Conoce cómo aumentar la eficiencia de todos los procesos financieros de tu organización.

1. En este informe, exploraremos cómo la automatización, junto con la
colaboración en toda la empresa vía sistemas integrados y soluciones
integrales, puede aumentar la eficiencia y mejorar significativamente
las operaciones financieras de su organización.
LA EVOLUCIÓN DE LAS CAPACIDADES
DIGITALES EN LAS OPERACIONES
FINANCIERAS PARA UNA EFICIENCIA ÓPTIMA
Abril de 2016
 Keir Walker, asociado sénior de Investigación,
Gestión financiera, GRC
Puntos destacados del informe
Una de las presiones
principales del
equipo de AR
es mejorar la
orientación/
proyección del
flujo de caja.
La principal
prioridad para
los equipos de AP
es la necesidad
de disponibilidad
de datos en
tiempo real.
Las mejores
compañías de
su clase tienen
un 83% más de
probabilidades
de tener una solución
de punta a punta
de gestión de
gastos de T&E.
Las organizaciones
con automatización
gozan de la mitad
del costo de
procesamiento
para un único pago
que aquellas sin
automatización.
p5 p6 p11 p14

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En el entorno actual de negocios, donde las organizaciones
trabajan cada vez más con una gama de socios de negocio
en múltiples ubicaciones geográficas, los departamentos
de finanzas experimentan una evolución muy necesaria.
Los procesos manuales y las redundancias en las tareas de los
empleados agregan mayores costos, mientras que ponen la
organización en riesgo por datos inexactos y malas relaciones
con los socios. Para minimizar estos desafíos, las organizaciones
de más alto rendimiento han alterado la configuración de sus
departamentos financieros, así como la tecnología que utilizan
para darles soporte.
La automatización es esencial para superar los numerosos
obstáculos operativos asociados a las cuentas por cobrar y
por pagar. Los centros de servicios compartidos y la tecnología
financiera centralizada que digitaliza los procesos anteriormente
manuales pueden resolver los problemas internos.
Externamente, las redes de proveedores pueden mejorar la
comunicación con la empresa extendida, reduciendo así los
costos y mejorando la precisión. En este informe, exploraremos
cómo la automatización, junto con la colaboración en toda la
empresa vía soluciones integradas y sistemas integrales, pueden
mejorar significativamente las operaciones financieras de su
organización.
Presiones percibidas en operaciones financieras
Antes de identificar aquellos sistemas y soluciones que ayudarán
a mejorar la gestión y las operaciones financieras, tiene sentido
echar un vistazo a las principales presiones que enfrentan las
organizaciones. Los datos proporcionados a continuación son
duales. La figura 1 es más macro en naturaleza y presenta una
evaluación más amplia y corporativa de las presiones que
impulsan cambios para mejorar la gestión financiera. La figura 2
es más micro en naturaleza y aborda algunas presiones
La automatización es
esencial para superar
los numerosos
obstáculos
operativos asociados
a las cuentas por
cobrar y por pagar.

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específicas identificadas por los equipos de cuentas por
cobrar (AR).
Figura 1: Presiones organizacionales para mejorar la gestión
financiera
En el nivel macro (figura 1), el mayor número de encuestados
(37%) señaló el tiempo que se tarda en completar los procesos
financieros, junto con las demandas realizadas sobre los
recursos internos, como una de las principales presiones que
deben enfrentar. Reducir el tiempo y el personal necesario para
los procesos financieros definitivamente liberará recursos para
centrarse en otras presiones observadas, como agilizar la
entrega de información financiera, aumentar la colaboración y
permitir un mayor volumen de transacciones.
Estas presiones también pueden abordarse mediante soluciones
financieras automatizadas. Automatizar los aspectos más
“mecánicos” de las operaciones financieras implica una
reducción del personal necesario para procesar las facturas
emitidas o los pagos entrantes. También garantiza una mayor
precisión eliminando la posibilidad de errores manuales en el
procesamiento, sin mencionar los tiempos de respuesta más
rápidos.

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Automatizar las operaciones financieras actúa como un
contrapeso que vuelve a equilibrar las tareas operativas.
Libera recursos manuales para resolver las necesidades del
cliente/proveedor, gestionar mejor las consultas y dar soporte a
las tareas internas o campañas que requieren una atención más
dedicada y personalizada.
Pasando al nivel micro, abordaremos las presiones específicas
de AR, y desde esta perspectiva veremos cómo algunos
componentes fundamentales de las operaciones financieras
ocupan el centro de atención. La figura 2 (abajo) muestra que
el mayor número de encuestados (45% y 40%, respectivamente)
nombró la necesidad de mejores proyecciones de flujo de caja
y el impulso para reducir los días de ventas pendientes (DSO)
como las dos mayores presiones que enfrentan.
Reducir el tiempo de DSO significa en última instancia que los
ingresos lleguen más rápido — y no hay ninguna compañía,
ni ningún equipo de AR, que no haga de esto una prioridad—.
Las analíticas asociadas al uso eficaz de soluciones en toda
la empresa ayudan con la creación de perfiles y promueven
una mejor comprensión del cliente. Esto puede ayudar con
las proyecciones y permite anticipar con mayor precisión
las demoras de riesgo para recibir pagos de clientes (la tercera
presión mencionada por AR). Finalmente, los procesos
automatizados liberan recursos que pueden ayudar a mitigar
y (idealmente) acelerar el proceso de cobro.
Definición del marco
de la clase de madurez
El marco de la clase de
madurez de Aberdeen Group
se utiliza para definir a los
encuestados de mayor
desempeño. Clasificadas de
acuerdo con la información
que ellas mismas han
facilitado acerca del
rendimiento en varias métricas
clave, cada una de las
empresas encuestadas cae
dentro de una de las siguientes
tres categorías:
Mejores de su clase: el 20%
más destacado de las
empresas encuestadas
según su rendimiento
Promedio de la industria:
el 50% de las empresas
encuestadas que se
encuentran en el medio
según su rendimiento
Rezagadas: el 30% inferior de
las empresas encuestadas
según su rendimiento
Todas las demás son las
empresas promedio de la
industria y las rezagadas
combinadas

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Figura 2: Principales presiones del equipo de AR
Curiosamente, mejorar la eficiencia de las transacciones, solo
identificada por un 19% de los encuestados como una de las
presiones principales, es esencialmente una fusión de las dos
presiones macro (procesos que demoran mucho tiempo o que
requieren demasiados recursos y la necesidad de una entrega
urgente de datos financieros) mencionadas precedentemente.
Resalta algunas de las desconexiones entre las presiones
financieras percibidas a nivel corporativo y las presiones tal
como se ven en el nivel del equipo, en este caso, AR. También
señala el valor de las soluciones colaborativas en toda la
empresa que satisfacen las demandas individuales de los
equipos respectivos y las de las partes interesadas de la
empresa.

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Lidiar con las cuatro presiones principales de AR tiene
consecuencias de largo alcance. La mejor eficiencia de las
transacciones permite concentrar tiempo y energía en tareas
más proactivas, en lugar de reactivas, tareas centradas en el
cliente, tales como mitigar riesgos y gestionar el proceso de
cobro. Gestionando mejor el riesgo y el cobro, hay un mayor
potencial para reducir los DSO. Crear perfiles de pago de los
clientes, comprender el riesgo del cliente de manera eficaz y
atacar los cuellos de botella de DSO facilita un mejor análisis
para una orientación y proyección más precisa del flujo de caja.
Cuando la información relativa a todos estos elementos se
encuentra fácilmente disponible y es actualizada de manera
colaborativa en tiempo real en las soluciones de toda la
empresa, las ventajas son claras.
Revisar los desafíos con Cuentas por pagar
La empresa opera en dos direcciones. El cobro de ingresos vía AR
es una prioridad evidente. Pero apaciguar a los proveedores con
pagos puntuales es también de vital importancia para el éxito
de la organización. Después de haber discutido el lado de AR,
echaremos un vistazo a las principales presiones que enfrentan
los equipos de cuentas por pagar (AP) (figura 3), tal como lo
revela la investigación de Aberdeen.

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Figura 3: Revelar las presiones que enfrentan
los equipos de AP
Las partes interesadas que toman decisiones financieras para
compras, inversiones y proyecciones dependen en gran medida
de la exactitud de los datos para reducir el riesgo. Por esta razón,
no resulta sorprendente que la demanda de datos en tiempo real
sea uno de los desafíos principales para los equipos de AP. Las
soluciones de AP que presentan automatización pueden ejecutar
transferencias de datos en tiempo real a los sistemas integrados
donde se puede acceder a los datos.
A medida que las compañías crecen, comienzan a trabajar con
más proveedores y a manejar más facturas. Esto pone más
estrés sobre los equipos de AP. Las soluciones automatizadas
para la digitalización y extracción de documentos pueden
ayudar a reducir este estrés.
Con esta afluencia de proveedores y facturas viene el desafío
adicional de archivar y catalogar estas facturas. La capacidad
para localizar y referir facturas es crucial para la gestión de
relaciones basadas en finanzas. Las soluciones de AP que operan
en plataformas centralizadas hacen que sea más fácil encontrar
la información que busca y brindan datos históricos integrales
que usted puede extraer según sea necesario.

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Disfrute los frutos de la automatización
Las soluciones financieras de hoy ofrecen una gama de
capacidades que mejoran las operaciones financieras y abordan
los dos conjuntos de presiones señalados en las figuras 1 y 2.
En la figura 4 (abajo), vemos cómo el uso de estas soluciones por
parte de las mejores organizaciones de su clase difiere del uso
por parte de Todas las demás (ver la barra lateral en la página 4
donde detalla las distinciones de la clase de madurez y en la
página 8 para las métricas de rendimiento). Los datos ilustran
de manera abrumadora cómo las mejores organizaciones de
su clase aprovechan las capacidades automatizadas de las
soluciones financieras para aliviar las presiones y mejorar el
rendimiento general.
Figura 4: Capacidades críticas de gestión financiera
empleadas con soluciones automatizadas
Dos capacidades empleadas por las mejores organizaciones de
su clase se destacan por encima de todas los demás. La primera
es el uso de informes financieros automatizados; las mejores
organizaciones de su clase tienen el doble de probabilidades que
Métricas de gestión financiera
Aquí hacemos un benchmark de
las comparaciones entre varios KPI
que ayudaron a evaluar y medir a
los encuestados como las mejores
empresas de su clase versus
Todas las demás:
Porcentaje de informes requeridos
por gerentes entregados a tiempo:
Mejores de su clase 91%
Todas las demás 71%
Porcentaje de informes precisos
en los últimos 12 meses:
Mejores de su clase 93%
Todas las demás 80%
Exactitud de la proyección
de ingresos:
Mejores de su clase +/- 8%
Todas las demás +/- 16%
Aumento de los ingresos
Mejores de su clase 12%
Todas las demás 7%
Auditorías del gobierno en
los dos últimos años
Mejores de su clase 1,47
Todas las demás 2,18
Días para informar una posición
de caja mundial
Mejores de su clase 1,90
Todas las demás 7,46
Precisión de las poyecciones
de caja mundiales
Mejores de su clase 3%
Todas las demás 8%
Fuente: Aberdeen Group, junio de 2014

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todas las demás de aprovechar esta capacidad. La precisión y el
ahorro de tiempo que les brinda permiten abordar la demanda
de entrega urgente de información financiera.
La segunda capacidad relacionada abrumadoramente adoptada
por las mejores organizaciones de su clase es la capacidad de
reconocer los ingresos independientemente de la facturación.
La capacidad de reconocer los ingresos independientemente
de la facturación da soporte tanto a una mayor precisión
en la orientación del flujo de caja como a la gestión de DSO.
La visibilidad en tiempo real y el control de todos los saldos
de las cuentas de caja, que ejercen un 17% más frecuentemente
las mejores organizaciones de su clase, también facilita la
proyección/orientación más precisa de caja. La importación
directa de las transacciones bancarias liquidadas significa
que la información se entrega con una mayor eficiencia,
y el reconocimiento manual de las transacciones no necesita
atascar los recursos.
La automatización mueve los datos de forma rápida y eficiente
a través de los canales de negocio. Los cuellos de botella de
los procesos, que a menudo requieren la intervención humana,
son eliminados; los errores se reducen.
Funcionalidades para mejorar AP y funciones contables
A medida que el negocio de una compañía mejora, también lo
hace el volumen de transacciones de AP. Las compañías en esta
trayectoria deben encontrar la manera de procesar un número
creciente de transacciones sin una pérdida en la productividad.
Aquellas capaces de hacer pagos en forma consistente o que se
adelantan a las fechas de pago contractuales pueden gozar de
los beneficios del ahorro.
Por lo menos, mantener pagos puntuales ofrece un camino claro
hacia mejores relaciones con los proveedores, lo que a su vez
Procesamiento
de transacciones y gestión
de riesgos entre las mejores
organizaciones de su clase
y todas las demás
Gozan del monitoreo
continuo del proceso:
Mejores de su clase – 71%
Todas las demás – 41%
Tienen la capacidad
de identificar y cuantificar
la exposición al riesgo:
Mejores de su clase – 61%
Todas las demás – 39%
Ejercen la capacidad
de evaluar crédito:
Mejores de su clase – 67%
Todas las demás – 51%
Optimizan y centralizan el
procesamiento de pagos:
Mejores de su clase – 67%
Todas las demás – 59%
Porcentaje de encuestados, n = 100
Fuente: Aberdeen Group, junio de 2014

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puede llevar a un trato preferencial. La figura 5 (abajo) destaca
cómo las mejores organizaciones de su clase hacen uso de las
soluciones que promueven la eficiencia en AP y en otros lugares.
Figura 5: Optimizar la contabilidad y varias operaciones
financieras
La importancia de integrar la contabilidad y la nómina en las
operaciones financieras es digna de mención. Representar
una parte significativa de los fondos salientes y automatizar el
proceso de nómina en una solución centralizada totalmente
integrada brinda varios beneficios que incluyen: mayor precisión
de los datos, reducción de los recursos manuales asignados a la
tarea y mejores actualizaciones de la información en tiempo real
sobre la cual dependen los responsables clave de la toma de
decisiones de negocio vitales.
Casi tres cuartas partes de las mejores organizaciones de su
clase, en comparación con poco más de la mitad de todas las
demás, adoptaron esta mejor práctica como parte de sus
operaciones financieras. Las capacidades que optimizan el
cálculo de impuestos mejoran la precisión y la eficiencia en las
funciones contables, mientras que la capacidad para dar soporte
Con 3,9x facturas
que pueden ser
procesadas, y un 63%
más de facturas
procesadas como STP,
la eficiencia vía la
automatización es
clara. La reducción
de los costos de
procesamiento
es igualmente
convincente,
con soluciones
automatizadas que
brindan un ahorro
del 51% de los costos
por transacción de
factura.

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a la aprobación de flujo de trabajo acelera gran parte del
procesamiento de los pagos que requieren autorización. No es
de extrañar que las mejores organizaciones de su clase tengan
un 53% y un 29% más de probabilidades, respectivamente,
de utilizar dichas capacidades.
Por último, los procesos (salientes) optimizados y centralizados
son esenciales para la precisión en los pagos. Centralizando
esta función, todas las entradas necesarias tienen más
probabilidades de ser recibidas y aplicadas correctamente.
Como puede ver, las mejores organizaciones de su clase se
encuentran por delante de todas las demás cuando se trata
de adoptar esta capacidad.
Integración de viajes y gastos con aplicaciones de gestión de
gastos empresariales
Un gasto consecuente que debe ser manejado dentro de las
operaciones financieras es la gestión de viajes y gastos (T&E).
Integrar estas funciones dentro de las soluciones en toda la
empresa, en gran parte de forma automatizada (donde los
gastos devengados se registran vía una capacidad de captura
de fuente, que excluye el procesamiento manual de recibos
en papel), mejora la precisión y los ajustes financieros de
downstream. La figura 6 a continuación ilustra esto,
particularmente cuando las mejores organizaciones de su clase
son 2,4x más propensas a integrar T&E con la gestión de gastos
empresariales.

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Figura 6: Sistemas integrados de T&E y de gestión de gastos
empresariales
Las mejores organizaciones de su clase impulsan los sistemas
que dan soporte a la colaboración en toda la empresa
Mientras que la automatización es clave para reducir los toques
manuales y los errores humanos, así como para agilizar las
salidas, si los datos no están integrados en los sistemas
apropiados y gestionados a fin de brindar un acceso rápido y
fácil, se perderán las ganancias en eficiencia operativa. Por esta
razón, la automatización debe ser complementada con la
colaboración en toda la empresa. Ambas van de la mano.
Los datos de la figura 7 muestran cuán avanzadas están las
mejores organizaciones de su clase cuando se trata de la
colaboración. Por ejemplo, el 89% de las mejores organizaciones
de su clase utilizan repositorios centralizados para albergar
datos e información financiera, en comparación con apenas un
58% de Todas las demás.

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Figura 7: Capacidades integradas del sistema
Impulsar la colaboración
Los repositorios centralizados no solo reducen las redundancias
potenciales en la gestión de tareas, sino que también permiten
que más ojos revisen, pregunten o validen la información
recolectada. Por otra parte, un repositorio central asegura que
todos los interesados trabajen (literal y figurativamente) desde
la misma página. Finalmente, dado que los datos son menos
inconexos, la gestión de consultas mejora.
Las mejores organizaciones de su clase están también mucho
más comprometidas (78% vs. 43%) con la colaboración en toda
la empresa y el intercambio de datos. Una manera en la que
esta mentalidad colaborativa influye es en la capacidad de los
usuarios para realizar anotaciones, compartir y trabajar en los
informes en tiempo real. Las mejores organizaciones de su clase
son 2,3 veces más propensas a dar soporte a esta capacidad.

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Los esfuerzos colaborativos de ambos sistemas y
equipos/departamentos aseguran la máxima eficiencia
recibiendo todos los datos, de la manera más expedita.
La digitalización, al final de las operaciones de AP y AR, acelera
los datos recuperados y/o exportados en el procesamiento de
pagos y facturas. Las redes de negocio integran los datos de
clientes y de proveedores —las mejores organizaciones de su
clase tenían 57% más probabilidades de tener esta capacidad—.
Manteniendo una ubicación centralizada, es más fácil encontrar,
modificar y utilizar estos datos críticos. El diagrama 1 a
continuación ilustra este concepto.
Las dos capacidades restantes que aparecen en la figura 7
contemplan la colaboración de manera externa e implican
la capacidad de integrar y compartir datos con clientes y
proveedores. Los centros de servicios compartidos juegan un
papel integral aquí. Centralizando las operaciones dispares,
junto con la implementación de los procesos corporativos
universalmente estandarizados, las compañías pueden
minimizar las brechas operativas, las redundancias, los cuellos
de botella y otras ineficiencias.
El enfoque estrecho y bien definido de los servicios compartidos
permite una ejecución superior y más ágil. Por ejemplo, debido
a que todas las funciones dentro de un centro de servicios
compartidos están centralizadas, es mucho más fácil actualizar
e implementar nuevas tecnologías relevantes. Además,
Repositorio/ERP centralizado
Analíticas de datos, BI
GRC, Gestión de tesorería
Partes interesadas clave internas/
externas, sistemas posteriores
AP/AR, Contabilidad, Gestión de gastos,
Gestión de la cadena de suministro

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la reducción de redundancias y la optimización de procesos
en última instancia permiten un ahorro de costos favorable.
Benchmarking de beneficios: automatización o no
automatización
La tabla 1 (abajo) brinda métricas que comparan el
rendimiento de las operaciones financieras donde se utiliza
la automatización y donde no se utiliza. Dada la capacidad
de procesar 3,9 veces más facturas y una tasa de STP un 63%
más alta, las eficiencias que brinda la automatización son claras.
Los costos reducidos de procesamiento son igualmente
convincentes, con soluciones automatizadas que proporcionan
un ahorro del 51% de costos por transacción de factura.
Tabla 1: Comparaciones métricas
Comparaciones de rendimiento Con automatización Sin automatización
¿Cuántas facturas procesa su organización
por mes? 23.084,83 5.886,84
¿Cuántos proveedores diferentes presentan
facturas por mes? 2.281,52 1.297,63
¿Cuál es el costo de procesamiento de pagos
de su organización para procesar un único
pago desde el recibo hasta la liquidación de la
transacción con los ingresos percibidos? USD5,13 USD10,55
Tasa de procesamiento directo (STP) o
porcentaje de facturas recibidas, validadas y
aprobadas para el pago de manera
completamente automatizada 52% 32%
¿Cuál es el rendimiento actual de su
organización en porcentaje de cuentas por
cobrar que están VENCIDAS? 9% 10%
Tiempo de procesamiento – el tiempo total
requerido para procesar las facturas desde la
recepción inicial hasta que son aprobadas
para el pago (incluyendo fines de semana) 7,65 días 8,40 días

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Con métricas de rendimiento como estas, es difícil imaginar por
qué alguien se opondría a la automatización de las operaciones
financieras. Los datos demuestran que la automatización es
parte integral de una mejor eficiencia, y con dicha eficiencia hay
mucho espacio para reasignar recursos y reorientar las energías.
Consideraciones clave
El argumento a favor de la automatización es muy fuerte, y se
hace aun más fuerte cuando se combina la automatización
con los sistemas integrados en toda la empresa. Estos puntos
resumen nuestros hallazgos:
 Los procesos automatizados pueden mejorar en gran
medida la eficiencia operativa, liberando recursos y
reduciendo enormemente los costos. Las soluciones
automatizadas de AP/AR desempeñan un papel central.
Otras vías para una mayor eficiencia operativa incluyen
los centros de servicios compartidos y llevar las
plataformas a la nube (ver barra lateral para una breve
descripción de los beneficios de la nube).
 La colaboración en toda la empresa y los esfuerzos
interdepartamentales brindan datos producidos de
manera más eficiente y precisa. Los centros de servicios
compartidos que centralizan el procesamiento de AR/AP
desde varias ubicaciones corporativas, junto con las
soluciones basadas en la nube con su acceso remoto
superior, todo ayuda a dar soporte a los esfuerzos
colaborativos.
 Los sistemas financieros integrados aumentan la
colaboración organizacional. También brindan mayor
información estratégica analítica en toda la empresa.
 Mitigar el riesgo, tanto en cuanto a la regulación y
la oferta/demanda del negocio, sigue siendo una
preocupación integral y debe ser gestionada
holísticamente.

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 Las organizaciones que emplean soluciones
automatizadas (AP/AR) tuvieron significativamente
más probabilidades de beneficiarse de las capacidades
identificadas para aliviar las presiones de la gestión
financiera, mientras trabajaban simultáneamente para
alcanzar los objetivos departamentales.
Conclusión:
Teniendo en cuenta los argumentos presentados, junto
con nuestros hallazgos clave, por último presentamos las
recomendaciones finales para mejorar las operaciones
financieras:
 Integre sus sistemas. Las operaciones financieras
mejoran cuando se combinan con soluciones contables
automatizadas y sistemas integrados en toda la empresa.
Esto sin lugar a dudas acelera y mejora el acceso a los
datos necesarios para tomar decisiones críticas. También
libera recursos para focalizarse en tareas centradas en
el cliente.
 Maximice las capacidades colaborativas. Relacionar
diversas funciones de departamento y de negocio vía un
repositorio de datos centralizado y sistemas integrados
fomenta una mayor colaboración entre empresas y todos
sus beneficios.
 Promueva el cambio cultural poniendo énfasis en la
colaboración. Los sistemas integrados impulsan una
mayor eficiencia y precisión en los datos. Sin embargo,
si las unidades continúan operando en forma
independiente o en silos, los beneficios de tales sistemas
están silenciados. La cultura corporativa debe reflejar
la necesidad de que todos adopten la colaboración.
Adoptando estas recomendaciones, no hay duda de que
establecerá las bases para una mayor eficiencia en sus

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operaciones financieras. La colaboración hará que su
organización sea más fuerte. El ahorro de costos, el foco en
la relación con los clientes y las mejores analíticas en torno
a los proveedores también crecerán.
En última instancia, creemos que su equipo de gestión
financiera encontrará el éxito en su capacidad para gestionar
mejor sus operaciones.
Para obtener más información sobre este u otros temas de investigación, visite www.aberdeen.com.
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Income-Management Always Available”;
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AP Automation in the Cloud”; diciembre de 2015
“Automation: The Solution to Efficient Financial
Management”; septiembre de 2015
Autor: nombre, título, práctica (correo electrónico)
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utilizado por cientos de miles de profesionales de negocios para llevar adelante tomas de decisión más astutas y
mejorar la estrategia de negocio. Aberdeen Group tiene su sede en Waltham, MA.
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