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CICLO WEBINAR TASOCLUSTER

Generando Capacidades para
el Impulso de Iniciativas
Cluster
Proyectos Colaborativos
Proyectos Colaborativos

Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple
Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en
el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en
oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el
impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en
conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos
prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster
interesados en promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
bloque I

los fundamentos

contenidos generales

objetivo

de la competitividad regional a
los negocios innovadores
Establecer los principios básicos que permitan comprender
de una manera integral el rol que desempeñan los clusters
como impulsores de la competitividad y la innovación
regionales, así como la importancia que tiene la
implementación de los procesos de clusterización en el
logro de un desarrollo regional sustentable.

# Sesión 1
Competitividad, desarrollo e innovación regionales.

# Sesión 2
Los clusters como sistemas extendidos de valor.

bloque II

las aplicaciones
aspectos operativos para la
gestión de clusters

Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más
comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas
operativas para facilitar la comprensión y dinamización de
la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el
cluster.

# Sesión 3
La alianza estratégica de la “triple hélice”. La
dinamización del cluster.

# Sesión 4
Cooperación intracluster. Gestión de proyectos
colaborativos
dinámica de
las sesiones
conexión
virtual

Sesiones de Trabajo virtuales
a través del sistema de
videoconferencias Webex
[Cisco].
Herramientas on-line de
trabajo compartido.
Plataforma formativa
Moodle.
Conexión desde Taso con
cada Sede, en donde se
dispondrá de una sala de
reuniones con:
una computadora con altavoces y
micrófono externo.
una pantalla y proyector
conexión a internet [mínimo
recomendable en el entorno de 4
MB]
Directora Comercial
TasoCluster
CONTENIDOS
# Cluster Management vs Project Management
[# papel del CM en la dinamización de proyectos]

# filtro de cooperación
[# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos]

# hoja de ruta de actuaciones

# proyectos colaborativos

[# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]
Cluster Management vs Project Management

Fuente: Posicionamiento de los clusters managers ante el escenario de
contracción del gasto público. (Sondeo acumulado con 26 clusters
managers).

Servicios prioritarios para Clusters Managers
Estructuración de proyectos

Detección de oportunidades de…
Asesoría Estratégica
Acceso a Ayudas Económicas
Inteligencia Competitiva
Asesoramiento Internacional
Vigilancia Tecnológica
Información Sectorial y de Mercados
Consultoría tecnológica
Formación Específica del Sector
0%

20%

40%

60%

80%

100%
Filtro de cooperación
# definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora
competitiva del sector

# identificar proyectos con altas sinergias por cooperación
# identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de
mejora del cluster
# aplicar filtro de cooperación
RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN Escalas mínimas no alcanzables
¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable
en el negocio?

 Incremento del costes fijos
¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no
justificables por su importancia?
 Requisitos de Inversión en capital
¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables
por la importancia de la actividad?
 Exclusividad de know-How o tecnología
El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no
disponibles dentro de la empresa?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN Economías de control interno
¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad?
¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?

 Economías de información e integración de tecnología
Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología
clave para el negocio?
 Aseguramiento de la oferta o demanda
La actividad realizada internamente:
a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente?
b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse?
Incremento de habilidad para la diferenciación
¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante?
Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
VALORACIÓN
BAJO

RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA
Cooperar

Cluster Alimentario

No Cooperar

Recomendado

Recomendado

Muy Recomendado

Muy Recomendado

MEDIO
ALTO

RAZONES PARA COOPERAR
Escalas
mínimas no
alcanzables

1. Desarrollo de nuevos productos y
mercados
2. Desarrollo del negocio de IV y V
gama
3. Lanzamiento de una nueva
empresa colectiva para la fabricación
de latas
4. Proyecto de etiquetado inteligente
5. Revalorización de sub-productos
6. Mejora de competitividad de
precios (procesos productivos)
7. Desarrollo de estrategias de
especialización en nichos
8. Generación de estructuras
comerciales conjuntas

Costes
fijos altos

Inversión
en capital

RAZONES PARA NO COOPERAR
Know -how
exclusivo

Control
Interno

Integrar
información o
tecnología

Asegurar
oferta o
demanda

Capacidad
diferenciación

SALDO
Cápsula audiovisual: Creando

lina lópez lorca

un entorno de
cooperación
Hoja de Ruta de Actuaciones

Cápsula audiovisual:

objetivos
intercluster

líneas
de acción

Hoja de Ruta
actuaciones

lina lópez lorca

+
[Síguela en LinkedIn]

Ir a Hoja de
Ruta

Fuente: elaboración propia
Proyectos Colaborativos
Claves de la cooperación empresarial

1 utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio.

2 configuración de un núcleo básico de socios compatibles
entre sí y con una visión común sobre el proyecto.

3 contar con una correcta definición estratégica del
proyecto y un plan de empresa que delimite sus
condiciones de viabilidad.

4 diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado
con los socios que contemple la casuística de
funcionamiento del negocio.
1

utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran
todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio
colectiva

# proceso de
desarrollo definido
y acotado en el
tiempo

# elementos
tractores que
garanticen una
dinámica adecuada
Página 16

t i e m p o

REGIMEN DE
FUNCIONAMIENTO

PLAN
DE EMPRESA

Protocolo de Acuerdos

sociedad

proyecto
colectiva

t i e m p o

# participación
activa y
ordenada de
todos los socios

nuevo negocio colectivo
configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre
sí y con una visión común sobre el proyecto

2

# comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios
# búsqueda de equilibrios
# propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto
Mapa de compatibilidad estratégica de los socios

DIFERENCIACIÓN

1: Socio
2: Socio
3: Socio
…
8: Socio

5

1
2

X
Y
Z
K

¿?

8

Aportación de Producto

COSTE

GRADO DE DIFERENCIACIÓN

[en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto]

Alta

3
¿?

6

4
7

Media

Baja
PROMOCIÓN
ON-LINE

B2B
GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL

B2C
contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un
plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad

3

# entender los mecanismos de generación de valor en el negocio
# dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios
# evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación

ACTIVIDADES
DE APOYO

Cadena de Valor del nuevo negocio

INFRAESTRUCTURA
GENERAL Y RRHH







Administración
Finanzas
Estrategia
Gestión de personal
Control de costes y márgenes
Mano de obra

ACTIVIDADES
PRIMARIAS

PRODUCCIÓN

INSUMOS







Selección de materias primas
Gestión de pedidos
Compra de insumos
Control de inventarios
Recepción de mercancías
Manejo y transporte de mercancías

LOGÍSTICA DE SALIDA

 Infraestructuras Productivas

 Almacenamiento

 Tecnología aplicada a la producción

 Gestión de Transporte

 Know-How productivo

 Control de situación de envíos

 Diseño de presentación

 Gestión de Incidencias

 Envasado, etiquetado y empaquetado

 Manipulación en destino

 Gestión Medioambiental

I+D+i
 Trazabilidad
 Tecnología de procesos
 Tecnologías de gestión de
residuos
 Certificaciones y control de
calidad
 Nuevos productos y formatos

COMERCIALIZACIÓN

 Sistemas de información comercial
 Planificación comercial
 Gestión de la red de distribución
 Selección y gestión de clientes:
mercado global y CRM.

 Negociación y fijación de precios y
cantidades.
 Comunicación y promoción de marca
4

diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los
socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio

# establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad
# concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico
# fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …]
Régimen de Gobierno

Órgano de
control

Participación socios
Responsabilidad
Participación
Control

Órgano
Ejecutivo

Facultades:
-------

Órgano de
control

Facultades:
-------

Estructura de toma de decisiones:
Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre los socios]
Variable: y% [en función del volumen de ventas]

Órgano
Ejecutivo

Tipo de órgano ejecutivo:
 Individual
 Administradores solidarios o mancomunados
 Colectivo [ejemplo: consejo de administración]

Dirección

 Estructura de personal y organigrama.
 Estamento directivo.
 Gerente: perfil y gestión de contratación.

Agilidad
Facultades:

Autonomía
Operatividad
Fortaleza empresa

Dirección

-------
Colaborar
Compartir

Formar

Comunicar

VALOR

Gestionar

Vender

Generar

Optimizar
Habilidades
digitales básicas
para gestores de
organizaciones y
proyectos

La revolución del
networking

Gestión de
relaciones
comerciales en la
nube

Cómo extraer de
Internet información
relevante para que
prospere nuestra
organización

Evernote:
captura, organiza
y administra la
información que
manejas de
forma eficiente

¿Manejas la
información o la
información te
maneja a ti?

El trabajo
colaborativo y la
gestión de
proyectos en la
nube hecho fácil

¿Tomas medidas
de seguridad
activa en
Internet?

Publicidad online
usada de forma
eficiente

Uso de Twitter de
forma relevante
para nuestra
organización

Mejora de la
productividad de
nuestra
organización
El email
marketing es
ahora cosa de
monos
Chema García Soto

Cápsula audiovisual: ¿Qué

es un CRM?
Gracias
Proyectos Colaborativos
Taller de Capacitación
Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster
Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y
estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema
de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación
de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta
eficiencia.
# Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en
promover y consolidar especialmente.
# Formato:
Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno.
4 Sesiones Virtuales de 4 h.
Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales.
Plataformas virtuales: Webex y Moodle.

# Contenidos:

# competitividad, desarrollo e innovación regionales.
# los clusters como sistemas extendidos de valor.
# la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster.
# gestión de proyectos colaborativos

www.tasocluster.net
Equipo consultor español con ámbito
internacional, especializado en cooperación
empresarial y desarrollo de iniciativas Cluster,
con decenas de experiencias de éxito en los
últimos doce años.

www.gruposustava.com
Red colaborativa de consultores nacionales e
internacionales especializados en la aplicación
de modelos, metodologías y procesos de
intervención en prospectiva estratégica para el
desarrollo e innovación regionales.

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Generando capacidades para impulsar iniciativas cluster

  • 1. Jueves, 23 de Enero CICLO WEBINAR TASOCLUSTER Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster Proyectos Colaborativos
  • 2. Proyectos Colaborativos Taller de Capacitación Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster Bienvenidos al Ciclo TasoCluster de Webinars sobre Iniciativas Cluster, en torno a la dinamización de la Triple Hélice y el marco del Taller de Capacitación “Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster”, en el que la Alianza TasoCluster-Grupo Sustava pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia. # Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente. # Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle.
  • 3. bloque I los fundamentos contenidos generales objetivo de la competitividad regional a los negocios innovadores Establecer los principios básicos que permitan comprender de una manera integral el rol que desempeñan los clusters como impulsores de la competitividad y la innovación regionales, así como la importancia que tiene la implementación de los procesos de clusterización en el logro de un desarrollo regional sustentable. # Sesión 1 Competitividad, desarrollo e innovación regionales. # Sesión 2 Los clusters como sistemas extendidos de valor. bloque II las aplicaciones aspectos operativos para la gestión de clusters Proporcionar una visión práctica de las problemáticas más comunes en la gestión de clusters, aportando herramientas operativas para facilitar la comprensión y dinamización de la “triple hélice” y el fomento de la cooperación en el cluster. # Sesión 3 La alianza estratégica de la “triple hélice”. La dinamización del cluster. # Sesión 4 Cooperación intracluster. Gestión de proyectos colaborativos
  • 5. conexión virtual Sesiones de Trabajo virtuales a través del sistema de videoconferencias Webex [Cisco]. Herramientas on-line de trabajo compartido. Plataforma formativa Moodle. Conexión desde Taso con cada Sede, en donde se dispondrá de una sala de reuniones con: una computadora con altavoces y micrófono externo. una pantalla y proyector conexión a internet [mínimo recomendable en el entorno de 4 MB]
  • 7. CONTENIDOS # Cluster Management vs Project Management [# papel del CM en la dinamización de proyectos] # filtro de cooperación [# detección de sinergias de desarrollo colectivo de proyectos] # hoja de ruta de actuaciones # proyectos colaborativos [# claves para la dinamización de proyectos colaborativos # estructuración de procesos]
  • 8. Cluster Management vs Project Management Fuente: Posicionamiento de los clusters managers ante el escenario de contracción del gasto público. (Sondeo acumulado con 26 clusters managers). Servicios prioritarios para Clusters Managers Estructuración de proyectos Detección de oportunidades de… Asesoría Estratégica Acceso a Ayudas Económicas Inteligencia Competitiva Asesoramiento Internacional Vigilancia Tecnológica Información Sectorial y de Mercados Consultoría tecnológica Formación Específica del Sector 0% 20% 40% 60% 80% 100%
  • 9. Filtro de cooperación # definir una batería de proyectos colaborativos orientados a la mejora competitiva del sector # identificar proyectos con altas sinergias por cooperación # identificar actuaciones orientadas a disminuición de brechas de mejora del cluster # aplicar filtro de cooperación
  • 10. RAZONES PARA COOPERAR -COSTES ESTRATÉGICOS DE LA INTEGRACIÓN Escalas mínimas no alcanzables ¿El desarrollo de la actividad de manera eficiente requiere una dimensión no alcanzable en el negocio?  Incremento del costes fijos ¿La actividad supone un incremento de costes fijos no asumibles por la empresa o no justificables por su importancia?  Requisitos de Inversión en capital ¿Son necesarios altos niveles de inversión no asumibles por la empresa o no justificables por la importancia de la actividad?  Exclusividad de know-How o tecnología El desarrollo de la actividad, ¿requiere un conocimiento, habilidades o tecnología no disponibles dentro de la empresa? Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
  • 11. RAZONES PARA NO COOPERAR -ECONOMÍAS DE INTEGRACIÓN Economías de control interno ¿Se hace imprescindible el mantenimiento del control interno de la actividad? ¿Es posible controlar la actividad si se saca fuera?  Economías de información e integración de tecnología Se obtiene al realizar la actividad internamente un conocimiento, información o tecnología clave para el negocio?  Aseguramiento de la oferta o demanda La actividad realizada internamente: a) ¿garantiza el suministro de inputs imprescindibles no resueltos externamente? b) ¿forma parte de algún aspecto de la comercialización que no pueda o deba delegarse? Incremento de habilidad para la diferenciación ¿El desarrollo interno de la actividad supone un elemento de diferenciación determinante? Fuente: Adaptado de Porter, M. Estrategia Competitiva. Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. R. 1993
  • 12. VALORACIÓN BAJO RECOMENDACIÓN ESTRATÉGICA Cooperar Cluster Alimentario No Cooperar Recomendado Recomendado Muy Recomendado Muy Recomendado MEDIO ALTO RAZONES PARA COOPERAR Escalas mínimas no alcanzables 1. Desarrollo de nuevos productos y mercados 2. Desarrollo del negocio de IV y V gama 3. Lanzamiento de una nueva empresa colectiva para la fabricación de latas 4. Proyecto de etiquetado inteligente 5. Revalorización de sub-productos 6. Mejora de competitividad de precios (procesos productivos) 7. Desarrollo de estrategias de especialización en nichos 8. Generación de estructuras comerciales conjuntas Costes fijos altos Inversión en capital RAZONES PARA NO COOPERAR Know -how exclusivo Control Interno Integrar información o tecnología Asegurar oferta o demanda Capacidad diferenciación SALDO
  • 13. Cápsula audiovisual: Creando lina lópez lorca un entorno de cooperación
  • 14. Hoja de Ruta de Actuaciones Cápsula audiovisual: objetivos intercluster líneas de acción Hoja de Ruta actuaciones lina lópez lorca + [Síguela en LinkedIn] Ir a Hoja de Ruta Fuente: elaboración propia
  • 15. Proyectos Colaborativos Claves de la cooperación empresarial 1 utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio. 2 configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto. 3 contar con una correcta definición estratégica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad. 4 diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio.
  • 16. 1 utilización de dinámicas formales de trabajo que cubran todo el proceso de desarrollo del nuevo negocio colectiva # proceso de desarrollo definido y acotado en el tiempo # elementos tractores que garanticen una dinámica adecuada Página 16 t i e m p o REGIMEN DE FUNCIONAMIENTO PLAN DE EMPRESA Protocolo de Acuerdos sociedad proyecto colectiva t i e m p o # participación activa y ordenada de todos los socios nuevo negocio colectivo
  • 17. configuración de un núcleo básico de socios compatibles entre sí y con una visión común sobre el proyecto 2 # comprender y aceptar objetivos y posiciones individuales de los socios # búsqueda de equilibrios # propiciar salidas y entradas cuando sea conveniente para el proyecto Mapa de compatibilidad estratégica de los socios DIFERENCIACIÓN 1: Socio 2: Socio 3: Socio … 8: Socio 5 1 2 X Y Z K ¿? 8 Aportación de Producto COSTE GRADO DE DIFERENCIACIÓN [en función de su visión sobre el posicionamiento estratégico del proyecto] Alta 3 ¿? 6 4 7 Media Baja PROMOCIÓN ON-LINE B2B GRADO DE INTEGRACIÓN VERTICAL B2C
  • 18. contar con una correcta definición estrátegica del proyecto y un plan de empresa que delimite sus condiciones de viabilidad 3 # entender los mecanismos de generación de valor en el negocio # dimensionar de manera precisa las capacidades y recursos necesarios # evaluar la rentabilidad económica y los mecanismos de financiación ACTIVIDADES DE APOYO Cadena de Valor del nuevo negocio INFRAESTRUCTURA GENERAL Y RRHH       Administración Finanzas Estrategia Gestión de personal Control de costes y márgenes Mano de obra ACTIVIDADES PRIMARIAS PRODUCCIÓN INSUMOS       Selección de materias primas Gestión de pedidos Compra de insumos Control de inventarios Recepción de mercancías Manejo y transporte de mercancías LOGÍSTICA DE SALIDA  Infraestructuras Productivas  Almacenamiento  Tecnología aplicada a la producción  Gestión de Transporte  Know-How productivo  Control de situación de envíos  Diseño de presentación  Gestión de Incidencias  Envasado, etiquetado y empaquetado  Manipulación en destino  Gestión Medioambiental I+D+i  Trazabilidad  Tecnología de procesos  Tecnologías de gestión de residuos  Certificaciones y control de calidad  Nuevos productos y formatos COMERCIALIZACIÓN  Sistemas de información comercial  Planificación comercial  Gestión de la red de distribución  Selección y gestión de clientes: mercado global y CRM.  Negociación y fijación de precios y cantidades.  Comunicación y promoción de marca
  • 19. 4 diseñar un Reglamento de Régimen Interior consensuado con los socios que contemple la casuística de funcionamiento del negocio # establecer el Régimen de Gobierno de la nueva sociedad # concretar los compromisos económicos entre socios y empresa: Régimen Económico # fijar el sistema de relaciones entre socios [entradas, salidas, …] Régimen de Gobierno Órgano de control Participación socios Responsabilidad Participación Control Órgano Ejecutivo Facultades: ------- Órgano de control Facultades: ------- Estructura de toma de decisiones: Fijo: x% [a repartir alícuotamente entre los socios] Variable: y% [en función del volumen de ventas] Órgano Ejecutivo Tipo de órgano ejecutivo:  Individual  Administradores solidarios o mancomunados  Colectivo [ejemplo: consejo de administración] Dirección  Estructura de personal y organigrama.  Estamento directivo.  Gerente: perfil y gestión de contratación. Agilidad Facultades: Autonomía Operatividad Fortaleza empresa Dirección -------
  • 21. Habilidades digitales básicas para gestores de organizaciones y proyectos La revolución del networking Gestión de relaciones comerciales en la nube Cómo extraer de Internet información relevante para que prospere nuestra organización Evernote: captura, organiza y administra la información que manejas de forma eficiente ¿Manejas la información o la información te maneja a ti? El trabajo colaborativo y la gestión de proyectos en la nube hecho fácil ¿Tomas medidas de seguridad activa en Internet? Publicidad online usada de forma eficiente Uso de Twitter de forma relevante para nuestra organización Mejora de la productividad de nuestra organización El email marketing es ahora cosa de monos
  • 22. Chema García Soto Cápsula audiovisual: ¿Qué es un CRM?
  • 23. Gracias Proyectos Colaborativos Taller de Capacitación Generando Capacidades para el Impulso de Iniciativas Cluster Alianza TasoCluster-Grupo Sustava que pone a su disposición más de 30 años de experiencia en oportunidades de negocio y estructuración de iniciativas cluster con el objetivo de generar capacidades para el impulso de iniciativas cluster a través de un sistema de interactivo de intervención que combina la capacitación en conceptos teóricos y herramientas de gestión cluster, con la aplicación de esos conceptos y herramientas a casos prácticos reales. Este sistema permite desarrollar un modelo de intervención de alta eficiencia. # Dirigido a: empresarios, funcionarios del gobierno y académicos y en general a practicantes en iniciativas cluster interesados en promover y consolidar especialmente. # Formato: Máximo 5 grupos de 4-5 participantes cada uno. 4 Sesiones Virtuales de 4 h. Contenidos teóricos, interactivos y audiovisuales. Plataformas virtuales: Webex y Moodle. # Contenidos: # competitividad, desarrollo e innovación regionales. # los clusters como sistemas extendidos de valor. # la alianza estratégica de la “triple hélice”La dinamización del cluster. # gestión de proyectos colaborativos www.tasocluster.net Equipo consultor español con ámbito internacional, especializado en cooperación empresarial y desarrollo de iniciativas Cluster, con decenas de experiencias de éxito en los últimos doce años. www.gruposustava.com Red colaborativa de consultores nacionales e internacionales especializados en la aplicación de modelos, metodologías y procesos de intervención en prospectiva estratégica para el desarrollo e innovación regionales.