILITAN EL USO DE LOS TALENTOS DE CADA PERSONA Y ASÍ CADA
UNA CONOCE Y ENTIENDE SUS DEBERES Y RESPONSABILIDADES SOBRE LOS OBJETIVOS Y
TAREAS.
• LA INTERDEPENDENCIA: ES DECIR, QUE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO NECESITE DE LA
EXPERIENCIA, LA HABILIDAD Y ENTREGA DE LOS DEMÁS PARA LOGRAR OBJETIVOS MUTUOS.
• COMUNICACIÓN EFICAZ: MUY RELACIONADO CON EL ANTERIOR, YA QUE EL LÍDER Y LOS
MIEMBROS DEL EQUIPO DEBEN INTERCAMBIAR INFORMACIÓN Y RETROALIMENTACIÓN PARA
SABER CÓMO LO ESTÁN HACIENDO Y CÓMO LO PUEDEN MEJORAR, ADEMÁS DE TENER CLARO
QUÉ NECESITAN SUS COMPAÑEROS DE ÉL PARA MEJORAR EL TRABAJO.
• EFICIENCIA EN EL DESEMPEÑO: TODOS LOS PARTICIPANTES DEBEN ESTAR CONVENCIDOS DE LA
IDEA DE QUE EL EQUIPO DE TRABAJO, SI ES REALMENTE EFICIENTE, CONSIGUE SIEMPRE

9.  RESPONSABILIDAD: EL EQUIPO DEBE TENER RESPONSABILIDAD SOBRE SUS
ACTUACIONES Y SOBRE LOS LOGROS OBTENIDOS.
 LIDERAZGO: EL BUEN LIDERAZGO HACE POSIBLE QUE EL EQUIPO DE TRABAJO
ALCANCE SUS OBJETIVOS. PARA ELLO, EL LÍDER HA DE TENER LA VISIÓN DE
HACIA DÓNDE VA LA ORGANIZACIÓN, DEBE SER CAPAZ DE COMUNICAR A SU
EQUIPO LAS METAS PARA QUE LOS ESFUERZOS SE DIRIJAN HACIA LA DIRECCIÓN
CORRECTA, Y RECONOCER LOS ESFUERZOS REALIZADOS, ALABAR CUANDO SE
ESTÁ TRABAJANDO BIEN Y REDIRIGIR CUANDO NO ES ASÍ.
 PENSAMIENTO POSITIVO: PERMITIENDO QUE SURJAN IDEAS NUEVAS E
INNOVADORAS. LOS ERRORES SE CONSIDERAN COMO OPORTUNIDADES DE
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO. SE ESTIMULA LA ASUNCIÓN DE RIESGOS EN POS
DE LA CREATIVIDAD Y SE ESTIMULAN LAS NUEVAS IDEAS.
 REGLAS FUNDAMENTALES BIEN DEFINIDAS: CREADAS MUCHAS VECES POR EL
MISMO EQUIPO PARA REGULAR AQUELLO QUE ES PERMITIDO Y LO QUE NO SE
DEBE TOLERAR. DEBEN FORMALIZARSE PARA QUE NO SE INTERPRETEN
SUBJETIVAMENTE.

10. • Muchas de ellas se elaboran y se gestionan de manera
inconsciente como parte de la cultura del equipo y de la
organización .Se convierten en hábitos de funcionamiento y
son elementos que difícilmente se pueden cambiar sin
estrategias a largo plazo.
Expresan los valores de los equipos
Indican lo que se puede y no puede hacer
Define los comportamientos aceptables para un equipo
Facilitan el cumplimiento de los niveles de trabajo a lo largo del tiempo y por tanto la supervivencia del equipo
• Son las normas
que reflejan la
propia filosofía
del grupo
Normas
centrales
• Normas dirigidas
al funcionamiento
del día a día
,pueden ser
consideradas
como secundarias
Normas
periféricas
TIPOS

11. DEFINICION: Son las creencias y actitudes
básicas que ayudan a determinar el
comportamiento individual y guían el rumbo de
la organización
Varían entre personas y organizaciones, las cuales pueden
adoptar diferentes criterios para determinar si un
comportamiento es correcto en una situación.
Los valores son los elementos que constituyen la integridad y la
responsabilidad, y definen a las personas y las organizaciones.
Se deben exponer y explicar públicamente, y también repetir y
reafirmar. La continuidad de los valores culturales de una
organización marca su rumbo y define su comportamiento.
Son los elementos esenciales para el éxito de la organización a
largo plazo.

12. NIVELES
En el primer nivel, el más
superficial, está la noción de
que un valor, como la
honestidad, es importante o
valioso para la organización.
En el segundo nivel se percibe
que los valores son necesarios
y se promueve el diálogo y la
discusión en torno a ellos.
En el tercer nivel existe una
intensa actividad basada en
los valores, los cuales se
transforman en aspectos
inseparables de la
organización.
Los
valores
se
comunica
n en
todos los
niveles
de la
interacció
n
humana:
el
interpers
onal, el
organizac
ional, el
cultural,
el
psicológi
co, el
sociológi
co, el
político y
el
económic

13. Las organizaciones transmiten valores por medio de:
• Todo aquello que recompensan
• Todo aquello que sancionan
• Todo lo que las personas dicen cuando no admiten la
responsabilidad de lo que han hecho
• Todo lo que las personas callan cuando surgen problemas
• Todo lo que hacen las personas cuando se angustian ante
las críticas
• Todo lo que las personas no hacen cuando evitan discutir
problemas importantes
• Congruencia o hipocresía, cuando las personas no hacen
lo que dicen.
Cuando los
valores no son
claros pueden
crear conflictos,
dilemas o
contradicciones

14. Los valores organizacionales pueden ser abiertos o
cerrados, positivos o negativos, relativos o absolutos,
condicionales o incondicionales, individuales o sociales,
impuestos o aceptados voluntariamente.
Los valores culturales se deben transmitir y compartir
continuamente a través de diversos medios de
socialización organizacional: incorporación de nuevos
asociados, capacitación y desarrollo de personal,
reuniones cotidianas, comunicaciones intensivas y todo
aquello que permita consolidar y divulgar estos valores,
de modo que se vuelvan parte integral de la cultura.

15. Poder y visión: Los valores de la
organización otorgan facultades a
las personas para solucionar
problemas y hacer cambios en
ella. Los individuos tienen claros
estos valores y la forma en que
impulsan su visión de futuro.
Identidad y relaciones: Los valores
de la organización impulsan el
espíritu de equipo y las relaciones
entre personas; éstas deben
identifi carse con sus equipos,
departamentos, profesiones u
organizaciones, y verlos como un
todo.
Comunicación, negociación y conflicto:
Los valores de la organización pueden
dar lugar a controversias, que son
oportunidades de aprendizaje. Para
ello es necesario definir cuáles son las
conductas que deben observar las
personas cuando enfrentan conflictos y
cómo lograr una comunicación abierta
y de colaboración.
Aprendizaje y evaluación: Las
organizaciones valoran en
distintas medidas el aprendizaje,
la honestidad, la amistad con los
colegas, la realimentación
orientada al aprendizaje y la
evaluación del desempeño.

16. CASO ADMINISTRATIVO EN DESARROLLO DE EQUIPOS
• EMILIA ES UNA ENFERMERA QUE TRABAJA EN UN HOSPITAL, DONDE SUS
COMPAÑEROS DE TRABAJO MENCIONAN QUE MUCHAS VECES LLEGA
TARDE, POSTERGA SUS ACTIVIDADES PARA EL ÚLTIMO, POR LO CUAL DEJA
SU SERVICIO CON PENDIENTES; ES POR ELLO QUE LOS CONFLICTOS
APARECEN. MARIO SU COMPAÑERO DE TRABAJO, REFIERE QUE CADA VEZ
QUE LE TOCA TRABAJAR CON EMILIA, NO REALIZA BIEN SU TRABAJO DEL
DÍA YA QUE REALIZA LAS FUNCIONES DE SU COMPAÑERA DE TRABAJO,
QUE ÉL TRABAJA MÁS; Y ADEMÁS REFIERE QUE EMILIA TIENE DIFERENCIAS
CON LA GESTIÓN DE LA NUEVA JEFA DE ENFERMERAS, YA QUE NO ACEPTA
LOS CAMBIOS REALIZADOS, POR LO CUAL ESTÁ PARTICIPANDO DE
REUNIONES CON OTRAS COMPAÑERAS DE TRABAJO CON EL OBJETIVO DE
GENERAR OPOSICIÓN, RESISTENCIA AL CAMBIO Y ASÍ PRESENTAR UNA
QUEJA AL DIRECTOR DEL HOSPITAL.

17. EN ESTE CASO IDENTIFICAMOS LAS SIGUIENTES SITUACIONES:
1. NORMAS: EMILIA NO CUMPLE CON LAS NORMAS DE SU SERVICIO.
LA PUNTUALIDAD ES UNA NORMA QUE INFLUYE EN GRAN
MANERA EN EL DESEMPEÑO INDIVIDUAL, Y VEMOS QUE EN ESTE
CASO INFLUYE EN EL TRABAJO DEL RESTO DE SUS
COMPAÑEROS, YA QUE NO CUMPLE CON TODAS LAS
ACTIVIDADES DURANTE SU TURNO, GENERANDO CONFLICTOS.
2. EN ESTE CASO ENCONTRAMOS UN EQUIPO INFORMAL FORMADO
POR LA ENFERMERA EMILIA DONDE LOS INTEGRANTES
COMPARTEN UNA MISMA IDEA Y UNA MISMA ACTITUD DE
RESISTENCIA AL CAMBIO.

18. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓNDELCONFLICTO:
1. INCUMPLIMIENTO DE NORMAS:
• COMUNICACIÓN: COMUNICACIÓN CON EL PERSONAL PARA AYUDAR A
VER LA PROBLEMÁTICA POR LAS TARDANZAS INCURRIDAS.
• COERCIÓN: EL JEFE DEL SERVICIO DEBE PRESENTAR SU
MEMORÁNDUM POR LAS CONSTANTES TARDANZAS DEL PERSONAL.
(DESCUENTOS).

19. ESTRATEGIAS DE SOLUCIÓNDEL CONFLICTO:
2. RESISTENCIA AL CAMBIO:
• SE DEBE PERMITIR QUE AQUELLOS QUE SE OPONEN AL
CAMBIO PARTICIPEN CONSTANTEMENTE EN LA DECISIÓN.
• ASUMIR QUE TIENEN LA EXPERIENCIA PARA HACER
CONTRIBUCIONES SIGNIFICATIVAS.
• LA PARTICIPACIÓN PUEDE REDUCIR LA RESISTENCIA,
LOGRAR QUE SE COMPROMETAN SI VEN QUE EL CAMBIO
FUNCIONA, Y AUMENTAR LA CALIDAD DE LA DECISIÓN DE
CAMBIO.
• BRINDAR APOYO COMO ASESORAMIENTO O TERAPIA AL
PERSONAL, CAPACITACIÓN PARA NUEVAS HABILIDADES, Y
SOBRE LOS NUEVOS PROCESOS IMPLEMENTADOS.
• COMUNICACIÓN CONTINUA.