Modelos de costos en sector financiero

Activity Based Cost Management
Perspectiva para el sector financiero
IBM Business Consulting Services
Por: Pedro San Martín Rodriguez
Financial Management Series

2 Activity Based Cost Management
INDICE
Situación actual en la industria 3
Presión por la rentabilidad y nivel de desempeño 3
Evolución de los métodos de medición de costo y desempeño 4
¿Más de un método de medición? 5
Retos para lograr la eficiencia en el sector financiero 6
Oportunidades para optimizar el modelo de negocio 7
Beneficios del ABC/M 8
La raíz de la ventaja competitiva 8
El uso del ABC/M en las instituciones financieras 9
Planeación 9
Operación 11
Resultados 12
Mejora Continua 17
Evaluación previa al ABC/M 17

3 IBM Business Consulting Services
Situación actual en la industria
Presión por rentabilidad y nivel de desempeño
Como todo hombre y mujer de negocios tiene bien entendido, el liderazgo de las
organizaciones es un asunto en el cual se tiene que trabajar día con día en el mercado,
desarrollando ventajas competitivas y creando comunidades de agregación de valor con
proveedores, clientes y a veces hasta los competidores.
La pérdida del desempeño adecuado de la organización ocasiona su pérdida de
competitividad en el mercado, esta ocurre mediante un proceso degenerativo que se
desarrolla en varias etapas, como se puede apreciar en la figura 1, comienza desde un
punto ciego llegando en ocasiones hasta la disolución del negocio.
El precio por el mal nivel de desempeño se paga
Las empresas, en muchas ocasiones, cuando han alcanzado el éxito buscan mantenerlo a
través de las actividades y logros que han obtenido en el pasado. Si bien esto ha sido
válido en muchas industrias, en el caso de las empresas que integran mercados muy
competidos, esto ya no tiene relevancia.
Actualmente, las empresas deben ser capaces de mantenerse libres de métodos y
sistemas viejos para ser flexibles, menos burocráticas y mantener niveles óptimos de costo
y desempeño.
El costo por no mantener un patrón de desempeño competitivo puede ser alto para muchas
organizaciones. Como se puede observar en la figura 1, la brecha del nivel de desempeño
que debe de tener una organización puede ser tan alta que sale más barato y eficiente
cerrar el negocio y hacer otro nuevo que continuar con el existente.
Cuadro 1
Desempeño Exitoso de la Organización
Declinación del Desempeño
Ciego Inacción Acción Crisis Disolución
Defectuosa
Acción
oportuna Acción
correctiva
Reorganización
Efectiva
Sin
alternativas
PELIGRO
Desempeño Exitoso de la Organización
Declinación del Desempeño
Ciego Inacción Acción Crisis Disolución
Defectuosa
Acción
oportuna Acción
correctiva
Reorganización
Efectiva
Sin
alternativas
PELIGROPELIGRO
Fuente: Pedro San Martín ITAM

Un breve análisis de IBM Business Consulting Services, sobre las 500 empresas más
importantes señaladas por la revista Fortune*, concluye que, no todas las empresas son
capaces de sustentar su nivel de desempeño, ya que de la mezcla que integraban las
principales 500 empresas en 1970 para 1994 un tercio de éstas ya no estaba.
(ver figura 2).
““Para tener unPara tener un
desempeño con éxito,desempeño con éxito,
las organizacioneslas organizaciones
deben de batir a sudeben de batir a su
competencia. Elcompetencia. El
problema es que laproblema es que la
competencia hacompetencia ha
escuchado este mismoescuchado este mismo
mensaje.mensaje.””(1)(1)
0
100
200
300
400
500
1970
Lista de
las 500 de
Fortune
1983
Para 1983
1/3 se fué
2002
Para 2002 otro
1/3 ya no estaba
Nota (1): Sustainable Advantage (P. Ghemawat)
““Para tener unPara tener un
desempeño con éxito,desempeño con éxito,
las organizacioneslas organizaciones
deben de batir a sudeben de batir a su
competencia. Elcompetencia. El
problema es que laproblema es que la
competencia hacompetencia ha
escuchado este mismoescuchado este mismo
mensaje.mensaje.””(1)(1)
0
100
200
300
400
500
1970
Lista de
las 500 de
Fortune
1983
Para 1983
1/3 se fué
2002
Para 2002 otro
1/3 ya no estaba
Nota (1): Sustainable Advantage (P. Ghemawat)
Cuadro 2
El decremento en el nivel de desempeño no sólo ocurre en empresas listadas en las 500 de
Fortune*, también las hay en México, sólo hace falta recordar cómo el Periódico Excelsior *
fue “El periódico de la vida nacional” por varias décadas, los tenis deportivos eran Panam* y
Dunlop*, el reloj de moda era Casio*, el video club era Video Centro* y los helados de moda
eran Danesa 33*.
Evolución de los métodos de medición de costo y desempeño
Muchos de los problemas de pérdida del nivel de desempeño se deben a la carencia de
métodos adecuados para administrar los costos, la rentabilidad y el desempeño de los
negocios en forma efectiva y eficiente. La mayoría de las organizaciones en México y
Latinoamérica utilizan métodos de medición de la época de la revolución industrial (siglo
XIX) en los inicios del siglo XXI.
“La mayoría de las organizaciones en México y
Latinoamérica utilizan métodos de medición de la época
de la revolución industrial”
Como se puede apreciar en la figura 3, los métodos de administración de costos están
clasificados en diversas fases de evolución, donde los métodos tradicionales de
administración de costos y rentabilidad fueron desarrollados para procesos de manufactura
simples, en entornos de negocio poco cambiantes de información histórica y muy enfocados
a generar información financiera (externa) para accionistas, analistas, entidades
reguladoras, entre otras entidades externas (fase I).

Analizando la Figura 3, las necesidades de información para la toma de decisiones a través
del tiempo se han vuelto más complejas y precisan de un mayor detalle de datos requeridos
para conformar los reportes de desempeño. Para atender a estos requerimientos, actual-
mente las organizaciones están buscando herramientas que les permitan ya no solo evaluar
su comportamiento histórico, sino también contar con herramientas que les permitan evaluar
su comportamiento actual y simular escenarios futuros para elegir las mejores opciones que
permitan su crecimiento.
Uno de los principales retos, para los responsables de la administración del desempeño, es
proveer información adecuada para la toma de decisiones internas (fase II en adelante).
Para lo cual, estos responsables, necesitan conocer la etapa de madurez de sus sistemas
actuales y establecer un plan para ejecutar en el futuro.
Empresas reconocidas en el sector financiero como: American Express,** Barclays,* * Wells
Fargo,*** o el First National Bank of Omaha,* *** por nombrar solo algunas empresas, se
han esforzado por desarrollar modelos y sistemas de información analítica para mejorar la
ejecución de su operación y estrategia de negocios.
¿Más de un método de medición?
Una pregunta típica en las instituciones financieras es: ¿Necesitamos tener más de un
método de costos? o ¿Tenemos que llevar una doble contabilidad? La respuesta es: las
instituciones financieras necesitan contar con información para ser utilizada en toma de
decisiones sobre diferentes asuntos para lo cual la contabilidad financiera no sirve al no
cubrir todos estos requerimientos. Como se puede apreciar en la figura 4 existen tres
grandes vistas para analizar el desempeño de las instituciones financieras:
Cuadro 3
Tiempo/Necesidades de información para la toma de decisiones
Análisis de
Rentabilidad
Mejora de las
Operaciones
Estrategia y
Transformación
del Negocio
Grado de
detalle
requerido
Partida
Doble
Estados
Financieros
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
de costos
Costos basados en
actividades (ABC)
Sistemas Integrados
CAM-I Strategic Process
Management(EPM, SEM)
Activity BasedPlanning (ABP)
Fase I Fase II Fase III Fase IV Fase V
Análisis de
Rentabilidad
Mejora de las
Operaciones
Estrategia y
Transformación
del Negocio
Grado de
detalle
requerido
Partida
Doble
Estados
Financieros
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
de costos
Costos basados en
actividades (ABC)
Sistemas Integrados
Análisis de
Rentabilidad
Mejora de las
Operaciones
Estrategia y
Transformación
del Negocio
Grado de
detalle
requerido
Partida
Doble
Estados
Financieros
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
de costos
Costos basados en
actividades (ABC)
Sistemas Integrados
Análisis de
Rentabilidad
Mejora de las
Operaciones
Estrategia y
Transformación
del Negocio
Grado de
detalle
requerido
Partida
Doble
Estados
Financieros
Contabilidad
Administrativa
Contabilidad
de costos
Costos basados en
actividades (ABC)
Sistemas Integrados
**
Conferencia de usuarios 2000 Armstrong Laing Group (www.metify.com)
***
Conferencia de usuarios 2000 de ABC Technologies (www.abctech.com)
****
CAM-I: Cost & Performance Management Symposium

Vista pasado (histórica). Este tipo de información es generado típicamente por la
contabilidad financiera, con el objeto de reportar las
transacciones que genera la organización, tales como los
estados financieros bajo Principios de Contabilidad
Generalmente Aceptados (PCGA), para que los inversionistas,
analistas y entidades reguladoras, como la Comisión Nacional
Bancaria y de Valores, tomen decisiones sobre inversiones,
pago de impuestos, etc.
Vista actual. Es información generada por la contabilidad administrativa para
medir, analizar y comunicar información que permite, a quienes
tienen la autoridad de decidir, cumplir con los objetivos de la
organización a través de la operación del negocio.
Vista futuro (predictiva). Esta información también es parte de la contabilidad
administrativa y es utilizada para establecer y comunicar
escenarios por los que la organización pudiera atravesar en el
futuro, haciendo posible la toma de acciones pertinentes con
anterioridad.
Retos para lograr la eficiencia en el sector financiero
Las organizaciones que tradicionalmente ofrecen sus servicios en el sector financiero se
encuentran ante un entorno de negocios cambiante y muy competitivo. Por un lado, existe
una reducción en el número de empresas que han sido los principales participantes de la
industria, además de la fusión de entidades como BBV-Bancomer, Citibank-Banamex o
Santander-Serfin que buscan integrarse a esquemas competitivos globales y, por otro lado,
existe una convergencia de industrias de las cuales están surgiendo competidores no
tradicionales como Elektra-Banco Azteca, Autofin o DaimblerChrysler Financial Services por
nombrar solo algunos.
Cuadro 4
Vista
Futuro
Vista
Pasado
• Transacciones
• FinancierasEntradas
• Operación de procesos,
• Finanzas,
• Satisfacción de clientes y
empleados
• Costo de capital
• Flujo de efectivo
• Estrategia del negocio
• Estados Financieros
• Presupuestos
• Reportes
financieros
mensuales
Salidas
• Costeo de actividades
histórico
• Costeo de productos
• Clientes/Canales
• Administración de
causales de costo
• Administración del
desempeño
• Mediciones de las
operaciones para alinear
a la estrategia
• Identifica oportunidades
de mejora en los procesos
• Monitoreo de acciones
correctivas
• Rendimiento total
a los accionistas
• Desempeño en la
creación de valor
Medición Continua
• Estadísticas de
operación
Administración
en base al
Valor
Reportes
PCGA
Costeo Basado
en Actividades
Costeo Meta/
Planeación/
Simulación
®1999 Pedro San Martín. Todos los derechos reservados.
• Entidades reguladoras
• Inversionistas
• Analistas
• Gerentes de sucursal
• Gerentes de procesos
• Gerentes de producto
• Dirección general
• Planeación estratégica
Usos de la información
Vista
Futuro
Vista
Pasado
• Transacciones
• FinancierasEntradas
• Operación de procesos,
• Finanzas,
• Satisfacción de clientes y
empleados
• Costo de capital
• Flujo de efectivo
• Estrategia del negocio
• Estados Financieros
• Presupuestos
• Reportes
financieros
mensuales
Salidas
histórico
• Costeo de productos
• Clientes/Canales
• Administración de
causales de costo
• Administración del
desempeño
• Mediciones de las
operaciones para alinear
a la estrategia
• Identifica oportunidades
de mejora en los procesos
• Monitoreo de acciones
correctivas
• Rendimiento total
a los accionistas
• Desempeño en la
creación de valor
Medición Continua
• Estadísticas de
operación
Administración
en base al
Valor
Reportes
PCGA
Costeo Basado
en Actividades
Costeo Meta/
Planeación/
Simulación
®1999 Pedro San Martín. Todos los derechos reservados.
• Entidades reguladoras
• Inversionistas
• Analistas
• Gerentes de sucursal
• Gerentes de procesos
• Gerentes de producto
• Dirección general
• Planeación estratégica
Usos de la información

Este tipo de presiones hace que los directores generales pongan en sus agendas el tema de
“eficiencia en costos”, debido a que existe una conexión directa entre la eficiencia de la base
de costo y su valuación en el mercado. La eficiencia de la base de costos depende de cómo
está estructurado un buen modelo de negocios que permita mejorar el desempeño en el
largo plazo. Las organizaciones líderes serán aquellas que reduzcan sus costos y, al mismo
tiempo, desarrollen sus ventajas competitivas.
Dentro de los principales componentes que algunas organizaciones financieras líderes están
buscado controlar para sustentar su modelo de negocio son:
Relación con los clientes: a través de productos y servicios que satisfagan a los
consumidores en una relación de negocios que permita generar
un buen portafolio de clientes en su ciclo de vida.
Eficiencia en los procesos: realizar las actividades con una base de costo óptima, en un
periodo de tiempo razonable y con una calidad consistente de
acuerdo a los requerimientos establecidos.
Generar rentabilidad y valor: dar rendimientos a los accionistas superiores a otro tipo de
inversiones tanto en valor de la acción como vía dividendos. Es
importante mencionar que, para lograr ésto se deben tener
empleados y clientes satisfechos para hacer coherente el
modelo de negocio.
Oportunidades para optimizar el modelo de negocio
En un análisis de IBM Business Consulting Services sobre la aplicación de prácticas
actuales de la industria en temas de estrategia, personal, procesos y tecnología, se concluye
que las organizaciones del sector financiero pueden desarrollar oportunidades para
optimizar su base de costo en el orden del 15 al 35% en los próximos 3 años. (Ver tabla a
continuación).
Rango de reducción
Proceso de negocio de costos de la
base total de costos
Promoción y distribución 15 al 35%
Desarrollo de nuevos productos 25 al 35%
Operaciones de Back Office y procesamiento de
transacciones 15 al 40%
Recursos Humanos 25 al 35%
Función Financiera 20 al 30%
Servicios Generales 20 al 30%
Crédito 15 al 25%
Servicios legales 10 al 20%
Tecnologías de información 20 al 40%
“Oportunidades en las organizaciones financieras para
optimizar su base de costo en el orden del 15 al 35% en
los próximos 3 años.”

Los ahorros y la aplicación de las prácticas actuales de la industria son relativamente fáciles
de entender; sin embargo, su implantación y medición difícilmente se logran de un lunes
para un martes. Uno de los retos importantes es contar con un buen método de
administración de costos dentro de la institución financiera, para lo cual la información
generada por la administración de costos basada en actividades (mejor reconocida en inglés
por Activity Based Cost Management [ABC/M]), ha retomado una consideración especial
para ser utilizada en el cubrimiento de diversas necesidades de información.
Beneficios del Activity Based Cost Management
La raíz de la ventaja competitiva
El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costos y desempeño
para las instituciones financieras ya que, al tratarse de una industria de servicios, los
métodos convencionales de medición no son aplicables para administrar su rentabilidad y el
costo-desempeño de sus procesos.
En las instituciones financieras, las actividades son los átomos que sustentan el modelo de
negocio y crean su ventaja competitiva. Si bien diversas organizaciones compiten por el
mismo segmento de clientes, con productos y servicios similares, la manera con la que se
encuentran planificadas y estructuradas sus actividades requieren mezclas diferentes de
recursos (gente, infraestructura, tecnología) generando características únicas en los
servicios que son valoradas en el mercado.
“Las actividades son los átomos de la ventaja competitiva”
Una encuesta aplicada a directores financieros revela que, la aplicación del ABC/M en las
empresas de servicios crecerá del 10% al 40% en los próximos 3 años. El ABC/M se originó
como un método para asignar los gastos indirectos; sin embargo, ha probado ser un método
de administración muy útil para ser utilizado en diversas iniciativas en los negocios, como se
puede apreciar en una encuesta elaborada por el CAM-I (figura 5).
Cuadro 5
Fuente: CAM-I Grupo de interés empresarial ABM
0 20 40 60 80 100 120
Número de respuestas
Costeo de Productos
Reducción de Costos
Análisis de Rentabilidad
Mejora de Procesos
Estimación de Costos
Medidores de Desempeño
Modelos de Precios
Reingeniería de los Procesos del Negocio
Benchmarking
Costos Meta
Valuación de Inventarios
Utilización de Capacidad
Presupuestos
Utilización de ABC/M
Fuente: CAM-I Grupo de interés empresarial ABM
0 20 40 60 80 100 120
Costeo de Productos
Mejora de Procesos
Modelos de Precios
Benchmarking
Costos Meta
Presupuestos
0 20 40 60 80 100 120
Costeo de Productos
Mejora de Procesos
Modelos de Precios
Benchmarking
Costos Meta
Presupuestos

El uso del ABC/M en las instituciones financieras
El ABC/M ha mostrado ser un excelente método de administración de costos y desempeño
para las instituciones financieras, pues se pueden generar modelos que emitan información
útil para todo el ciclo de administración (figura 6).
Cuadro 6
Planeación (Cómo competir)
Una vez establecida la estrategia competitiva para establecer en qué mercados, productos y
servicios (dónde competir), el ABC/M provee información básica para implantar la estrategia
operativa (cómo competir) con el objeto de asignar de manera óptima los recursos (gente,
tecnología, infraestructura) e integrar la cadena de valor que soporta al modelo de negocio.
Uno de los principales retos en la dirección financiera de las instituciones financieras es la
adecuada asignación de recursos para generar valor. El ABC/M analiza cómo son o deben
ser utilizados los recursos en procesos específicos que refuerzan la ventaja competitiva del
modelo de negocio.
Ventaja competitiva.
Las características y diferenciadores de la institución financiera pueden ser identificados y
medidos mediante la clasificación de las actividades por atributos. En la figura 7 se muestra
un ejemplo de reporte de análisis estratégico de actividades utilizado por un banco. Median-
te este tipo de reportes los tomadores de decisiones dan seguimiento a:
Reportes de desempeño de valor agragado para diversos usuarios en la organización
PLANEACIÓN OPERACIÓN
! Asingación de
recursos
! Inversión y
gestión de activos
! Justificación de
inversiones
! Análisis de
adquisiciones
! Target Pricing
! Introducción de
nuevos productos
! Simulación y
predicción de
procesos
! Reducción de
costos
! Análisis de
atributos
! Benchmarking
! Costo por proceso
! Cargos por
servicios internos
! In/out sourcing
! Costos de calidad
! Capacidad y
restricciones
Rentabilidad
multidimensional:
! por Cliente
! por Producto
! por Canal
! por Región
!
! Valor del cliente
en el tiempo
! Valuereporting
Cuantificación de
iniciativas de mejora
! Reingeniería
! Seis Sigma
! ISO 9000
! Valuereporting
! Modificación de
procesos
RESULTADOS
MEJORA
CONTINUA
Usos de la información de ABC/M
Reportes de desempeño de valor agragado para diversos usuarios en la organización
PLANEACIÓN OPERACIÓN
! Asingación de
recursos
! Inversión y
gestión de activos
! Justificación de
inversiones
! Análisis de
adquisiciones
! Target Pricing
! Introducción de
nuevos productos
! Simulación y
predicción de
procesos
! Reducción de
costos
! Análisis de
atributos
! Benchmarking
! Costo por proceso
! Cargos por
servicios internos
! In/out sourcing
! Costos de calidad
! Capacidad y
restricciones
Rentabilidad
multidimensional:
! por Cliente
! por Producto
! por Canal
! por Región
!
! Valor del cliente
en el tiempo
! Valuereporting
Cuantificación de
iniciativas de mejora
! Reingeniería
! Seis Sigma
! ISO 9000
! Valuereporting
! Modificación de
procesos
RESULTADOS
MEJORA
CONTINUA
Usos de la información de ABC/M

Cuadro 7
Target Pricing-Costo del ciclo de vida de productos y servicios
Con ABC/M es posible generar escenarios y simulaciones de la base de costo de las
actividades, que son requeridas para lanzar un producto y/o servicio. Este tipo de
información permite analizar la asignación de recursos por el ciclo de vida de los objetos de
costo (ver figura 8).
Efectividad
Necesidad/Valor
Necesita
mejorar su
desempeño
Excede
expectativas
No añaden valor Esenciales y
críticas
"Administrar
abastecimientos
Responder a
cliente 24 hrs
"Dar servicios
generales
Clasificación de actividades según la forma en que apoyan
el modelo de negocio
Riesgosas
Fortalece modelo
de negocio
Oportunidad
No críticas
Diseñar
productos/servicios
innovadores
"
"
" Manejar solicitudes
del cliente
" Procesar
transacciones
" Mantener
cuentas " Dar
mantenimiento red
de sucursales"Capacitar en
riesgos legales
"Analizar y
controlar
portafolio
"Ejecutar seguridad
interna
" vCRM
"Custodiar
bienes
"Brindar
servicios TI
"Generar
informes
financieros
"eCierre
"122
"230
Efectividad
Necesidad/Valor
Necesita
mejorar su
desempeño
Excede
expectativas
No añaden valor Esenciales y
críticas
"Administrar
abastecimientos
Responder a
cliente 24 hrs
"Dar servicios
generales
Clasificación de actividades según la forma en que apoyan
el modelo de negocio
Riesgosas
Fortalece modelo
de negocio
Oportunidad
No críticas
Diseñar
productos/servicios
innovadores
"
"
" Manejar solicitudes
del cliente
" Procesar
transacciones
" Mantener
cuentas " Dar
mantenimiento red
de sucursales"Capacitar en
riesgos legales
"Analizar y
controlar
portafolio
"Ejecutar seguridad
interna
" vCRM
"Custodiar
bienes
"Brindar
servicios TI
"Generar
informes
financieros
"eCierre
"122
"230
Cuadro 8
tiempo (t)
Lanzamiento Crecimiento Madurez Desecho
Pre-lanzamientoDesarrolloDiseño Producción
Costo total del ciclo de vida
Costodelasactividades
P1
P2
P3
P4
P5
Pn
A1 A1 A1 A3 A4 A4 A7
A10
A16 A17
A19 A20
A24
A4
A5 A6
A8
A12 A18 A21
A23
A3
A14
A15
A22
A14
A17
A17
A17
A14
A11
A12
A13
A10
A11
A7
A8
A9
A14
A1
A2 A3
q = 1
n
Pt = ∑ Aq = costo del producto en una etapa del ciclo de vida
∑ Pt = costo total del ciclo de vida
t = 1
n
Costo de la nueva tarjeta de crédito b-Wise
tiempo (t)
Lanzamiento Crecimiento Madurez Desecho
Pre-lanzamientoDesarrolloDiseño Producción
Costo total del ciclo de vida
Costodelasactividades
P1
P2
P3
P4
P5
Pn
A1 A1 A1 A3 A4 A4 A7
A10
A16 A17
A19 A20
A24
A4
A5 A6
A8
A12 A18 A21
A23
A3
A14
A15
A22
A14
A17
A17
A17
A14
A11
A12
A13
A10
A11
A7
A8
A9
A14
A1
A2 A3
q = 1
n
t = 1
n
t = 1
n
t = 1
n
Costo de la nueva tarjeta de crédito b-Wise
El análisis del ciclo de vida de un objeto de costo permite analizar como se deben de asignar
los recursos a las actividades y, además, ver cómo son consumidas las actividades para
cada etapa de evolución. No todas las etapas del ciclo de vida demandan las mismas
actividades, por ejemplo, para el lanzamiento de un nuevo producto se demandará una
mayor cantidad de actividades relacionadas con marketing, mientras que, en un periodo de
madurez demandó una mayor cantidad de actividades relacionadas con su operación.

Operación
Si bien casi un 80% de la base de costo de una institución financiera se encuentra
comprometida desde su fase de planeación, existen muchas oportunidades para reducir los
costos en la etapa de la operación a través del análisis de los costos de calidad, costo de los
servicios internos, medición de la capacidad de los procesos y la comparación del
desempeño con otras instituciones (Benchmarking).
Costo por proceso
Sin duda el costo por proceso es una de las principales cualidades de reporteo del ABC/M.
El análisis de costos por procesos, o a nivel actividad, permite gestionar de una mejor
manera la base de costo de cada elemento de la cadena de valor.
Cuadro 9
Front office
Centro de costo (vista tradicional)
Salarios
Sueldos
Viáticos
Compras y
consumibles
Depreciación
Total
$451,927
117,236
42,182
31,927
21,818
$665,091
$436,364
109,091
43,636
29,091
21,818
$640,000
$(15,564)
(8,145)
1,455
(2,836)
––
$(25,091)
PlanReal
Favorable/
(desfavorable)
Recopilar info. de crédito
Determinar proceso transacciones
Procesar cuentas
Servir al cliente
Preparar estados de cuenta
Procesar órdenes
Sindicar y asegurar transacciones
Revisar y ampliar crédito
Realizar cobranza
Procesar préstamos
Total
Vista ABC
$ 114,909
105,818
88,000
86,545
73,818
60,655
56,073
32,727
23,636
22,909
$665,091
Front office
17.27%
15.91%
13.23%
13.01%
11.10%
9.12%
8.43%
4.92%
3.55%
3.46%
100%
Front office
Centro de costo (vista tradicional)
Salarios
Sueldos
Viáticos
Compras y
consumibles
Depreciación
Total
$451,927
117,236
42,182
31,927
21,818
$665,091
$436,364
109,091
43,636
29,091
21,818
$640,000
$(15,564)
(8,145)
1,455
(2,836)
––
$(25,091)
PlanReal
Favorable/
(desfavorable)
Recopilar info. de crédito
Determinar proceso transacciones
Procesar cuentas
Servir al cliente
Preparar estados de cuenta
Procesar órdenes
Sindicar y asegurar transacciones
Revisar y ampliar crédito
Realizar cobranza
Procesar préstamos
Total
Vista ABC
$ 114,909
105,818
88,000
86,545
73,818
60,655
56,073
32,727
23,636
22,909
$665,091
Front office
17.27%
15.91%
13.23%
13.01%
11.10%
9.12%
8.43%
4.92%
3.55%
3.46%
100%
La ventaja de analizar la base de costo desde el punto de vista de las actividades (figura 9),
permite ver cómo son utilizados los recursos las actividades para producir los productos y
servicios que se brindan tanto internamente como externamente.
Costo por servicios internos y/o compartidos.
Sin duda el ABC/M es la herramienta ideal para asignar los costos de los servicios internos
por las actividades y servicios que consume cada parte del proceso (figura 10). Uno de los
reclamos actuales en las instituciones financieras es la asignación arbitraria de los costos,
por lo que los responsables de la información financiera se ven presionados por eliminar los
cargos realizados a través de prorrateos.
Desarrollar
nuevos
productos
Promover y
vender
productos
Negociar y
cerrar
nuevos
negocios
Gestionar
contratos
Procesar
reclamos y
beneficios
Gestionar
activos e
inversiones
Atender a
clientes
Mapa de reasignación de costos de una aseguradora
Manejar
Servicios
Legales
Manejar
Recursos
Humanos
Manejar
Servicios
Generales
Manejar
Servicios
Financieros
Desarrollar y
Mantener
Sistemas
Reportar
requerimiento
regulatorio
Seguro Vida Seguro Daños Seguro Autos Seguro Esp #2
Desarrollar
nuevos
productos
Promover y
vender
productos
Negociar y
cerrar
nuevos
negocios
Gestionar
contratos
Procesar
reclamos y
beneficios
Gestionar
activos e
inversiones
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Desarrollar y
Mantener
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Reportar
requerimiento
regulatorio
Seguro Vida Seguro Daños Seguro Autos Seguro Esp #2
Cuadro 10

Al asignar los costos de los procesos de negocio entre sí con ABC/M se tienen como
ventajas:
- Asignación de costos con mayor precisión
- Entendimiento de los recursos aplicados a los procesos
- Entendimiento de la estructura de costo de los servicios internos
- Bases para establecer acuerdos de nivel de servicio
- Bases para establecer precios de transferencia entre entidades de la misma
institución
- Benchmarking
Capacidad y restricciones
No muy utilizado, pero sin duda con un gran potencial, es el empleo de métricas de
capacidad en los modelos de ABC/M para procesos de servicios (figura 11). Mediante la
aplicación de métricas de capacidad se pueden tomar decisiones sobre:
- Inversión y utilización de activos
- Redefinición de procesos para eliminar capacidad no productiva
- Mercadear capacidad ociosa con otras instituciones para optimizar la base de
costo
- Identificar cuellos de botella en los procesos
- Establecer el presupuesto sobre la base de métricas de desempeño (no en rubros
contables)
- Cuantificar el uso de los procesos por tipo de capacidad
Resultados
Rentabilidad multidimensional
Tradicionalmente las instituciones financieras analizan sus resultados de forma acumulada
en el periodo sin tomar en consideración cómo se comportan de manera independiente los
productos, canales de distribución y clientes. Sin embargo, después de un análisis de renta-
bilidad de clientes con ABC/M concluimos con uno de nuestros clientes lo siguiente:
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Capacidad
Total MO
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
1
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
2
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
3
BanAsturies, S. A.
Reporte de Capacidad de procesos de middle office
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
4
0 X
100 X
200 X
300 X Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Capacidad
Total MO
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
1
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
2
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
3
BanAsturies, S. A.
Reporte de Capacidad de procesos de middle office
Ociosa
No-
Productiva
Productiva
Proceso
4
0 X
100 X
200 X
300 X
Cuadro 11

“Los mejores clientes de “X”, generalmente el 20% de la
cartera, generan el 80% de la rentabilidad de la
institución. También analizando el 30% de los peores
clientes hace que se reduzca hasta en un 50% la
rentabilidad generada en un inicio.”
Sin duda, cuando se genera información sobre la rentabilidad en varias dimensiones, los
tomadores de decisiones se llevan una gran sorpresa y obtienen información muy valiosa
para tomar decisiones. El método de ABC/M es muy flexible para asignar y rastrear la
rentabilidad del negocio de una manera más precisa que los métodos de administración de
costos y desempeño tradicionales. El análisis de rentabilidad se puede ver de manera
integral o de forma modular a través de procesos, productos, canales de distribución,
clientes, zonas geográficas o mezcla de todos ellos (figura 12).
El ABC/M contesta a muchas preguntas de administración de la rentabilidad como:
- ¿Cómo se comporta la rentabilidad a través de procesos, canales de distribución,
productos y clientes?
- ¿Cuál es el segmento del mercado más rentable?
- ¿Cuáles son los canales de distribución y servicios adicionales que hay que
otorgar a los clientes para maximizar su rentabilidad?
- ¿Qué productos y servicios hay que renegociar con los clientes?
- ¿Qué productos y servicios hay que ofrecer y cuáles retirar?
- ¿Cómo obtengo estados de resultados por producto y/o cliente?
- ¿Cómo establecer el costo de servicios adicionales y de atención especializada a
clientes?
- ¿Cómo modificar los niveles de servicio?
Valor del cliente en el tiempo
Peter Druker ha escrito que, el propósito central de cualquier negocio es crear clientes.
Actualmente en el mundo corporativo, el portafolio de clientes es reconocido como uno de
los activos más importantes que dan la razón de existir de los negocios.
Cuadro 12
Un canal de
distribución
Integral Un proceso
Un producto Múltiples
combinaciones
Clientes
Productos
Canales Distribución
Procesos
Análisis de rentabilidad multidimensional
Un canal de
distribución
Integral Un proceso
Un producto Múltiples
combinaciones
Clientes
Productos
Canales Distribución
Procesos
Análisis de rentabilidad multidimensional

Identificar el valor del cliente en el tiempo es un concepto que permite a las organizaciones
valuar su base de clientes. Este concepto engloba la rentabilidad total del cliente en sus
diferentes etapas de relación con la organización, de esta forma se puede conocer que
clientes son rentables para la institución financiera.
El Valor del Cliente en el ciclo de tiempo toma en consideración el costo de adquirir, retener
y servir los clientes a lo largo del periodo de tiempo esperado que tendrá el cliente con la
organización.
El reto de la estrategia de CRM, desde el punto de vista de la dirección financiera, es
maximizar el valor de la organización a través del crecimiento de la base y rentabilidad de
los clientes, ofreciendo productos y servicios a través de canales de distribución que
satisfagan sus deseos y necesidades por lo cual estén dispuestos a incrementar el valor de
la organización. Para esto, la dirección financiera, debe de contar con métodos y sistemas
que le permitan conocer el costo y desempeño para reportar la rentabilidad de los clientes
bajo diversos escenarios.
Con estos resultados se justifica la conclusión de que “No todos los clientes son iguales”. Esta
nueva información proveída por la dirección financiera permite a los ejecutivos, responsables
de mantener la relaciones con los clientes, tomar decisiones que conteste a las siguientes
preguntas:
- ¿Cuáles son las características y los principales atributos de los clientes más
rentables?
- ¿Cómo incrementar la rentabilidad por tipo de cliente?
- ¿Cómo ofrecer productos y servicios con atributos que valoren y estén dispuestos
a pagar los diversos tipos de cliente?
- ¿Cómo dar seguimiento a los beneficios para la organización de la estrategia de
CRM?
Muchas organizaciones, con la utilización de la información de costos y desempeño, han
logrado depurar y segmentar su cartera de clientes con el objeto de establecer estrategias
más precisas de CRM para incrementar las ventas y la calidad de la rentabilidad generada.
Acumulado$
Tiempo
Costo de Producir
Costo por Servir
Valor Positivo del
Cliente en el
TIempo
Costo de
Adquirir Ingresos
(Mercadotecnia)
Acumulado$
Tiempo
Costo de Producir
Costo por Servir
Valor Positivo del
Cliente en el
TIempo
Costo de
Adquirir Ingresos
(Mercadotecnia)
Cuadro 13

Para una adecuada segmentación de los clientes hay que tomar en cuenta diversas
variables (Figura 14), comúnmente para realizar la segmentación se toman en cuenta la
Lealtad de los Clientes sobre la cual se mide el grado de satisfacción y valor que los clientes
le dan a la organización, en conjunto con sus productos y servicios. Por otro lado, también
se debe de considerar la rentabilidad generada del cliente a través de su ciclo de relación
con la organización y con los productos y servicios que consume.
Del análisis del grado de lealtad y de rentabilidad de los clientes hemos establecido cuatro
tipos básicos de segmentación de clientes:
Terroristas: Son aquellos clientes que de plano no hay que tener, el 70% de sus
comentarios sobre la empresa con negativos, en muchas ocasiones buscan
boicotear a la organización desde simples comentarios hasta al punto de
ocasionar daños a los bienes del negocio. Este tipo de cliente no es leal ni
rentable, generalmente en empresas sanas este tipo de cliente representa de
un 5 a un 10% de su portafolio de clientes.
Mercenarios: Este tipo de cliente no busca generar una relación con la organización, el
mayor peso de sus decisiones de compra se basan en el valor de
adquisición; en la mayoría de las ocasiones no es sensible a los atributos de
diferenciación de la organización. En empresas sanas, generalmente este
tipo de cliente representa hasta un 70% del total del portafolio.
Rentabilidad de los clientes
Lealtaddelosclientes
Potenciales
Mercenarios
Promotores
Terroristas
• Valoran diferenciadores
• Satisfacción nivel de servicio
• Relación de largo plazo
• Recomienda a 3 de cada 10
personas
• Relacion gana-gana
•Enfoque en precio
• No distingue diferenciadores
• Relación “yo solo gano”
• Buscador de ofertas
• 70% de sus comentarios son
negativos
• En ocasiones daña a productos
y/o a la empresa
• Boicot a la organización
• Aceptación de algunos
diferenciadores
• Leales a sus proveedores
• Usuario tradicional de “millas” de
la línea aerea
Rentabilidad de los clientes
Lealtaddelosclientes
Potenciales
Mercenarios
Promotores
Terroristas
• Valoran diferenciadores
• Satisfacción nivel de servicio
• Relación de largo plazo
• Recomienda a 3 de cada 10
personas
• Relacion gana-gana
•Enfoque en precio
• No distingue diferenciadores
• Relación “yo solo gano”
• Buscador de ofertas
• 70% de sus comentarios son
negativos
• En ocasiones daña a productos
y/o a la empresa
• Boicot a la organización
• Aceptación de algunos
diferenciadores
• Leales a sus proveedores
• Usuario tradicional de “millas” de
la línea aerea
Cuadro 14

Potenciales: Este tipo de cliente se caracteriza por ser leal a la organización, es sensible a
los atributos de diferenciación que poseen los productos y servicios que le
son ofrecidos; sin embargo, no genera una rentabilidad adecuada para la
organización. Este tipo de cliente es el típico que adora a una línea aérea,
que tiene su tarjeta de cliente frecuente para ganar millas pero que nunca
viaja.
Promotores: El tipo de cliente que todos quieren tener, éstos son leales a la empresa,
valoran los atributos de diferenciación de los productos y servicios.
Recomiendan a la organización tres de cada diez ocasiones y generan la
rentabilidad adecuada para sustentar el crecimiento y creación de valor de la
organización. En empresas sanas generalmente representa del 15 al 20% del
portafolio.
Valuereporting1
Actualmente los directores generales y directores financieros se ven presionados por
generar información valiosa, adicional a los estados financieros tradicionales que son
entregados a los accionistas, los analistas y otras personas interesadas en el desempeño de
la institución financiera. Valuereporting es un método de medición y reporteo del desempeño
a escala corporativa creado por PricewaterhouseCoopers, este consiste en generar
información más detallada sobre estrategia, riesgos, activos intangibles y otras métricas no
financieras que hacen más transparente el desempeño de la institución financiera.
El ABC/M contribuye de manera importante en la generación de información que agrega
valor (valuereporting) para el gobierno corporativo y control de gestión. Como se puede ver
en la figura 15, en el ABC/M muchos de los drivers e información que integran el modelo son
los KPI´s del Balanced Scorecard.
1
Para mayor información ver: www.valuereporting.com
Valor Clientes
Procesos Gente
Estrategia
Integración del ABC/M con el Balanced Scorecard
• Análisis de valor
• Análisis de aplicación del
costo de capital
• Planeación del negocio
• Costo por proceso
• Análisis de atributos
• Análisis de drivers
• Capacidad de procesos
• Rentabilidad
multidimensional
• Valor del cliente en el
tiempo
• Target Pricing
• Compensación
• Establecimiento de
expectativas y
competencias sobre
actividades
• Reconocimiento en
esfuerzos de
transformación
Valor Clientes
Procesos Gente
Estrategia
Integración del ABC/M con el Balanced Scorecard
• Análisis de valor
• Análisis de aplicación del
costo de capital
• Planeación del negocio
• Costo por proceso
• Análisis de atributos
• Análisis de drivers
• Capacidad de procesos
• Rentabilidad
multidimensional
• Valor del cliente en el
tiempo
• Target Pricing
• Compensación
• Establecimiento de
expectativas y
competencias sobre
actividades
• Reconocimiento en
esfuerzos de
transformación
Cuadro 15

Mejora continua
La frase típica, “lo que no se mide no se mejora” en la vida real es una frase muy acotada,
el ABC/M, como se ha visto, es una herramienta muy poderosa que puede ser utilizada para
esfuerzos de transformación como la Reingeniería, Calidad Total, Seis Sigma, ISO 9000, por
nombrar solo algunos. El elemento esencial para generar los beneficios en incremento de la
rentabilidad y la optimización de la base de costo es La Gente que, sin estar enfocada y
motivada para utilizar el ABC/M, no generará beneficios. Del esfuerzo para generar
resultados con ABC/M el 20% es la solución técnica y tecnológica, mientras que el 80% es
un cambio de cultura e interés estratégico en su utilización.
“Del esfuerzo para generar resultados con ABC/M el 20%
es la solución técnica y tecnológica mientras que el 80%
es un cambio de cultura”
Evaluación previa al
Activity Based Cost Management
¿Por qué una evaluación previa al ABC/M?
Las iniciativas de ABC/M, y en general de administración del desempeño, tienen un 50% de
fracaso debido, en mucho, a que las organizaciones no estaban preparadas desde un inicio
para atender un reto como el ABC/M. Por eso es importante realizar una evaluación, previa
a la implantación del ABC/M, antes de invertir dinero, tiempo y trabajo.
¿Qué puntos debe considerar al menos la evaluación?
La evaluación debe de analizar diversos factores que se ven involucrados para el éxito del
ABC/M:
Necesidades del negocio: Conocer cuáles son los temas estratégicos y objetivos del
negocio para ver si existe la información adecuada para darles
seguimiento.
Usos de la información actual: Evaluar el nivel de evolución o madurez de los métodos y
sistemas de medición de costos y desempeño. También, analizar el
uso (acciones, decisiones o seguimiento) de la información que se
genera actualmente.
Actitud de los usuarios: Conocer la opinión de los usuarios con respecto a la utilidad de la
información que reciben actualmente. Además, analizar cómo son
percibidas las áreas que generan esta información.
Contabilidad administrativa: Analizar la estructura de la contabilidad, así como sus
procesos de procesamiento y reporteo.
Tecnología: Analizar la arquitectura de tecnología de la información que es
utilizada para soportar los modelos de toma de decisiones.
Beneficios: Establecer de manera cuantitativa y cualitativa, en un caso de
negocio, cuáles serán las implicaciones y beneficios a obtenerse al
estar en plena ejecución el ABC/M. Es importante mencionar que, la
operación de ningún método de administración del desempeño debe
salir más cara que los beneficios que genera.

¿Estamos preparados?
A continuación se encuentra una auto-evaluación general para evaluar la potencialidad de
implantar ABC/M en su institución financiera:
Necesidades del
Negocio
Usos de la
Información Actual
Actitud de los
Usuarios
Contabilidad
Administrativa
Tecnología
Beneficios
¿Se le da seguimiento a los temas estratégicos mediante
mediciones?
¿La información actual, es suficiente para soportar la toma de
decisiones estratégicas?
¿La información de rentabilidad y desempeño sirve como
herramienta de comunicación de los objetivos del negocio?
¿La información actual, permite establecer el costo de cada uno de
los procesos?
¿Se tiene establecido adecuadamente el costo de los servicios
internos?
¿Existen mediciones de desempeño para las actividades más
importantes en la industria financiera?
¿La información actual, es suficiente para tomar decisiones
operativas? Ej. Optimización de la base de costo, simplificación de
procesos o eficiencia de la operación, etc.
¿La asignación de costos en las áreas de la institución y productos
es justa?
¿El responsable de generar información contribuye en la operación
de la institución?
¿Es valiosa la información de costos y desempeño para tomar
decisiones en el back, middle y frontoffice?
¿La información generada es responsabilidad del usuario para ser
utilizada y no del área que la genera?
¿La información es utilizada como medio de comunicación interna?
¿Se tiene una estructura de centros de costo bien organizada sin
resolver conceptos? (Ej. Que no existan revolturas en un CC con
áreas, actividades, productos)
¿Se tiene asignada de manera justa y equitativa (sin prorrateos) los
gastos indirectos?
¿Para asignar los gastos indirectos se utilizan mediciones de
consumo o intensidad? (Ej. Número de transacciones, horas del
personal)
¿La información de rentabilidad, costos y desempeño es
homogénea entre las diversas áreas de la institución?
¿El sistema es lo suficientemente flexible para generar sin mucho
esfuerzo reportes especiales?
¿Los reportes están lo suficientemente enfocados para ser útiles
para las necesidades internas de la institución?
¿Se mantiene una arquitectura de TI que mantenga integrada la
información?
¿El personal se encuentra cómodo utilizando la arquitectura actual
de TI?
Se utilizan herramientas como Metify, Oros o PeopleSoft EPM, para
generar información sobre el comportamiento de as actividades?
¿Se mantiene actualizado un caso de negocio con los beneficios
obtenidos por la inversión en los sistemas de información?
SI SI
NO
SEGURO

Autor.
Pedro San Martín es profesor de asignatura del Departamento
Académico de Contabilidad y Estrategia Financiera del Instituto
Tecnológico Autónomo de México (ITAM). Además es el Principal de la
práctica de Financial Management Services para el sector financiero de
IBM Business Consulting Services.
Puede ser contactado en la siguiente dirección:
mpsan@mx1.ibm.com psanmartinr@aol.com
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