El documento explica las diferencias entre un consultor y un coach corporativo. Un consultor es un experto en un área específica que brinda soluciones técnicas basadas en su conocimiento y experiencia. Un coach trabaja con procesos de cambio y emociones para mejorar la comunicación y motivación a través de la observación sistémica y el aprendizaje. Ambos pueden trabajar juntos, con el consultor enfocado en lo técnico y el coach en lo adaptativo y emocional.

1. Esnecesarioentenderlasdiferentesmetodologíasdetrabajo
ylosresultadospropuestos.
u empresa tiene que adquirir un ERP
y no sabe cuál? No hay duda, en ese
caso debe llamar a un consultor. Pero
si luego el personal tiene temores,
dudas o resistencias que impiden su correcta
implementación…eseesterrenoparauncoach.
En el trascurso de la vida corporativa muchas
veces las empresas deben transitar caminos de
cambio, o enfrentar situaciones que les resul-
tan difíciles de resolver con las herramientas
que utilizan habitualmente, por lo que deciden
recurrir a un experto para que las ayude.
Como decíamos más arriba, si de lo que se tra-
ta es de, por ejemplo, implementar un nuevo sis-
tema informático, resolver el mantenimiento de
equipos de alta complejidad, diseñar un nuevo
procedimientoparalacobranzadeimpuestos…
laayudapuedeprovenirdeunconsultor,quesea
especialista en ese tema.
Sin embargo, cuando el problema tiene que
ver con acompañar al personal en un proce-
so de cambio en sí mismo, la comunicación,
la motivación, el clima de trabajo o las emo-
ciones que atraviesan a la empresa y le difi-
cultan alcanzar su pleno desarrollo, las opcio-
nes se multiplican.
Dentro del universo de asesores corporativos a
losquehoyendíasepuedeconvocar,desdehace
tiemposeestáabriendocaminoelcoaching,que
ofrece una solución muy diferente a la del con-
sultor. A la hora de definir a quién llamar, es im-
portante entender la diferencia en la manera de
trabajar de cada uno, su metodología de trabajo
y el tipo de resultados que proponen.
Cuándo el consultor
Los consultores son expertos en un área deter-
minada, lugar al que llegaron por su conocimien-
to de esa temática específica.
Suelen ser personas con una extensa formación
académica y/o pragmática. Por poseer una gran
experiencia en su campo, pueden indicar cómo
realizar ciertas tareas, identificar con relativa
facilidad errores de funcionamiento o alertar
acerca de posibles dificultades en la organiza-
ción o en los procesos, por ejemplo.
Es importante señalar que el consultor brinda
soluciones, a las que llegó a partir de trabajar
con un método determinado. Para ello analiza
las partes en conflicto, actúa sobre problemas
existentes y se centra en dominios específicos.
Una vez identificado el problema –o lo que con-
sidera como tal– explica a la empresa lo que en-
contró, la solución que determinó como la más
adecuada,yaconsejalaimplementacióndecier-
tos cambios.
Dentro del método con el quetrabaja,impulsa la
capacitación del personal (lo que damos en lla-
mar “Aprendizaje de primer orden”).
Cuándo el coach
El coach puede intervenir en cualquier situa-
ción que implique un proceso de cambio o crisis,
o bien cuando se detecta una “brecha” entre lo
que se espera y los resultados que se obtienen.
Porejemplo,unnuevosistemadeatenciónalpú-
blico, un cambio cultural, una fusión de áreas, o
S
A UN CONSULTOR
Y CUÁNDO A UN COACH?
RobertoChiapparo
Gerentegeneralde
NewfieldArgentina.
¿
VOCES

2. cualquierotrasituaciónquesupongaun
desafío de liderazgo, para ya mismo o
para el futuro.
Supongamos que la empresa atraviesa
un momento de crisis por falta de ven-
tas, y el gerente percibe que el perso-
nal está desmotivado. En este tipo de
situación lo necesario es el trabajo de
un coach, que no se basa en “lo que hay
quehacer”sinoencómofuncionalagen-
te en el “haciendo”.
Por eso comienza por observar las re-
laciones entre las distintas áreas de la
empresa involucradas en el problema,
haciendo preguntas sobre su naturale-
za, las que lo llevarán a desencadenar
procesos internos. El coach trabaja con
una visión integral y sistémica, que pre-
tende descubrir y mostrar a los ojos de
los involucrados que la manera de ob-
servarelproblemacondicionaloobser-
vado y sus posibles soluciones. Es más:
el verlo como un problema y no como
una oportunidad de aprendizaje, ya es
un tema para conversar en el coaching.
De esta manera llegamos a lo que he-
mos dado en llamar “Aprendizaje de 2º
orden”, que impulsa un cambio en la ma-
neraenquevemoslascosas,esdecir,en
el propio observador.
La cultura en general, y en las organiza-
ciones en particular, centra su mirada
en predecir y controlar, dando por he-
cho que lo que pasa es “inerte” al obser-
vador que somos.
El aprendizaje de 2° orden parte del pa-
radigmaquesostieneque“elobservador
influye decisivamente en lo observado”.
Para ello, el coach distingue el fenóme-
no(“aquelloquehaocurrido”)delainter-
pretación o explicación que el observa-
dor hace de este. Por ejemplo: si como
manager de un equipo a mi cargo, siento
o pienso que el cambio en mi sistema de
ventas supone una “desgracia” para mis
vendedoresyque“nopodránasimilarlo”,
las acciones que llevaré adelante serán
muy diferentes de aquellas que deriven
de “vivirme” ese cambio como una opor-
tunidad de aprendizaje para mis vende-
dores. Según la emocionalidad en la que
habiteelobservador(enestecasoelge-
rentedeventas)lasaccionesquesepue-
den esperar serán muy diversas.
¿Es posible accionar del mismo modo
cuando siento resignación o frustra-
ción, que cuando percibo aceptación
o ambición? ¡Sabemos que no! Es aquí
donde el coaching hace su aporte. ¿Po-
demos esperar lo mismo de un equipo
que se siente incapaz de ganarle al ri-
val, que de otro que siente y “respira”
su posibilidad de vencerlo? Abundan
los ejemplos tanto en el mundo del de-
porte como en las empresas.
Dos caminos posibles
Luego de que el líder de la organización
estableceelrumbo,hayqueanalizarqué
debería hacer la compañía para llegar a
ese punto, es decir desde “A” hasta “B”.
Si se determina la necesidad de acom-
pañamiento,apartirdeahíseabreelca-
mino a dos posibles intervenciones:
• Latécnica,quepuedeimplicarlacom-
pradeequiposoinsumos,determina-
utilizarlo, etc. Si hay dudas en alguno
de estos aspectos, quien puede brin-
dar asistencia es un consultor.
• Laadaptativa,referidaaloquesienteel
personal durante el proceso de aplica-
ciónaesoscambiosconcretos(oauna
situación anterior, que está influyendo
en la forma en que esos cambios son
incorporados), y que puede implicar la
circulación de emociones dentro de la
empresa. ¿El personal se siente cómo-
do con lo que está pasando? ¿Puede
hablar con sus jefes? ¿Tiene miedos?
¿Está a disgusto pero –por distintos
motivos–nopuededecirlo?Eseescla-
ramente el terreno del coaching.
En muchas ocasiones, ambos profesio-
nales pueden trabajar en el mismo pro-
blema, desde ángulos diferentes. Por
ejemplo,ungerentedeventasconsultaa
uncoachporquesientequesusvendedo-
res no trabajan en equipo y no colaboran
entre sí: carecen de “espíritu de equipo”.
Cuando el coach analiza el tema, descu-
brequetodoslosincentivosyremunera-
ciones que perciben los vendedores es-
tánorientadosapremiarsoloelesfuerzo
individual.Noexistenmétricasnipremio
alguno para el trabajo en equipo.
Es aquí donde el coach sugerirá que un
consultor se ocupe de proponer un nue-
vo esquema de incentivos que premie el
esfuerzo colectivo (cuestión técnica),
mientras que en paralelo él trabajará en
la dinámica y los cambios que el equipo
necesitaráparaafrontarconéxitoestos
nuevos desafíos (cuestión adaptativa).
Enelambienteconductistaenelquehabi-
tualmente se mueve el mundo corporati-
vo,engeneralnoestábienvistohablarde
emociones. Los valores que se imponen,
por el contrario, apuntan a un empleado
queseentregafervorosamentealatarea,
sin cuestionamientos. Pero las últimas
tendencias de management tienen muy
en cuenta al empleado creativo y sensi-
ble, que sabe trabajar en equipo y comu-
nicarse, y puede aportar elementos nue-
vos para quelaempresa siga creciendo.
Y en ese contexto la emocionalidad es
fundamental, porque “el capital huma-
no” está formado por seres humanos,
que además de sus capacidades espe-
cíficas tienen sentimientos y emocio-
nes que los predisponen hacia el traba-
jo de cierta manera.
Las emociones (hacia el manager, los
compañeros de equipo o la propia em-
presa) pueden abrirnos o cerrarnos ca-
minos, que luego nos llevarán a un mun-
do de acciones posibles muy diferente.
Bien lo saben quienes tienen que lidiar
con equipos de trabajo donde hay re-
sentimientos, o con estructuras donde
nohaycomunicaciónfluidayelclimain-
terno entorpece cada vez más la tarea
diaria. Este tipo de situaciones, afecta-
das por una profunda emocionalidad,
son terreno fértil para el coaching.
En cuanto a la duración y los costos
de un proceso de coaching, son muy
variados, y dependerán en gran medi-
da de los objetivos de quien consulta y
de la “brecha” que intenta alcanzar. En
nuestra experiencia, percibimos que
el tiempo y el dinero invertidos termi-
nan siendo irrelevantes si se los com-
para con los beneficios que un equi-
po u organización alcanza en términos
de productividad y resultados cuando
siente una profunda confianza acerca
del futuro, y lo percibe lleno de posi-
bilidades.