Material para seminario de Comunicación Institucional

1. Asumir el control de su reputación
Una guía sobre el manejo de crisis para comunicadores de la Iglesia
Jim McDonnell1
“Cuando las autoridades religiosas no quieren o no pueden dar información, dan
fácilmente ocasión más a la difusión de rumores perniciosos que al esclarecimiento de la
verdad. Los responsables en la Iglesia deben sabiamente anticiparse a esta dificultad y
no permitir que otros les tomen la delantera con sus iniciativas.” Communio et
Progressio, 1971, 121 y 124
“Una cuestión de interés público que se pasa por alto es una crisis segura” - Henry
Kissinger
Introducción
Cuando una organización se encuentra en una situación difícil, ya sea por su propia responsabilidad o
por culpa de otros, cómo actúa, qué dice y cómo se relaciona con quienes tienen intereses en ella y con
el público en general tendrá efectos sobre su reputación, credibilidad y confiabilidad. En estas
circunstancias las organizaciones tienen que poner en acción el arte y las habilidades de una rama
especializada de la gestión o control de reputación: el manejo de crisis.
La pericia en el manejo de crisis es particularmente importante para aquellos a cargo de las
comunicaciones de la Iglesia. Las oficinas nacionales y diocesanas de comunicación a menudo se
encuentran con que tienen que lidiar con cuestiones difíciles, y los problemas internos pueden
rápidamente hacerse públicos y tema de interés para los medios locales o nacionales. Una crisis destaca
e intensifica la relación siempre complicada entre la Iglesia y los medios.
En una crisis, sobre todo, la oficina nacional o diocesana de comunicaciones tiene que actuar como
defensora de la posición de la Iglesia. La oficina tiene que explicar y defender las acciones y puntos de
vista de la Iglesia, corregir la información errónea o engañosa y tratar de mejorar la calidad de la
interpretación y la comprensión que tengan los periodistas sobre los acontecimientos que se desarrollan.
En algunos casos la oficina de comunicaciones tiene también la muy difícil tarea de ayudar a elaborar
las declaraciones apropiadas de pesar o disculpa por errores o malas acciones.
Sin embargo, es importante, especialmente en una crisis, que la oficina de comunicaciones continúe
actuando como defensora de los medios dentro de la Iglesia. Tiene que transmitir las necesidades de los
reporteros, y persuadir a la Iglesia de los beneficios de la apertura y la transparencia. Puede encontrar
que tiene que aplacar a periodistas exigentes y tratar de convencer a líderes renuentes de la Iglesia para
que hagan algunos comentarios positivos a los medios. En este papel otros colegas podrían fácilmente
considerar a la oficina de comunicaciones como débil o excesivamente influenciada por los medios.
Pero cuando los otros miembros de la organización ven a los medios como el enemigo, es esencial que
alguien mantenga un enfoque más equilibrado. En estas situaciones críticas el papel de la oficina
nacional o diocesana de comunicaciones como puente entre los responsables de la Iglesia y los medios
es muy importante.
1
Jim
McDonnell
el
Director
de
Desarrollo
de
SIGNIS,
Asociación
Católica
Mundial
para
la
Comunicación,
que
opera
en
120
países.
Fue
director
del
Centro
de
Comunicación
Católica
y
de
la
Oficina
de
entrenamiento
y
desarrollo
comunicacional
para
la
Iglesia
Católica
en
Inglaterra
y
Gales
desde
1990
hasta
2002.
Desde
entonces
ha
dirigido
McDonnell
Communications,
una
oficina
de
asesoría
sobre
Comunicaciones
y
Relaciones
Públicas.
Fue
consultor
del
Pontificio
Consejo
para
las
Comunicaciones
Sociales
entre
1990
y
2006.

2. Tabla de contenidos
(1) ¿Qué es una crisis?
1.1 Elementos comunes en una crisis
1.2 Cuando un incidente aumenta de proporción hasta convertirse en una crisis
(2) Manejo de crisis
2.1 Objetivos del manejo de crisis
2.2 Errores comunes en el manejo de crisis
(3) Prepararse para una crisis
3.1 El plan de crisis
3.2 El equipo de manejo de crisis
3.2.1 Cuatro papeles claves
3.2.2 La importancia de llevar actas
(4) Las etapas de una crisis
4.1 El contexto de la crisis
4.2 El estallido de la crisis
4.3 El impacto de la crisis
4.4 El Plan Estratégico
4.5 La fase de implementación
4.6 Después de que la crisis ha pasado: reflexión y evaluación
(5) Comunicar en una crisis: principios generales
5.1 Confianza y credibilidad
5.2 Dar información confiable y exacta
5.3 Poner a las personas en primer lugar
(6) Comunicar en una crisis: el papel de los medios informativos
6.1 ¿Qué quieren los medios?
6.2 El papel de la Internet
(7) Consejos prácticos para la comunicación a los medios
7.1 La oficina de comunicaciones tiene que conocer todos los hechos relevantes

3. 7.2 Compagine y anote lo que se conoce como hechos
7.3 Lleve un registro exacto de los contactos con los medios y las solicitudes de información
7.4 Tome nota de los mensajes claves a comunicar
7.5 Elabore una lista de las posibles situaciones
7.6 Prepare un documento de preguntas y respuestas (P y R)
7.7 Redacte una declaración inicial de contención
7.8 Prepare declaraciones más completas según se requiera
7.9 Nunca diga “sin comentarios”
7.10 Nunca haga declaraciones “extraoficiales”
7.11 Mantenga una observación continua de los medios
7.12 En algunos casos hay que proteger a las personas individuales de la atención de los medios
(8) Conclusión
Lectura adicional
Apéndice: Muestra de un plan diocesano de manejo de crisis

4. (1) ¿Qué es una crisis?
Muchas crisis pueden afectar a las organizaciones. Éstas pueden ir desde desastres físicos inesperados,
como un incendio, hasta actividades delictivas como el fraude; desde fallas morales de personas
individuales hasta la revelación de abusos o malas prácticas. Algunas crisis surgen repentinamente y a
menudo inesperadamente, por ejemplo, un desastre natural o un accidente en el que hay personas que
resultan heridas o mueren. Otras son crisis sistémicas, que tienen su origen en fallas en la puesta en
práctica de sistemas de control o de dirección adecuados, o en el fraude, el abuso y la mala gestión.
Para distinguir qué constituye una crisis y qué no, tomemos el ejemplo de un edificio que se incendia.
Durante el fuego algunos empleados sufren lesiones. De inicio esto puede considerarse una desgracia o
un accidente, y las personas serán comprensivas. Sin embargo, si resulta que hubo heridos, que el fuego
ocurrió por negligencia, o que no había planes adecuados en caso del fuego, la gente y los medios
buscarán a quién culpar y el incidente se convertirá en una crisis de la organización.
Una definición resumida generalmente aceptada de una crisis (basada en el trabajo de Vincent Covelo
del Center for Risk Management en Washington, DC) la describe como cualquier acontecimiento
imprevisto que pueda (1) afectar significativamente las operaciones normales, (2) crear una
responsabilidad legal o económica, y (3) plantear una amenaza real, percibida o posible para la
reputación pública o la credibilidad de la organización. Sin embargo, los procedimientos de manejo de
crisis pueden también resultar provechosos en algunos “eventos” planificados o previstos que pueden
causar dificultades (por ejemplo, la fusión de parroquias o el cierre de una escuela).
1.1 Elementos comunes en una crisis
Si separamos los componentes de esta definición hay algunos puntos dignos de destacar. Primero, una
crisis es en general “no planificada” - pero “no planificada” no significa “imprevista”. Parte del
manejo de crisis es para que las organizaciones traten de prever y planificar para los casos de
dificultades potenciales que puedan resultar en crisis en el futuro. En general, cuando ocurre una crisis,
los líderes de una organización tienen que tomar decisiones rápidas y correctas pero sin tener los datos
completos de la situación. Para ayudar a esos líderes a tomar las decisiones correctas, cada organización
debe hacer una valoración realista de los riesgos de los problemas o amenazas potenciales.
Segundo, la crisis usualmente desarticula la operación y la rutina normales de la organización. Al
prever crisis potenciales es importante hacer preparativos para el funcionamiento normal de la
organización. Y si la crisis significa que la organización tiene que dejar de funcionar por un tiempo (por
ejemplo cuando se quema un edificio escolar, se despide a alguien o ha ocurrido un desastre natural)
tienen que existir planes para que pueda reanudarse el servicio normal lo antes posible.
Tercero, una crisis puede tener a menudo implicaciones económicas o legales. Cualquier amenaza
para la credibilidad o reputación de una organización puede afectar su prestigio financiero o su
capacidad de funcionamiento. Los escándalos relacionados con los abusos sexuales a niños y la Iglesia,
por ejemplo, han repercutido indudablemente en la reducción de las donaciones financieras a la Iglesia
y, como ha percibido la Iglesia en varios países, puede haber implicaciones legales muy serias.
Cuarto, una crisis plantea una amenaza. La amenaza puede ser verdadera (está ocurriendo o ha
ocurrido). Puede ser percibida (se ve como una amenaza por la organización que siente entonces que
tiene que reaccionar – por ejemplo, la Iglesia tiene que decidir cómo reaccionar frente a un artículo
hostil de la prensa). Una amenaza también puede ser potencial (algo que podría ocurrir, por ejemplo, la
renuncia de alguien con un alto cargo de dirección o la reaparición de cuestiones difíciles que no se
enfrentaron adecuadamente en el pasado (por ejemplo, los escándalos sobre abusos).

5. 1.2 Cuando un incidente aumenta de proporción hasta convertirse en una crisis
Una organización enfrenta diariamente incontables problemas, cuestiones de interés público, e
incidentes. Éstos puede que sean difíciles o complicados, pero normalmente no se consideran crisis. Sin
embargo, si no se ponen bajo control, problemas menores pueden aumentar de proporción hasta
convertirse en crisis y atraer la atención de un público más amplio (partes interesadas y/o los medios).
No siempre es fácil pronosticar si un incidente en particular se convertirá en una crisis de envergadura.
Puede darse a menudo que una organización no perciba los peligros que representan sus acciones
o palabras para su reputación. Entonces descubre que el mundo en general ve las cosas de modo
diferente. Estos tipos de crisis aparecen a menudo en relación con diferentes interpretaciones que se
hacen sobre afirmaciones o comentarios de líderes de la Iglesia. El furor mundial que surgió por el
discurso del papa Benedicto XVI en la universidad de Ratisbona en septiembre de 2006 es muy buen
ejemplo. El Papa citó algunos renglones de opiniones críticas de un emperador bizantino sobre el Islam.
Las palabras del emperador fueron entonces resaltadas por los medios, que interpretaron que el Papa
decía que el Islam era intrínsecamente violento. Esto provocó una ola de críticas del mundo musulmán.
El portavoz del Papa tenía la difícil tarea de convencer a los medios y al público de que las palabras del
Papa habían sido sacadas de contexto y que él no estaba atacando al Islam. La lección de este episodio
es que es esencial preguntarnos cómo podrían ser malinterpretados o malentendidos por otros
nuestros gestos o declaraciones públicas.i
Otro buen ejemplo es el discurso del 7 de febrero de 2008 por el arzobispo de Canterbury, Rowan
Williams, en el que mencionó la posibilidad de que algunos aspectos de la ley sharia islámica fuesen
integrados al sistema legal inglésii
. Sus comentarios suscitaron primero la atención del público en una
entrevista radial a la hora del almuerzo (la conferencia estaba programada para esa noche). Sus
comentarios iniciales generaron una considerable hostilidad pública, eclesial, mediática y política, ¡en
gran parte debido a los temores de que el arzobispo estaba promoviendo activamente la aprobación de la
ley sharia! Esta interpretación equivocada no mejoró con los titulares de la BBC alrededor de la historia
y se intensificó con los titulares hostiles generados por la prensa en general. Pero el arzobispo agravó el
problema cuando no respondió a la protesta generalizada corrigiendo el texto de la conferencia o
aclarando qué había querido decir. El resultado fue que la crisis creció y el comentario hostil aumentó.
El arzobispo finalmente no hizo ninguna aclaración adicional sobre su posición hasta cuatro días
después.
La lección aquí es que en una crisis es vital actuar decisivamente para limitar el daño y aclarar los
malentendidos y las interpretaciones equivocadas lo antes posible.
A menudo son la publicidad y la cobertura mediática subsiguientes, y no el daño directo
ocasionado por la propia crisis, lo que causa más problemas. Es por esto que una gestión de
comunicación eficaz y oportuna es tan importante en la crisis. Las reacciones a los discursos del Papa y
del arzobispo resultaron en la creación de situaciones muy explosivas en las que los informes mediáticos
fueron aprovechados por otros con objetivos políticos o religiosos particulares. Aunque los comentarios
se aclararon después, las crisis iniciales se salieron de control y se habían convertido en confrontaciones
políticas y religiosas más amplias.
(2) Manejo de crisis
2.1 Los objetivos del manejo de crisis
El manejo de crisis está diseñado para restringir el daño que una crisis puede infligir a una
organización y a su reputación. Lo hace (1) permitiendo a la organización mantener operaciones
normales mientras ocurre la crisis, (2) asegurando que la crisis como tal se enfrenta rápida y
adecuadamente, y (3) comunicando qué está haciendo de modo que la ayude a sustentar, e incluso a
mejorar, su reputación y credibilidad.

6. El manejo de crisis no es para encubrir escándalos o manipular a la prensa para tratar de exonerar
al inexcusable. No impedirá que surjan los problemas en primer lugar pero la planificación de crisis
debe reducir el número de los que en efecto aparecen y asegurará que estos últimos se resuelvan más
eficazmente. En un mundo en el que la reputación de la Iglesia está sometida a constante escrutinio y
puede declararse una crisis en cualquier momento, las oficinas de comunicación de la Iglesia se
encuentran a menudo aplicando técnicas de manejo de crisis.
El ideograma chino para “crisis” combina los caracteres de “peligro” y “oportunidad”. El principal
peligro en una crisis es que una organización pueda responder instintivamente asumiendo una actitud
defensiva. ¡Podría negarse a hablar a los medios o al público, ocultar la verdad (encubrir), decir lo que
no debe, tratar de echar las culpas sobre una o dos personas (buscar chivos expiatorios), subestimar el
problema o incluso acusar a los medios de crearlo! Una crisis mal manejada solamente reforzará la
cultura de la sospecha.
2.2 Errores comunes en el manejo de crisis
Un ejemplo clásico de cómo una crisis puede dispararse fuera de control y de los errores claves que
pueden contribuir a esta falta de control puede encontrarse en la forma en que el gobierno británico
respondió a un brote de fiebre aftosa en el ganado vacuno en 2002. Efectivamente, el titular en el
periódico Times decía “Brote de pánico convirtió una crisis en un desastre” (23 de julio de 2002).
El titular acompañaba la investigación oficial de la crisis. Esa investigación identificó ocho errores
claves - errores que se repiten en muchas crisis.
Primero hubo pánico y confusión. La toma de decisiones era caótica y había falta de confianza del
público. Segundo, había una falta de planificación para contingencias o previsión para una situación
como esa. En tercer lugar, no había ninguna estrategia acordada entre aquellos que tenían que tomar
las decisiones, así que perdieron mucho tiempo discutiendo qué debía hacerse. En cuarto lugar, hubo
demora en la transmisión de información crucial en las etapas tempranas de la crisis. Información
que habría ayudado a prevenir lo peor de la crisis. Quinto, estaba el síndrome de la guerra más
reciente; el gobierno estaba tan preocupado por la planificación contra otro brote de EEB (encefalitis
espongiforme bovina o “enfermedad de las vacas locas”) que prestó poca atención al riesgo potencial de
la fiebre aftosa. Sexto, se falló al no tener en cuenta, ni hacerlas notar a las personas adecuadas,
señales tempranas de alerta – tanto como 8 meses antes de que se diagnosticaran los primeros casos.
En séptimo lugar, había pérdida de la confianza del público. El ministro del gobierno a cargo del
asunto llegó a afirmar en televisión que la situación estaba “completamente bajo control” cuando era
muy obvio que esto era falso. Parecía que el gobierno no estaba asumiendo responsabilidad por sus
fracasos. Finalmente, los responsables simplemente no se percataron del alcance del impacto de la crisis
y fueron acusados de autocomplacencia. Estos errores podrían reproducirse en muchas crisis,
pensemos, por ejemplo, en las respuestas iniciales de las autoridades de la Iglesia a las denuncias sobre
el abuso de niños.
Así que, para expresar estos problemas de una forma más positiva, un buen manejo de crisis logrará:
(1) minimizar el pánico y la confusión, (2) tener disponibles planes de crisis, (3) desarrollar
rápidamente una estrategia aceptada, (4) tener buenos sistemas de comunicación, (5) estar listos
para problemas potencialmente nuevos, (6) tener sistemas de alerta temprana que funcionen bien,
(7) cimentar la confianza y la credibilidad y evitar la autocomplacencia.
(3) Prepararse para una crisis
¿Qué pueden hacer las oficinas de comunicación de la Iglesia para prepararse para las crisis? El paso
más importante es empezar a desarrollar un plan de manejo de crisis, un documento que trate de

7. prever el tipo de problemas que es probable que una organización enfrente y que brinde instrucciones
sobre cómo responder de forma eficaz. Cuando ocurre una crisis hay un período inicial de caos y
confusión y la mayoría de las personas se encuentran en algún tipo de conmoción temporal. Tener un
plan de crisis ayuda a la gente a rebasar ese período inicial y a minimizar el pánico y la confusión.
3.1 El plan de crisis
Un plan de crisis es un conjunto formal de procedimientos que permite a los participantes en una
crisis dar los pasos mínimos necesarios para empezar a asumir el control de la situación.
Toda organización tiene un conjunto de procedimientos para enfrentar un incendio; estos
procedimientos establecen las responsabilidades de cada quien para ejecutar acciones específicas, los
procedimientos de evacuación y las rutas a seguir, quién debe avisar al cuerpo de bomberos, etc. Estos
procedimientos constituyen un plan de crisis relativamente sencillo.
Tomemos, por ejemplo, la situación en una diócesis y veamos cómo podrían los principios de manejo de
crisis convertirse en un plan factible en un entorno de Iglesia.
Un plan de manejo de crisis debe indicar, sobre la base de una valoración de riesgos, las
situaciones más probables que podrían desembocar en una crisis. En un plan diocesano los
problemas potenciales podían incluir: acusaciones de abuso, escándalos sexuales, mala administración
financiera a nivel diocesano o parroquial, desastres naturales o accidentes, disputas sobre personal o
empleo, cierres o reorganizaciones escolares o parroquiales, reordenamiento eclesiástico, controversias
sobre la ubicación de templos u otras instituciones etc. Estas situaciones deben también tener en cuenta
que muchas crisis surgen de dificultades que involucran a instituciones relacionadas con la Iglesia, como
escuelas, universidades, hospitales, asilos de ancianos, etc.
El plan debe establecer quiénes son los miembros del Equipo de Manejo de crisis - aquellos que tendrán
responsabilidad para tomar las decisiones fundamentales durante una crisis. (Esto se discute en detalle
más adelante).
Un buen plan diocesano contendrá instrucciones claras sobre qué se espera que hagan las
personas claves y cómo se acometerán las tareas esenciales. Por ejemplo, el plan debe establecer
orientaciones tanto para el personal administrativo y otros empleados como para los clérigos, respecto a
cómo deben manejarse las preguntas de la prensa u otras indagaciones durante el período de crisis. Debe
establecer claramente que todas las preguntas tienen que dirigirse a la oficina de comunicaciones (u otro
portavoz designado). Todas las declaraciones o informaciones públicas deben canalizarse a través de
este contacto claramente identificado.
El plan diocesano debe contener una lista de verificación de las acciones administrativas a
tomarse en el período subsiguiente inmediato a ser informados sobre una crisis. Esta lista de
verificación debe incluir información tan ordinaria, pero esencial, como: el modo de alertar al equipo de
crisis; cómo se van a reunir y qué hacer si algunas personas no están disponibles; qué equipamiento o
recursos es probable que se necesite, y los detalles esenciales para los contactos.
Un plan también debe identificar a aquellas personas claves (partes interesadas) dentro y fuera de
la organización, que puedan tener un efecto decisivo sobre cómo se desarrolla una crisis. En un
contexto diocesano, por ejemplo, cuando se va a cerrar una iglesia parroquial, las partes interesadas
podrían incluir a: feligreses, el clero y los empleados de la parroquia, benefactores y sus familias, los
vecinos, políticos locales, grupos especiales de interés, la prensa católica, los medios locales y/o
nacionales.
En crisis que involucran casos de acusaciones de abuso u otra actividad delictiva puede ser vital tener
buenas conexiones con las autoridades judiciales y la policía. Estas relaciones pueden también
ayudar a asegurar que no se propalen rumores y que no se causen daños adicionales. Es también

8. decididamente importante tener una idea clara sobre cuáles medios son de importancia particular
para la organización, como un importante periódico regional que cubra el territorio de una diócesis o a
la labor de las autoridades jurídicas o policiales locales. Es también importante para la Iglesia tener una
buena relación de trabajo con los periodistas apropiados en las épocas buenas, de manera que pueda
esperarse alguna reserva de buena voluntad cuando vengan a hacer preguntas embarazosas en los
momentos de dificultad.
Los planes de crisis no necesitan ser largos pero deben ser claros y actualizarse con regularidad.
Los procedimientos y pautas diocesanas tienen que actualizarse regularmente y comprobarse para
realidades cambiantes. No basta con definir las posibles situaciones contra las que hay que protegerse.
El plan es útil solamente si hay un proceso sistemático de observación del comportamiento individual y
organizacional para asegurar que se siguen los procedimientos y normas correctas, por ejemplo, que se
lleva apropiadamente la contabilidad. Es importante ensayar el plan de crisis en simulaciones de
situaciones probables. Es demasiado tarde para corregir y ajustar su plan cuando tiene la crisis encima.
Un plan de crisis o un conjunto de normas, no importa cuán perfectas sean, no tienen utilidad alguna si
solo se mantienen en una gaveta y nunca se abren.
En definitiva, los detalles de un plan de manejo de crisis estarán determinados por las circunstancias
exactas de la organización que lo elabora. Es importante que un plan se adapte a las necesidades reales
de la organización – usar un plan ‘estándar’ puede ser provechoso como guía, pero no debe sustituir a la
tarea de elaborar un plan ajustado exactamente para la oficina específica que lo prepara.
3.2 El Equipo de manejo de crisis
Una de las partes más importantes de un plan de crisis es la que asigna los papeles y responsabilidades
del equipo de manejo de crisis. El equipo está formado por las personas que asumirán el mando durante
una crisis y que garantizarán que el plan de crisis se cumpla adecuadamente.
El equipo necesita tener un papel bien definido, una estructura de liderazgo correcta y la autoridad
suficiente para tomar decisiones rápidamente. Los miembros de un equipo de crisis deben recibir
entrenamiento en los conocimientos básicos del manejo de crisis y mantenerse actualizados en las
mejores prácticas. Finalmente, el equipo tiene la tarea de examinar y evaluar cuán exitosamente se han
manejado las crisis específicas y asegurar que se aprendan las lecciones y se pongan en práctica.
En una diócesis el equipo podría estar formado por el obispo diocesano, uno o más vicarios generales u
obispos auxiliares, el responsable de comunicaciones, el secretario del obispo y otros expertos, según se
requiera.
El responsable de comunicación tiene un papel esencial en el equipo de manejo de crisis. Es el enlace
entre las acciones y decisiones internas y los observadores, críticos y partidarios externos (vea más
adelante pericia de comunicaciones).
3.2.1 Cuatro papeles claves
Hay cuatro papeles claves que deben estar presentes en cualquier equipo de manejo de crisis: liderazgo,
pericia, comunicaciones y apoyo administrativo. Primero, liderazgo: tener un jefe definido. No hay
nada peor que una situación en la que varias personas tratan de ejercer un papel de liderazgo, sin
conseguirlo. Demasiados jefes resultarán inevitablemente en un desastre. El jefe del equipo podría no
ser el obispo, pero debe ser alguien que tenga la autoridad y la competencia para asegurar que el trabajo
del equipo sea eficaz y garantizar que mantenga el control de lo que se hace.
Segundo, pericia: recurrir a los expertos apropiados. Hay que constituir un apoyo pericial apropiado
para que ofrezca asesoría y ayuda bien fundada en relación con la crisis específica de que se trate
(humana, financiera, legal, religiosa etc.). Por tanto, se puede constituir un “fondo” o reserva con un

9. número de expertos, del que puedan ser llamados aquellos que se requieran. En la mayoría de los casos,
sin embargo, es esencial que alguien con pericia legal sea miembro del núcleo principal del equipo.
Tercero, pericia de comunicaciones: una crisis no es momento para que la Iglesia esté luchando por
encontrar a personas competentes y creíbles que puedan lidiar con los medios u otras partes interesadas.
En una crisis, el papel de pivote que debe desempeñar la oficina de comunicaciones, al servir como
intérprete entre el mundo de los medios y el mundo de la Iglesia, es de máxima importancia.
La oficina de comunicaciones debe pensar y dirigir las comunicaciones, tanto internas como con el
mundo. Las comunicaciones internas incluyen todas aquellas con las partes interesadas, como víctimas,
colegas, administración, empleados, partidarios y benefactores. En relación con la Iglesia esto incluye a
las correspondientes oficinas y personalidades de la Iglesia que tienen que saber qué está ocurriendo. Es
esencial que la persona o el equipo de comunicaciones hayan tenido adiestramiento en manejo de crisis.
También es importante que haya una persona que actúe como portavoz durante la crisis. En todos los
casos este portavoz debe ser alguien que puede hablar con autoridad en nombre de la institución. En el
mejor de los casos, y con el entrenamiento apropiado, esta persona será el jefe principal de la
organización que enfrenta la crisis, o en términos de la Iglesia el obispo, el párroco o el superior
religioso. A menudo, si otras personas se sienten incapaces de tratar eficazmente con los medios, el
responsable de comunicaciones tiene que asumir este papel.
Cuarto, el apoyo: respaldo administrativo. Asegúrese de que el equipo de crisis tiene el respaldo
administrativo y los recursos apropiados para realizar su tarea. Las cuestiones administrativas, que
deben considerarse con anticipación, incluyen: ¿quién responderá al teléfono durante una crisis? ¿Dónde
se reunirá el equipo? ¿Quién contactará a los miembros de equipo para reunirlos? ¿Quién llevará actas
de las decisiones del equipo?
3.2.2 La importancia de llevar un registro
Llevar un registro exacto y sistemático es muy importante. Quienes enfrentan crisis deben aceptar
ante todo que todas sus acciones se someterán probablemente a una revisión detallada (si no
inmediatamente, sí ciertamente después) y que tienen que actuar de una forma que se considere
razonable y apropiada. Esto quiere decir que al manejar una crisis es esencial que se lleve un acta o
relación de las decisiones y acciones, de modo que puedan averiguarse y valorarse fácilmente las
razones por las que se tomaron determinadas medidas. El propio hecho de tener que llevar la relación es
también provechoso por cuanto obliga a las personas a que aclaren por qué realizan ciertas acciones y
qué esperan conseguir. Y un sistema exacto de actas no puede establecerse sin un personal competente
de apoyo (vea antes respaldo administrativo).
(4) Las etapas de una crisis
Toda crisis atraviesa varias fases y es útil tener esto en mente a medida que se desarrolla la crisis. Cada
etapa del proceso conlleva desafíos específicos y acciones que hay que ejecutar.
Lo siguiente es una visión general del proceso:
El contexto existente: la situación de la cual surge la crisis. Aquí se pasan a menudo por alto las señales
de aviso, incluso cuando la crisis ya se está incubando. Las crisis pueden minimizarse si existen sistemas
eficaces de observación y alerta temprana, por ejemplo, sistemas correctos de contabilidad, que pueden
detectar señales tempranas de irregularidades financieras, o una política efectiva de protección a los
niños.

10. El estallido de la crisis: la crisis ocurre y crea un período de caos y confusión inicial mientras la gente
trata de entender qué está pasando. Es necesario evitar actuar precipitadamente y hay que tomarse el
tiempo y el espacio que se requieran para evaluar la situación.
El impacto de la crisis: las consecuencias de la crisis empiezan a sentirse a medida que afecta las
operaciones normales de la organización y exige tiempo y recursos para su manejo. Debe convocarse el
equipo de manejo de crisis y activarse el plan.
La fase estratégica: a medida que el problema continúa desarrollándose, la organización formula y
asume una política para enfrentar la crisis. En algunas organizaciones, la estrategia es poco más que
pánico y confusión, en otras se desarrolla un plan de crisis y se determinan las prioridades.
La fase de implementación: el plan se pone en práctica y la organización empieza a realizar las
acciones vitales apropiadas (o simplemente empeoran el pánico y la confusión). En esta fase es
importante la revisión continua, adaptándose cuando las circunstancias cambien.
La fase de evaluación: ésta se descuida a menudo, pero es crucial para el mejor manejo de las
cuestiones difíciles en el futuro. Se revisan los orígenes de la crisis, se valoran y examinan las acciones
tomadas, se actualiza el plan y se toman las medidas apropiadas para ayudar a evitar problemas
similares en el futuro.
La próxima sección considera cada una de estas fases más detalladamente.
4.1 El contexto de la crisis
Es esencial que la Iglesia, como otras organizaciones, tenga en funcionamiento sistemas de alerta
temprana que la alerten sobre problemas potenciales o incipientes. En muchos casos las crisis
podían haberse mitigado o haberse enfrentado mejor si se hubiera informado antes a los jefes sobre
problemas que se estaban incubando. Como se dijo antes, tales sistemas incluyen procesos formales
como sistemas de contabilidad correctos y políticas de protección a los niños, pero las vías informales,
como mantenerse en contacto con las opiniones del clero, los feligreses, el personal, etc. son también
importantes.
4.2 El estallido de la crisis
Cuando se declara una crisis hay un período inicial de caos y confusión. Los rumores tienden a
extenderse rápidamente y hay mucha incertidumbre sobre lo que está ocurriendo. En este período, que
puede durar desde algunos minutos hasta muchas horas, es esencial tener un plan de crisis por el cual
guiarse. Seguir los procedimientos del plan ayuda a poner orden en el caos y asegurar que se den los
pasos correctos. Un piloto de aerolínea, por ejemplo, sabe qué debe hacerse en una emergencia porque
hay un protocolo claro a seguir. Una crisis no es momento para ponerse a inventar un nuevo conjunto de
procedimientos.
4.3 El impacto de la crisis
El período inicial de confusión es pronto seguido por la fase de impacto, a medida que las consecuencias
de la crisis expanden sus ondas a través de la organización. Las operaciones normales pueden afectarse
o quedar interrumpidas. Un ejemplo sería un accidente serio a un alumno en una escuela donde la
conmoción inicial es seguida por la propagación de la información y los rumores por toda la escuela y la
comunidad, interfiriendo con las clases y causando un montón de dificultades legales, operativas y de
comunicación.
Es esencial en este período inicial que el equipo de crisis se tome el tiempo y el espacio para
enfocar la crisis de una forma relativamente tranquila. Por ejemplo, si un periodista afirma que un
sacerdote tiene un hijo, no tendría que haber ninguna reacción inmediata – ni positiva ni negativa -
mientras los hechos todavía se desconocen. La persona que enfrente este asunto tiene que tomarse el

11. tiempo para descubrir qué ha ocurrido en realidad. El espacio también es importante; un lugar para
pensar y planear, lejos de teléfonos que suenan y personas que exigen respuestas inmediatas.
Al evaluar la situación hay muchas preguntas que hacer y que responder. El primer conjunto de
preguntas tiene que ver con la crisis y sus orígenes:
• ¿En qué consiste exactamente la crisis?
• ¿Cuándo comenzó?
• ¿A quién ha afectado? ¿Alguien ha sido perjudicado o puesto en peligro?
• ¿Ha ocurrido esto antes alguna vez?
• ¿Por qué ha ocurrido? (Causas múltiples)
• ¿Cuánto tiempo es probable que dure?
• ¿Qué impacto tiene la crisis?
• ¿Cuáles son las consecuencias potenciales de la crisis?
4.4 La fase estratégica
Las organizaciones tienen que pasar rápidamente a la fase estratégica. Esto se facilita mucho si la
organización tiene ya un plan de crisis desarrollado y un equipo de manejo de crisis. Donde estos
tengan que inventarse es fácil dejarse llevar por el pánico. La gente es más capaz de enfrentarse con
presiones inmediatas (de los periodistas, por ejemplo) que de asumir el control.
En esta fase las preguntas tratan sobre el alcance de la crisis y el establecimiento de prioridades para la
acción. Estas preguntas son tanto tácticas (en relación con medidas que tienen tomarse inmediatamente)
como estratégicas (acciones a más largo plazo)
• ¿Qué efecto tendrá la crisis sobre las operaciones?
• ¿Cuáles son nuestras prioridades inmediatas?
• ¿Qué opciones y recursos están a nuestra disposición para contener la crisis?
• ¿Qué expertos deben traerse al equipo de manejo de crisis para ayudar?
• ¿Qué vamos a hacer después?
• ¿Cuál es nuestra estrategia a largo plazo?
Un importante conjunto de preguntas trata sobre las comunicaciones:
• ¿Quién sabe de esto?
• La crisis ¿plantea una amenaza para nuestra reputación o credibilidad?
• ¿Qué personas (partes interesadas) tienen que ser notificadas sobre esta situación?
• ¿Cuáles son los mensajes claves que tienen que comunicarse?
• ¿Qué canales deben usarse para difundir los mensajes claves?
• La crisis ¿es de interés noticioso?
4.5 La fase de implementación
Durante el proceso de formular e implementar la estrategia es importante que el equipo de crisis logre
contener a los medios. En muchos casos esto puede implicar preparar y hacer pública una ‘declaración
de contención’ (ver más adelante la sección 7.7). Es importante responder rápidamente, pero de forma

12. controlada, incluso aunque la situación esté todavía poco clara. El objetivo es no verse empujado por
la presión mediática a tomar malas decisiones y hacer comentarios o declaraciones que tengan que
ser modificadas o de las que haya que retractarse después.
Al mismo tiempo el equipo de crisis tiene que activar el plan de crisis y enfrentar realmente la
crisis como tal, así como conducir el proceso de comunicaciones. Esta es la razón por la que es
crucialmente importante que el equipo establezca prontamente sus prioridades y desarrolle un plan
estratégico tan rápidamente como sea posible. Ninguna de estas acciones es posible, sin embargo, a
menos que el equipo haya sido capaz de descubrir los hechos del caso y conozca claramente qué ha
ocurrido en realidad.
Una parte muy importante de la fase estratégica y de implementación de una crisis está copada por la
gestión de las comunicaciones. Como se ha indicado antes, la percepción de lo que está ocurriendo
puede ser más problemática y difícil que los propios acontecimientos. El equipo tiene que decidir
cuáles son los mensajes claves a comunicar, y cómo deben llegar al público adecuado. Mientras la crisis
se desarrolla la gestión de las relaciones con los medios se hace cada vez más importante. Los mensajes
transmitidos por los medios tienen que ser verídicos, considerados y creíbles.
En el transcurso de la crisis el plan inicial tendrá que ser revisado y adaptado a medida que más hechos
salen a la luz y la organización lidia con los intereses de los medios o las partes interesadas. Es
importante ser flexible y ágil y asegurar que hay un buen flujo de información hacia el equipo de
crisis.
Para muchas organizaciones será importante recurrir a ayudas externas. En términos de la Iglesia, es
importante que organizaciones mayores de la Iglesia, que tienen sus propios expertos (o acceso fácil a
ellos), sean fácilmente accesibles para otras instituciones de la Iglesia o relacionadas con la Iglesia
cuando las cosas vayan mal. Es por esto que es importante, por ejemplo, que las oficinas nacionales y
diocesanas de comunicación sean competentes en el manejo de crisis y que estén dispuestas y tengan la
capacidad para ofrecer ayuda y apoyo a otras instituciones de la Iglesia. Un examen más detallado de las
comunicaciones para crisis puede hallarse en la sección 5 más adelante.
4.6 Después de que ha pasado la crisis: reflexión y evaluación
Una vez que pase la crisis debe haber una investigación sobre el manejo de la crisis como tal y
sobre la situación de la cual surgió. Desafortunadamente, a menudo no se hace esta evaluación. Es
sorprendente, por ejemplo, cuánto tiempo tardó la Iglesia en diferentes países para acometer un examen
detallado y riguroso de los orígenes y el manejo de los escándalos de abuso sexual.
La investigación y la evaluación pueden tener lugar dentro de la propia institución, aunque en los casos
más graves es más eficaz que personas no directamente relacionadas con el problema sean las que hagan
la evaluación. Una investigación requiere considerar preguntas como:
• ¿Había algún sistema de alerta temprana en funcionamiento?
• ¿Cuándo debieron captarse las señales de peligro?
• ¿Fue la crisis causada por acción o por inactividad?
• ¿Cuándo se identificó el problema?
• ¿Qué se hizo? ¿Cuándo y por quién?
• ¿Qué tan bien funcionaron los sistemas de manejo de crisis?
• ¿Cómo funcionó el equipo de manejo de crisis?
• ¿Qué tan útil resultó el plan de manejo de crisis?

13. • ¿Qué tan exitosa fue la estrategia de comunicación?
• ¿Cómo pueden mejorarse los sistemas?
• ¿Qué lecciones pueden aprenderse y cómo pueden aplicarse?
Es esencial que los resultados de la evaluación sean retroalimentados al plan de manejo de crisis
existente con el propósito de que éste pueda actualizarse teniendo en cuenta la experiencia de la crisis
(ver la sección 3.1 anterior El plan de crisis).
5. Comunicar en una crisis: principios generales
Esta sección echa un vistazo más detallado a las comunicaciones en crisis. Las observaciones y
recomendaciones que se presentan aquí se han extraído de la experiencia práctica de manejar diversos
tipos de crisis.
5.1 Confianza y credibilidad
Hay dos principios claves que rigen la gestión de la comunicación en una crisis. El primero es que el
objetivo principal de la organización es ganar tanta confianza y credibilidad como pueda entre
todos sus públicos.
Confianza y credibilidad se ganarán solamente si se ve que la organización acepta la
responsabilidad de enfrentar la crisis. Asumir responsabilidad no es lo mismo que aceptar la
culpabilidad o confesar ser culpable. Asumir responsabilidad implica que se vea que se afronta el
problema, que se procura activamente resolverlo, que se es honesto y abierto y que se asumen las
consecuencias si uno toma malas decisiones o actúa imprudentemente. Si se percibe que la directiva de
una organización está tratando de eludir sus responsabilidades o de inculpar a otra persona, la crisis
solamente empeorará.
Un buen ejemplo de alguien que asume su responsabilidad, y lo hace sin demora, es el de Sir Michael
Bishop, presidente de la aerolínea British Midland. En 1989 un reactor de British Midland se estrelló en
Inglaterra central. Sir Michael Bishop llegó al lugar muy rápidamente. Anunció que la aerolínea haría
todo lo que estuviera a su alcance para asegurar que se atendiera a las familias de las víctimas y que
habría inmediatamente una investigación minuciosa de las causas del accidente. Bishop también se
ofreció inmediatamente para todo tipo de entrevistas en los medios con el propósito de influir en el
programa de comunicaciones desde el principio. En definitiva se determinó que la causa del accidente
había sido un error del piloto, pero el público no perdió la confianza en la aerolínea, que se percibió que
había actuado de una manera considerada y responsable.
Por contraste, en el mismo año, Exxon fue duramente criticada por sus acciones cuando el buque
cisterna Exxon Valdez encalló y derramó 250,000 barriles de petróleo en el canal Prince William en
Alaska. Entre los muchos errores cometidos por la compañía, el jefe de Exxon, Lawrence Rawl, esperó
seis días antes de hacer una declaración y no visitó el lugar del accidente hasta casi tres semanas
después. El público tenía la impresión de que Exxon no tomó con seriedad el accidente. Su fracaso fue
doble: ni se mostró dispuesta a asumir responsabilidad, ni logró comunicar su mensaje de manera pronta
y creíble.
Las primeras impresiones cuentan en una crisis. El público tiene la tendencia a decidir su posición
muy pronto y una vez que lo ha hecho es muy difícil, si no imposible, cambiar su actitud. British
Midland comprendió eso, Exxon no. Para la Iglesia, que no está acostumbrada a reaccionar
rápidamente, esta realidad es un reto difícil. No obstante, las instituciones de la Iglesia tienen que
aprender a tomar la iniciativa en las comunicaciones y establecer su posición tempranamente en una
crisis.

14. 5.2 Dar información confiable y exacta
El segundo principio clave que rige las comunicaciones es que una organización debe dar
información confiable y exacta. Debe revelarse toda la información disponible que sea posible,
teniendo en cuenta las restricciones legales, etc. Es también importante ser honesto sobre lo que “no se
sabe” pero estar dispuesto a revelar mayor cantidad de información en cuanto esté disponible. En una
crisis el tiempo es a menudo esencial y podría ser necesario comenzar la comunicación casi
inmediatamente – pero cuando los hechos todavía están poco claros es mejor si la organización puede
admitir que no tiene aún toda la información que necesita. En palabras del multimillonario
estadounidense Warren Buffett, primero “diga claramente que usted no conoce todos los hechos.
Entonces diga inmediatamente todos los hechos que usted conoce.” (Vea 7.7 más adelante, ‘Declaración
de contención’)
La importancia de la confiabilidad y la exactitud implica que es imprudente especular. Su
especulación puede resultar equivocada y luego usted tendrá una tarea más difícil en el futuro para
convencer al público de su confiabilidad. El gobierno español de José María Aznar sufrió gravemente
(perdió las elecciones) cuando culpó a los separatistas vascos del ataque terrorista con bomba en Madrid
en 2004 y tuvo que admitir posteriormente que se había equivocado.
Un principio importante es que la organización debe tratar de asegurar que ella es la primera en revelar
las noticias, sean buenas o malas. En caso de malas noticias esto enfatiza que la organización está
actuando de una manera transparente y responsable, y minimiza las acusaciones de ocultación y
encubrimiento.
Es importante emitir regularmente actualizaciones de la información sobre la crisis y sobre lo que
está ocurriendo. No mantener informados a los medios o las otras partes interesadas (incluso si la
información es mínima) estimula el incremento de los rumores y la especulación.
5.3 Poner a las personas en primer lugar
Es también crucial que la comunicación ponga a las personas en primer lugar. El tono y el estilo
del mensaje tienen que ser adecuados a la gravedad de la situación. Esto es especialmente importante
para la Iglesia, que tiene que mostrar que está viviendo según sus principios, y no está solo preocupada
por la protección de la institución.
Muchas crisis tienen un intenso componente emocional y esto tiene que ser asumido y reconocido. Una
de las críticas más mordaces a las autoridades de la Iglesia en relación con los abusos del clero era que
no se preocupaban suficientemente por las personas que habían sido victimizadas, y que su
comunicación era defensiva e ‘indiferente’. Hay que poner de manifiesto la humanidad y la compasión
del comunicador.
Estos principios se aplican tanto cuando se trata con públicos internos como cuando se está tratando con
los medios.
6. Comunicar en una crisis: el papel de los medios
Cuando una crisis se hace pública, el público en general depende de los medios informativos para
obtener información y la organización está sujeta a un intenso escrutinio por la prensa, la radio y la
televisión. En esta situación ninguna organización puede confiar en que se harán suposiciones de ningún
tipo en su favor. Efectivamente, más y más, a menudo hay la presunción de que la organización o sus
representantes son culpables tan pronto como se hacen acusaciones de malas acciones o incompetencia.
En estas circunstancias la Iglesia, de la misma manera que cualquier organización, tiene que
demostrar, con sus palabras y acciones durante la crisis, su competencia, su honestidad y su
preocupación por las personas.

15. Es importante no ser defensivo sino ver que, no importa cuán difícil sea la crisis, también hay una
oportunidad para que la Iglesia se muestre ella misma, y lo que ella representa, de una manera positiva.
6.1 ¿Qué quieren los medios?
Si las organizaciones quieren ser eficaces en su trato con los medios informativos en una crisis es
importante que haya una clara comprensión de que los periodistas están buscando valores noticiosos.
Les interesa qué le está ocurriendo a la gente, especialmente a personalidades bien conocidas.
Las mejores historias periodísticas involucran a gente (historias de interés humano, dramas, telenovelas
de la vida real). A los medios informativos también les atrae lo que sea inusual o novedoso, el conflicto
y el drama, el escándalo, y todo lo que logre impacto sobre la comunidad más amplia. Todos los medios
informativos quieren imágenes: material visual (TV, fotografías), de audio (‘radio declaraciones’), y
escrito (citas dramáticas). Las imágenes se quedan en la mente del público después de que la crisis ha
pasado: la observación hecha a la ligera hoy es el titular de mañana.
Todos los periodistas quieren ser los primeros con las noticias, tener una historia mejor que la de sus
rivales o con un enfoque diferente. Se apresuran a conseguir hechos y a mantenerse al tanto de
acontecimientos cambiantes. En una crisis los periodistas buscan a alguien a quien culpar. En poco
tiempo hay denuncias y acusaciones y se suscitan preguntas difíciles sobre culpas y responsabilidades.
En estas circunstancias una organización, particularmente la Iglesia, debe ajustar su ritmo habitual para
enfrentar los problemas y comprender que tiene que responder rápida y eficazmente. A menudo una de
las tareas de una oficina nacional o diocesana de comunicaciones, por ejemplo, es convencer a quienes
están a cargo de que acepten y reconozcan que el público espera saber qué está pasando y cómo se está
manejando la crisis. Muchas crisis tienen un elevado valor noticioso y se mantienen como foco de
atención del público durante algún tiempo.
La táctica de esconderse tras paredes defensivas y tratar de dejar fuera a los medios solamente
empeora las cosas. Anima a los medios y al público a creer que la institución bajo análisis está
encubriendo cuando menos su incompetencia y, en el peor de los casos, sus malas acciones. El mejor
enfoque es dar una prioridad alta a las comunicaciones al público (y a los medios) y emitir mensajes de
crisis que sean considerados, consecuentes y claros.
Los consejos prácticos para tratar con los medios se dan en la sección 7 más adelante.
6.2 El papel de la Internet
Un factor que complica la relación con los medios hoy es el creciente papel de la Internet. Muchos
textos sobre manejo de crisis en los medios se refieren a la prensa y la radiodifusión pero todavía
contienen relativamente poco sobre cómo está complicando la Internet el panorama mediático. Pueden
verse buenos ejemplos de cómo la Internet está teniendo un impacto en la forma en que se cubrieron en
Estados Unidos los escándalos de abuso de niños en la Iglesia.
De acuerdo con Stephen O'Leary, “La Internet ha alterado fundamentalmente el equilibrio que regía la
relación entre las instituciones mediáticas y poderes más tradicionales como la Iglesia. Periodistas y
obispos luchan ahora por igual con las nuevas realidades de abordar la religión en el mundo
interconectado”.iii
O'Leary identifica varios cambios importantes que la Red introdujo en la cobertura de los escándalos.
Primero, información y documentos previamente secretos o confidenciales que se relacionaban con los
casos se publicaron en línea. Esto convirtió escándalos locales en escándalos de interés nacional.
Segundo, el impacto de los escándalos fue mayor cuando poner el material en la Red permitió “a la
gente leer las noticias en conjuntos acumulativos, y no solamente como cobertura diaria…, el efecto de
leer por entero el notable archivo en la red del Boston Globe es abrumador, y contribuye a la percepción

16. del problema como sistémico e internacional en su alcance.” El sitio web del Instituto Poynter, un
guardián de la ética y equipo de entrenamiento para periodistas, tiene el “rastreador de abusos por el
clero”, el periódico National Catholic Reporter tiene otro “rastreador de abusos”.
Una vez que un reportaje se archiva en la red en forma digital se hace tanto permanente como fácilmente
disponible. Cuando se reporta una nueva crisis de la Iglesia en el sitio web de noticias de la BBC, por
ejemplo, uno de los sitios más populares de todo el mundo, la página contiene también enlaces a
historias similares previas.
En tercer lugar, la Internet brinda las oportunidades para que grupos de presión y personas individuales
garanticen que sus voces sean escuchadas por el público y los medios. O'Leary cita el ejemplo de la “red
de sobrevivientes de los que sufrieron abusos por sacerdotes” (Survivors Network of those Abused by
Priests, SNAP) fundada por Barbara Blaine. “El sitio web de SNAP ofrece… enlaces a SOAR
(Survivors Of Abuse in Religion: sobrevivientes de abusos en la religión), un grupo internacional de
apoyo por correo electrónico para víctimas, y algunas sugerencias mordaces para periodistas que cubren
estas historias (“Consejos a reporteros que investigan abusos sexuales por sacerdotes”).” Otro sitio web
es www.Bishopaccountability.org que ofrece actualizaciones sobre casos, una base de datos de
sacerdotes acusados, narraciones de sobrevivientes y otros documentos.
Este fenómeno es cada vez más obvio en toda clase de situaciones a medida que grupos de cabildeo y
promotores de campañas crean fuentes alternativas de noticias e información. Es importante, por tanto,
que una organización debe asegurar que su propio sitio web está actualizado y es exacto para que
pueda presentar su propia versión de la historia. Las conferencias de obispos católicos de los
Estados Unidos y otros países, por ejemplo, han creado en los últimos años sitios web que informan al
público sobre qué está haciendo la Iglesia en el área de la protección de los niños. Los periodistas van
cada vez más en primer lugar al sitio web de una organización para buscar información básica y noticias
y, si no encuentran allí lo que están buscando, recurrirán a otras fuentes de información, a veces
poco fiables.
El impacto de la Internet sobre la cobertura de las crisis enfatiza nuevamente la importancia de la
transparencia, la disposición a rendir cuentas y el aporte de información exacta y actualizada en el
manejo de situaciones difíciles.
7. Un resumen de consejos prácticos para las comunicaciones a los medios
7.1 La oficina de comunicaciones tiene que conocer todos los hechos relevantes
Aquellos que lidian con las comunicaciones de crisis tienen que estar involucrados en todos los
niveles del manejo de la crisis porque necesitan saber todo que está pasando para hacer su trabajo
como es debido. ¡No podrán dirigir las comunicaciones sin una comprensión clara de los hechos y no
hay nada más perjudicial para un funcionario de comunicaciones o un portavoz que un reportero les diga
algo que no sabían y que debían haber sabido! La información debe ser verificada una y otra vez para
asegurar hasta donde sea humanamente posible que sea exacta y actualizada.
7.2 Compile y anote qué se conoce con certeza.
Si, por ejemplo, hay acusaciones sobre lo que se supone que hizo alguien en el pasado, es necesario
empezar a compilar una cronología exacta. Una segunda tarea es anotar qué pasos inmediatos pueden
darse y se están dando para enfrentar la crisis, incluyendo a quiénes hay que informar y si ya se les ha
contactado. Compile y actualice la información con regularidad.
7.3 Lleve un diario exacto de los contactos con los medios y las solicitudes de información

17. Este registro también debe recoger cómo se respondió a estos pedidos. En una etapa temprana haga una
lista de todas las partes interesadas relevantes e indique cuándo y cómo deben ser informadas y por
quién.
7.4 Tome nota de los mensajes claves a comunicar
Estos mensajes deben ser acordados por todos los involucrados en el manejo de la crisis y todos deben
ceñirse a ellos. Las frases claves deben redactarse de modo que no haya ningún malentendido y los
mensajes sean consistentes. Es también crucial que los mensajes reconozcan la dimensión emocional de
la crisis y se expresen en consecuencia.
7.5 Elabore una lista de las posibles situaciones
Es necesario elaborar (e ir perfeccionándola a medida que la crisis se desarrolle) una lista de las posibles
situaciones que podrían presentarse. Esto es especialmente valioso en el caso de las “peores situaciones
posibles” para las cuales el equipo tiene que tener previstas medidas de contingencia de reserva, en caso
de que ocurriera cualquiera de estas eventualidades. Entre las variantes a considerar se debe también
prever lo que podría ocurrir si una o más crisis no directamente relacionadas con la actual se presentasen
al mismo tiempo.
7.6 Prepare un documento de preguntas y respuestas (P y R)
Debe redactarse una lista con todas las preguntas que podrían hacerse a la organización en relación con
las posibles variantes de la crisis, e indicar las posibles respuestas. Este documento de preguntas y
respuestas debe mantenerse actualizado durante la crisis. Compilar esta lista es una manera práctica de
comprender el alcance y la naturaleza de la crisis.
Es importante que el responsable de comunicaciones y el equipo se pongan en el lugar del periodista u
otro receptor potencial de los mensajes, y hagan las preguntas difíciles y menos obvias. La hoja de
preguntas y respuestas puede usarse como una lista de verificación para prepararse para las entrevistas y
presentaciones sobre la crisis. A veces una versión del documento de preguntas y respuestas se hace
pública para ofrecer a los investigadores los hechos básicos sobre qué ha ocurrido y qué se está
haciendo.
7.7 Redacte una declaración inicial de contención
El objetivo de la declaración de contención es tener algo para dar a los medios aun cuando pueda ser
muy poco lo que se sabe. Permite ganar tiempo para la organización hasta saber que se dispone de
información relevante y se puede hablar con credibilidad. Esta declaración inicial de contención debe
decir solamente lo que se conoce y debe evitar toda especulación. Si se considera apropiado debe
contener una expresión de pesar o preocupación por cualquier persona que haya sido perjudicada. Por
supuesto, a veces los medios son lentos en conectar con una crisis y la organización tiene la oportunidad
de decidir si emitirá una declaración, o cuándo y cómo lo hará. En muchos casos, sin embargo, los
medios (y otras partes interesadas también) se dan cuenta rápidamente de la situación y buscan
información.
7.8 Prepare declaraciones más completas según se requiera
Debe hacerse pública lo antes posible una declaración más completa para tranquilizar a cualesquiera
víctimas y partes interesadas, al público y a los medios que la organización está realizando las acciones
debidas y está consciente de la gravedad y urgencia de la situación. Posteriores declaraciones deben
brindar los hechos y cifras exactos para reducir la especulación y mantener los rumores al mínimo.
Todas las declaraciones deben tener la aprobación de los consejeros legales.
7.9 Nunca diga “sin comentarios”

18. En muchos casos consideraciones de confidencialidad y privacidad, o el hecho de que el asunto esté
sometido a un proceso legal, restringirán lo que se puede decir. En estos casos los portavoces tienen que
explicar a los periodistas por qué están restringiendo los comentarios. Sin embargo, un portavoz nunca
debe decir “sin comentarios”. Ésa es una manera segura de suscitar sospechas y alentar la
especulación. ¡También se toma a menudo como una admisión tácita de culpabilidad!
7.10 Nunca haga declaraciones “extraoficiales”
A veces los periodistas pedirán comentarios o información “extraoficial” (off the record). En las crisis es
esencial que los funcionarios de comunicación no revelen información confidencial o perjudicial ni den
mensajes contradictorios. Es por lo tanto esencial que todos los comentarios o declaraciones sean
“oficiales” (on the record) para minimizar el riesgo de confusiones y malentendidos. Además,
¡cualquier intento de manipular a un periodista o de “tergiversar” una historia para los medios solamente
podrá resultar en un desastre!
7.11 Mantenga una observación continua de los medios
Durante toda la crisis los medios informativos (incluyendo sitios en línea) tienen que ser seguidos
sistemáticamente. Tal observación es esencial si la organización va a tener alguna oportunidad de
influir en la opinión pública. Cuando aparezcan en los medios datos erróneos, éstos deben señalarse tan
rápidamente como sea posible. Como se ha mencionado antes, un sitio web puede ser muy útil para
presentar la versión de la organización en el dominio público y los periodistas pueden ser dirigidos allí
para actualizarse sobre la situación. Al seguir la cobertura periodística puede haber una tendencia a
ponerse a la defensiva y a molestarse por la “desinformación”. Hay que evitar caer en esto. Hay que
aceptar el hecho de que en una crisis “la percepción es la realidad” y la tarea crucial es trabajar
para mejorar las percepciones. Una actitud defensiva y de enojo no ayudará.
7.12 En algunos casos hay que proteger a las personas individuales de la atención de los medios
Deben ser llevados a un lugar donde estén atendidos, brindarles asesoramiento y darles espacio para
recuperarse de la conmoción. Puede ser necesario hacer arreglos para que vecinos, amigos o colegas
respondan al teléfono o la puerta. Las personas deben saber siempre con claridad a quién contactar en el
equipo de crisis y debe instruirse a la prensa de modo amable, pero firme, para que pidan las respuestas
al portavoz designado. Estas situaciones subrayan el valor de tener establecidos enlaces externos con los
organismos legales, las autoridades locales y los medios.
(8) Conclusión
Las crisis mal manejadas pueden tener repercusiones sumamente perjudiciales para la reputación y la
credibilidad. Una crisis bien manejada, sin embargo, es una oportunidad para que la Iglesia como
institución reconozca y acepte que su credibilidad tendrá que ganarla y volverla a ganar todos los días en
los medios y entre el público. Tiene que tener presente que es más creíble, tanto para sus propios fieles
como para un público más amplio, porque es competente, honesta, considerada y cuando es
verdaderamente capaz de proclamar su mensaje “…tanto con palabras como con su vida entera…”
(Communio et Progressio No.11).

19. Lectura adicional
• COOMBS, W. Timothy: Ongoing Crisis Communication – Planning, Managing, and Responding
[La comunicación de crisis en curso - planificación, manejo, y respuesta]. Sage , 2007
• COOMBS, W Timothy: Crisis Management and Communications [El manejo de crisis y las
comunicaciones], 2007
http://www.instituteforpr.org/essential_knowledge/detail/crisis_management_and_communications/
• FEARN - bancos, Kathleen. Crisis Communications: A Casebook Approach [Las comunicaciones
de crisis: un enfoque de registro]. 3rd
ed. Lawrence Erlbaum, 2007.
• HERRERO de GONZALEZ, Alfonso. Marketing preventivo: la comunicación de crisis en la
empresa. Barcelona, 1998.
• MITROFF, Ian I, con ANAGNOS, Gus. Managing Crises Before They Happen: What Every
Executive and Manager Needs To Know About Crisis Management [Manejar las crisis antes de que
ocurran: lo que todo ejecutivo y director tiene que saber sobre el manejo de crisis]. American
Management Association, 2000.
• MITROFF, Ian I, Pearson, Christine M y Harrington, L Katherine. The Essential Guide to Managing
Corporate Crises [La guía esencial para el manejo de las crisis corporativas]. Oxford, 1997.
• OGRIZEK, Michel, GUILLERY, Jean - Michel. Communicating in Crisis: A Theoretical and
Practical Guide to Crisis Management [Comunicar en una crisis: una guía teórica y práctica para el
manejo de crisis]. Walter de Gruyter, 1999 (Publicado primero en francés como La communication
de crise. PUF, 1997).
• REGESTER, Michael y Larkin, Judy. Risk Issues and Crisis Management [Cuestiones de riesgo y
manejo de crisis]. Kogan Page, 2005.
• ROSSANO, Angelo. Communicazione di crisi: Le strategie, gli instrumenti, i casi [La comunicación
en las crisis: las estrategias, los instrumentos, los casos]. Bari, 1996.
• ULMER, Robert R, SELLNOW, Timothy L.SEEGER, Matthew W: Effective crisis management –
Moving from crisis to opportunity [Manejo eficaz de crisis – Pasar de la crisis a la oportunidad].
Sage, 2007

20. Apéndice
Muestra de plan diocesano de manejo de crisis
Alcance del plan de manejo de crisis
El plan de manejo de crisis se pondrá en operación cuando haya un evento real o previsto que tendrá o
podría tener consecuencias adversas para las operaciones normales de la organización o afectar su
credibilidad y reputación.
Las situaciones potenciales incluyen el abuso de niños o de adultos vulnerables, cierres o
reorganizaciones de parroquias o escuelas, escándalos que involucran al clero o a otros miembros del
personal diocesano, actividad delictiva, mala gestión financiera o administrativa, cuestiones de empleo,
accidentes o desastres naturales que involucran a personal o propiedades de la Iglesia, temas de
controversia en el ámbito público, escándalos sexuales, reordenamiento eclesiástico, controversias sobre
la ubicación de iglesias u otras instituciones. Algunas crisis podrían surgir de dificultades que
involucren a instituciones relacionadas como escuelas, universidades, hospitales, asilos de ancianos,
etc., dirigidos por órdenes religiosas u otros grupos católicos.
El equipo de manejo de crisis lo formarán:
El obispo
El vicario general
El responsable diocesano de comunicaciones
El secretario particular
Expertos (dependiendo de la naturaleza de la crisis, por ejemplo el canciller, el secretario
financiero, el funcionario para la protección de niños, el asesor legal, un representante de la orden
religiosa u organización católica de que se trate)
Los sustitutos de los anteriores serán …
El apoyo administrativo será proporcionado por ….
Todas las averiguaciones de los medios y otras entidades públicas media se dirigirán al portavoz
designado para las comunicaciones.
Todas las declaraciones tendrán que ser aprobadas por los asesores legales antes de hacerse
públicas.
Partes interesadas
Las partes interesadas que podrían potencialmente verse afectadas o requieran ser informadas en
una crisis incluyen: clero, religiosos, personal, presuntas víctimas, personas lastimadas, parroquias,
comunidades locales, políticos locales, autoridades eclesiásticas y civiles, medios locales, medios
católicos, medios nacionales, etc. Se redactará una lista de verificación específica para cada crisis
en particular.
Cuando ocurra una crisis o se prevea que ocurrirá una, se darán los siguientes pasos:
1. Cualquier miembro del equipo de manejo de crisis (EMC) que se percate de que se está creando
una crisis, debe informar al obispo o al vicario general.
2. El EMC se reunirá en… (el local de respaldo para la reunión es….) cuando lo convoque el obispo o
vicario general.
3. El obispo o vicario general garantiza que el núcleo principal del equipo está en alerta y que se ha
contactado a los expertos que corresponde, legales y de otras especialidades.

21. 4. El obispo o vicario general garantiza que cualquier acusación por abuso de niños o adultos
vulnerables esté sujeta a los procedimientos establecidos en las correspondientes normas
diocesanas.
5. Las acusaciones por acciones delictivas serán referidas inmediatamente a la policía.
Equipo de crisis
Primera reunión
• Comparta toda la información y determine qué acciones tienen que realizarse inmediatamente.
• Verifique que los teléfonos y fax están funcionando y que los números de teléfono / fax y las
direcciones de correo electrónico de los contactos claves son correctos.
• Lleve un acta de las acciones acordadas y los plazos para su terminación, y asigne
responsabilidades.
• Asegúrese de que el teléfono esté atendido. Comience un registro de todas las llamadas
relacionadas con la crisis, especialmente las de los medios, obtenga los detalles de quien llama:
organización, teléfono y fax o correo electrónico. Recuerde: no haga declaraciones por teléfono.
Prometa devolver la llamada y envíe por fax o por correo electrónico una declaración dentro
del plazo especificado.
• Determine qué hechos conoce usted sobre la crisis. Verifique los hechos siempre que sea posible.
Anote lo que usted sabe y aquello sobre lo que tiene dudas. Asegúrese de que no haya ningún
hecho oculto que usted tenga que conocer. Su credibilidad se desplomará si posteriormente se
revelan hechos que arrojen sombras sobre la honestidad y sinceridad de sus declaraciones
públicas.
• Redacte una declaración de contención con preguntas y respuestas de apoyo para cualesquiera
indagaciones iniciales. Consiga ayuda exterior si es necesario. Verifique la declaración con los
expertos apropiados y con el asesor legal.
• Identifique al portavoz o portavoces apropiados para los medios. Asegúrese de que hayan sido
entrenados adecuadamente.
• Determine cuáles partes interesadas (por ejemplo) necesitarán reuniones, cartas, declaraciones.
Acuerde cómo se mantendrá informados a los grupos y las personas individuales.
• Determine cómo y por quién serán seguidas las reacciones externas e internas a la crisis.
• Haga una tormenta de ideas sobre los posibles desarrollos de la crisis. Identifique las peores
situaciones posibles y decida cómo se enfrentarán y qué respuesta mediática se dará.
• Determine la hora de la próxima reunión.
• Implemente las decisiones tomadas.
Reuniones subsiguientes durante el desarrollo de la crisis y hasta que se resuelva
• Antes de la reunión, el obispo o vicario general debe evaluar el desarrollo de la crisis y verificar si
se necesitan nuevos miembros en el equipo.
• Actualice los hechos conocidos teniendo en cuenta los desarrollos ocurridos desde la primera
reunión.
• Revise la posición y declaraciones de prensa actuales. Verifique las preguntas y respuestas.
Actualícelas cuando sea necesario.
• Revise el estado de los conocimientos sobre la crisis y cualquier comentario hecho por personas
dentro de la organización o relacionadas con ella. Determine si se requiere una respuesta.
• Actualice a cualesquiera medios externos u otros asesores que ayudan con la crisis.

22. • Acuerde las futuras acciones y su programa.
• Decida la hora de la próxima reunión.
Reunión de conclusión
• Reunirse y evaluar formalmente el manejo de la crisis.
• Identificar la posición pública y reputación actual.
• Identificar cualesquiera fortalezas y debilidades en el manejo de la crisis.
• Modificar el plan de crisis según se requiera.
• Verificar que las causas de la crisis se comprenden bien y que se toman o se tomarán cualesquiera
acciones apropiadas para minimizar el riesgo de que se repita una crisis similar.
• Compilar y presentar todos los documentos relacionados con la crisis.
• Asegurar la sesión de información adecuada para cualesquiera personas que hayan sido
adversamente afectadas por su trabajo en la crisis.
i
Vea Pope’s Regrets over Statement Fail to Quiet a Storm of Protests [Excusas del Papa sobre declaraciones no
logran calmar ola de protestas]. New York Times 19.09.06
http://www.nytimes.com/2006/09/19/world/europe/19pope.html
ii
Vea el sitio web de la BBC para conocer los detalles del reportaje: Sharia law in UK is 'unavoidable' [La ley
sharia en el R.U. es 'inevitable'] (07.02.2008) http://news.bbc.co.uk/1/hi/uk/7232661.stm
iii
Stephen O'Leary: A Tangled Web: New Media and the Catholic Scandals [Una Red enredada: los nuevos
medios y los escándalos de los católicos] (08.06.2002) http://www.ojr.org/ojr/ethics/1028655580.php