Este documento presenta un resumen del proyecto final sobre el liderazgo en una empresa familiar mexicana llamada Productos Ahulados Industriales S.A. de C.V. Incluye un genograma de la familia, un análisis del riesgo estructural y tipo de empresa, los resultados de un cuestionario sobre la empresa, recomendaciones para mejorar cinco variables clave y predicciones sobre cómo evolucionará el modelo de empresa familiar.

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Proyecto Final: Liderazgo en la EF
Índice:
Pág. 1 Datos de la Empresa Familiar
Págs. 1-3 Genograma, Modelo de los 3 círculos, Modelo evolutivo de Gersick.
Pág. 4 Riesgo Estructural y Tipo de empresa.
Págs. 5-8. Resultado del cuestionario online “Radiografía de la empresa familiar”
Pág. 9 Recomendaciones para cada una de las 5 variables del diagnóstico
Págs. 9-10 Predicción hacia qué modelo de Empresa Familiar evolucionará.
Datos de la Empresa Familiar:
Nombre: Productos Ahulados Industriales S.A. de C.V.
Giro: Comercialización, Distribución, Venta y Servicio de Productos
Ahulados (Industria de transformación de caucho).
Tamaño: Mediana Empresa (Plantilla de aproximadamente 250
colaboradores). Con 7 Centros de Trabajo, distribuidos en distintos puntos
del país. Matriz principal ubicada en la Ciudad de Córdoba, Veracruz.
1. Genograma, Modelo de los 3 círculos, Modelo evolutivo de Gersick.
a. Genograma:

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La empresa familiar “Productos Ahulados Industriales SA de CV” fue fundada
en 1976.
Fue dirigida en sus inicios por el Ing. Jorge Regules Sánchez, bajo la
supervisión de su padre, Sr. Regules, y el trabajo conjunto de sus hermanos, a la
fecha es Director Adjunto. Y su padre falleció.
Actualmente quien dirige la empresa es su hermano, Ing. Juan Carlos Regules.
La propiedad legal está representada en el Director General y el Director
Adjunto.
En el genograma se puede apreciar que la generación que está conjuntamente
gestionando la empresa con el Director General son los hijos del Ing. Jorge,
quienes ocupan puestos directivos: Jorge, Mauricio y José Roberto Regules
Mansur.
Su hermano, Rogelio, trabaja en la empresa, pero no tiene representación legal
ni puesto directivo.
Los hijos del Ing. Juan Carlos, no están laborando en la empresa, debido a que
están estudiando a nivel profesional, fuera de su casa (Uno fuera del país y el
otro en el norte del mismo).
El genograma representa la relación de la familia y empresa (relación padres-
hijos y madre, quien aun vive).
b. Modelo de los 3 Círculos:
Identificando a los familiares y no familiares dentro de los siete territorios de la
intersección de los tres círculos se puede establecer lo siguiente, en la Empresa
Familiar “Productos Ahulados Industriales S.A. de C.V.”
En el número 1: Se encuentran, la Sra. Sánchez (madre) y los hijos del Director
General, Ing. Juan Carlos Regules Sánchez (Ramón y Juan Carlos Regules
Rodríguez).
En el número 2: Colaboradores (Empleados) no familiares, distribuidos en la matriz
y sucursales del negocio familiar (Aproximadamente 250).

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En el número 5: Localizamos a los hijos del Ing. Jorge Regules Sánchez (Jorge,
Mauricio y José Roberto Regules Mansur), así como a su hermano Rogelio Regules
Sánchez.
En el número 7: Ubicamos a los hermanos, Ing. Jorge e Ing. Juan Carlos Regules
Sánchez, ya que trabajan en la empresa, son familia y son los propietarios legales de
las acciones de la empresa.
Los territorios 3, 4 y 6, en esta empresa familiar, actualmente, no son
identificados: No existen socios, no familiares, que no trabajen en la empresa
(territorio 3), no tienen familiares que sean socios y que no trabajen en la empresa
(territorio 4), y tampoco, existen socios, familiares y no familiares, que trabajen en
la empresa.
c. Modelo evolutivo de Gersick:
Partiendo de la evolución que ha tenido y tiene esta empresa, actualmente, dentro del
modelo Gersick (Evolución en cada uno de los tres ejes), podemos identificar que es
una empresa de segunda-tercera generación que está en expansión/formalización, en el
eje de la Empresa (EE); sociedad de hermanos con seguimiento, en el corto-mediano
plazo, a consorcio de primos, en el eje de propiedad (EP); trabajo en conjunto, en el eje
de familia (EF).

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2. Riesgo Estructural y Tipo de empresa.
a. Riesgo Estructural:
Análisis del riesgo estructural:
 Complejidad de Familia= Media (Número de miembros (7) en
distintos estadios de ciclos de vida, ramas familiares en distintos
niveles de intereses, los roles actuales no son los mismo en las
distintas generaciones).
 Complejidad de Empresa= Media (Tamaño de la empresa, mediana;
número de centros de trabajo (7); nivel de diversificación, en cuanto
a productos y servicios; grado de conocimiento en productos,
servicios, competencia).
 Desarrollo de la Estructura= Media (No existen órganos de gobierno
protocolizados, sólo funciona el Consejo de Administración sin
orden y sin estructura formal; faltan reglas y políticas claras respecto
a la diferenciación de roles familia-empresa, tiene códigos internos
por ser famila respetuosa de las jerarquías; tienen estructuras no
profesionalizadas ni con nivel de exigencia establecido en estándares
de medición en busca de la mejora continua en las distintas áreas; no
existe una planificación para la sucesión).
 Riesgo estructural= Medio (Modedrado) (Es importante establecer
estabilidad en la relación empresa-familia, a través de órganos de
gobierno estructurados y protocolizados, para que puedan adaptarse a
cambios y situaciones que ocurran en el entorno, con el objetivo de
prevalecer en el tiempo a través de las distintas generaciones).
b. Tipo de empresa:
En la actualidad es una empresa Modelo Equipo Familiar, ya que es una
familia y empresa compleja media, donde los miembros, de las distintas
generaciones, tienen una alta dedicación a la misma. Tienen más de 30 años
unidos y trabajando al servicio de la empresa. Buscando a través de las
siguientes generaciones, profesionalizadas, mejorar en el servicio y ser
competentes en el entorno actual. Pero deben decidir si evolucionan al modelo
Familia Profesional o Modelo Corporación, con su correspondiente desarrollo
para permanecer en el tiempo.

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3. Resultado del cuestionario online “Radiografía de la empresa familiar”

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4. Recomendaciones para cada una de las 5 variables del diagnóstico:
a. Liderazgo: Es necesario mejorar la comunicación efectiva entre las direcciones
y las gerencias medias para en conjunto implementar un sistema enfocado al
desarrollo de competencias, en donde los colaboradores se sientan satisfechos
con su desempeño e identificados con los objetivos de la empresa.
b. Estrategia: Se debe realizar un plan de difusión para dar a conocer,
retroalimentar e involucrar en el modelo de negocio a la gerencia media,
generando compromiso y responsabilidades, así como estableciendo acciones
reales y concretas en el mismo, para que a su vez pueda ser líder con sus
colaboradores y lograr en conjunto el cumplimiento de las metas y objetivos, en
el corto y mediano plazo.
c. Innovación: Por el tipo de producto y servicio que la empresa comercializa,
constantemente, debe innovar en sus procesos para poder ser competitivo, pero
le falta implementar indicadores de mejora continua para que los colaboradores
propongan innovaciones o ideas creativas, en base a su experiencia en su
desempeño con el cliente, todo esto, soportado con un mecanismo de
reconocimientos y bonos, el cual debe estar considerado en el presupuesto
anual.
d. Institucionalización:La Empresa Familiar debe tener órganos de gobierno
protocolizados (Consejo de Familia, de Administración y Comité de Dirección).
Además, debe de profesionalizar a sus colaboradores, aunque no sean
familiares, para tener un equipo de trabajo con niveles de exigencia y
competencias de acuerdo a las necesidades del mercado. E invertir en Tic´s para
ser una empresa con un sistema integral.
e. Continuidad: Es necesario establecer un plan de sucesión, tomando en cuenta el
contexto que rodea la familia y a la empresa, la relación entre el antecesor y el
sucesor, también la visión compartida, establecer los tiempos y etapas para
llevarla a cabo. Se deben tener conversaciones difíciles entre los familiares,
buscando mantener la cohesión, de los mismos, a lo largo de la sucesión.
Desarrollar planes de vida y carrera, en las distintas generaciones, tener reglas
claras de la transferencia de propiedad.
5. Predicción hacia qué modelo de Empresa Familiar evolucionará.
a. Recomendaciones para desarrollar hacia la siguiente generación: Se
recomienda que los familiares empresarios, que actualmente gestionan, deben
formar el talento emprendedor de las siguientes generaciones, a través de un
liderazgo combinado con una integración del conocimiento de la organización,
que fomente el aprendizaje por absorción, interacción, vivencia de valores,
desarrollo de habilidades concretas (Niñez y adolescencia); reflexión, trabajo en
veranos dentro de la misma, establecerles retos y proyectos innovadores
(Estudios profesionales y antes de entrar a trabajar a la empresa formalmente);

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fomentando la innovación, la creatividad, asignándole mentores (Ingresar a la
empresa de manera formal, en alguna estructura de gobierno).
b. Recomendación para formar el Consejo de Familia y/o de Administración:
Ambos Consejos son necesarios para que las empresas familiares continúen en
el tiempo. El Consejo de Familia representa los intereses y derechos de la
familia en relación a la empresa, ejerce autoridad, cohesiona, limita y
reglamenta, este guía al Consejo de Administración. Por lo que se debe
estructurar tomando en cuenta que quien funja como responsable debe tener un
liderazgo social, además los protocolos deben seguirse de acuerdo a lo
convenido por las distintas ramas familiares. Por otra parte, el Consejo de
Administración es quien supervisa al Comité de Dirección, controla a la
organización, es nombrado por los accionistas, también debe tener un protocolo,
siempre se recomienda que esté conformado por número impar en los
integrantes, debido a la importancia en la toma de decisiones, el presidente del
mismo, debe tener un liderazgo visionario.