Modulo p.e rev1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA Dra. Luz Amelia Domínguez
UNIVERSIDAD SAN PEDRO
FACULTAD DE EDUCACIÓN Y HUMANIDADES
ESCUELA DE POSTGRADO
MODULO
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Dra. Luz Amelia Domínguez Díaz
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PRESENTACIÓN
“Si pudiéramos saber primero dónde estamos y hacia dónde vamos, podríamos
juzgar mejor qué hacer y cómo hacerlo.” Abraham Lincoln.
La Sección de Postgrado de la Facultad de Educación y Humanidades de la
Universidad San Pedro, tiene a bien presentar el módulo de Planeamiento
Estratégico, el mismo que ha sido elaborado para que sirva de guía en el curso de
planeamiento estratégico, del I Ciclo de la Maestría en Docencia Universitaria y
Gestión Educativa.
El Planeamiento Estratégico, es una herramienta muy importante para las
organizaciones, cualquiera sea el rubro de la misma, planificar implica avizorar el
futuro de nuestra organización, de una manera consciente y de acuerdo a donde
nosotros queremos ir. El planeamiento estratégico es el proceso que se inicia con
el diagnóstico y en cada una de sus etapas siempre debe estar presente la
evaluación, la retroalimentación, evaluándose y corrigiendo para volver a evaluar.
En un mundo en el que, se dice que lo único constante es el cambio, debemos ser
flexibles, tener apertura a nuevos conocimientos, nuevos conceptos e
innovaciones; por ello nuestro plan estratégico no puede ser rígido tiene que ser
flexible, debe ser proactivo y no reactivo.
La planificación estratégica tiene en cuenta la participación de todos los
integrantes o colaboradores de la institución, todos deben participar de sus
objetivos y metas, las mismas que tienen que ser socializadas e interiorizadas; por
ello es muy importante el liderazgo de la persona que dirige la institución, el
compromiso que éste asuma y la vinculación que tenga con todos los
colaboradores, incluyendo tanto al entorno externo como al interno, llevará a la
Institución a la consecución de los objetivos deseados.
“La planificación a largo plazo no es pensar en decisiones futuras, sino en el futuro
de las decisiones presentes” - Peter Drucker
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CURSO: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
I. INTRODUCCIÓN:
El Planeamiento Estratégico o la planificación estratégica están presentes en todas las
organizaciones e instituciones tanto públicas como privadas, incluso podemos decir,
está presente en el proyecto de vida de las personas. De lo que planifiquemos y de las
actividades y estrategias que realicemos dependerá que logremos los objetivos
esperados.
El presente curso es una asignatura que está incluido en el plan de estudios de la
Maestría en Docencia Universitaria y Gestión Educativa. Contribuye de manera
significativa en la formación del futuro Magíster en Docencia Universitaria y Gestión
Educativa, siendo así que la gestión tiene como una de sus principales herramientas a la
planificación; por ello en el presente curso redundará de manera significativa en el
conocimiento del maestrando. Adicionalmente a ello debemos tener en consideración
que el mundo globalizado actual requiere competencias y habilidades de planificación,
de estrategias de dirección y gestión, acciones tan necesarias tanto para la actividad
tanto pública como privada.
El profesional actual debe saber anticiparse a los cambios, tener una visión innovadora,
ser un líder en su entorno, tener apertura y tener en cuenta que el aprendizaje es
permanente, es para toda la vida.
En ese sentido, consideramos a la planificación estratégica, una herramienta
indispensable como ya se indicó en todo ámbito, ya sea laboral, institucional,
deportivo, cultural, etc., es fundamental para alcanzar los objetivos y metas
trazadas.
Por lo expuesto, esperamos que el curso de Planeamiento Estratégico sea de
mucho interés y que contribuya con el desarrollo profesional, académico,
personal y cultural de los participantes.
II. OBJETIVOS DEL CURSO
• Comprender la importancia de la planificación estratégica en el país como
eje principal para elevar el IDH.
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• Proporcionar los conocimientos básicos de la acción estratégica para
asumir con responsabilidad las actividades de planeamiento (PEI).
• Desarrollo de competencias para contribuir a los procesos de cambio y
mejora en las instituciones educativas.
• Contribuir a la adecuada formación del magíster en educación con
mención en docencia y gestión educativa.
III. DESARROLLO DEL CONTENIDO DEL CURSO
El presente curso consta de cuatro unidades, tiene un desarrollo teórico-
práctico, y al ser parte de la Maestría en Docencia Universitaria y Gestión
Educativa, en la primera unidad se presentan los conceptos generales del
planeamiento estratégico e información estadística referente a la educación,
salud y otros componentes del índice de desarrollo humano, asimismo se analiza
la situación de la educación peruana y mundial.
En la segunda unidad se estudia el proceso del planeamiento estratégico, el
mismo que se inicia con el diagnóstico, utilizando el análisis FODA, para luego
analizar por qué tener una denominada línea de base y finalmente, la estructura
del plan estratégico.
La tercera unidad será de aplicación de los instrumentos estudiados, mediante la
construcción de un plan estratégico de una institución particular, teniendo en
cuenta la legislación vigente para el sector en el que se enmarca.
La cuarta unidad será la evaluación de las capacidades y conocimientos
alcanzados, mediante una exposición de los trabajos de investigación y la
aplicación de una prueba final.
III.1. PRIMERA UNIDAD: MODULO I
ANTECEDENTES DE LA PLANIFICACIÓN:
La planificación, si bien tiene sus orígenes en un pasado remoto,
Sánchez indica: “… podemos decir que desde que el hombre se convirtió en un ser
racional, aun cuando todavía no se comunicaba sino a través de pinturas en las
paredes de las cavernas, desde que pensó en cómo obtener alimentos para el día y
conservarlos para los otros en que las inclemencias del tiempo no le permitían salir
a cazar o pescar, desde que pensó en cómo defenderse y proteger la vida ya el
hombre planeaba como ganar el combarte, como sobrevivir, aun cuando
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conscientemente no supiera que eso se llamaba planear”. Su área de competencia
inicialmente fue la económica pero, desde allí, se abrió camino hacia todos los
demás sectores. Estas circunstancias no fueron insignificantes pues han tenido
influencias en los diversos modelos de gestión de planificación, que siguen
vigentes y que cada vez cobran mayor validez.
Marx y Engels se refieren en sus obras a la posibilidad de conducir la
economía nacional acorde con un plan y son los países socialistas quienes van a
aplicar la planificación en el campo económico, educativo, etc., a través de la
planificación del estado. Posteriormente los países denominados capitalistas lo
aplican sobre todo al campo económico, para posteriormente ver que su
aplicación es muy importante en los diferentes campos del quehacer humano.
La historia de la planificación, en general y también su aplicación en
el campo educativo, muestra que ella siempre ha tenido como centro la
preocupación por el cambio. Del mismo modo, por ser una herramienta develada
para la gestión de procesos, su propensión es la de organizarlos de manera tal que
sea posible concretar múltiples fines.
El referente de base ha estado en la idea de que el conocimiento, el
saber, permite no solo conocer sino también dirigir. Ha sido un reto a la sensatez
lógica, al entender que la razón es capaz de discernir qué es lo mejor en una
situación determinada y qué no.
También es un reto a la voluntad de los actores, pues se asevera que
es posible, a través de ella, dirigir los procesos sociales. “En última instancia la
planificación se preocupa por el control sobre el futuro. Planeamos en un intento
de asegurar que el futuro resulte de tal forma que se aproxime a la manera como
lo deseamos.” a lo cual Matus agrega la idea de que ella implica un acto de
voluntad cuando señala“[…] la planificación, como cuerpo de teoría general,
puede aplicarse a cualquier actividad humana donde es necesario un esfuerzo
para alcanzar un objetivo.”
Ya desde 1964, Lyons expresaba “[…] muchos educadores
latinoamericanos confían en que el planeamiento de la educación será un nuevo
medio para realizar los cambios que hoy son indispensables en sus sistemas de
educación.”
Los planificadores deben ser competentes en el manejo técnico de
las herramientas de su tarea; contar con sensibilidad para equilibrar los excesos a
que en ocasiones los lleva el mercado. Así, la planificación en el ámbito social se
comenzó a desarrollar asumiendo la imposibilidad de coordinar todos los procesos
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de planificación en una sociedad abierta. Sin embargo, al mismo tiempo hacía
explícita la necesidad de ser aplicada en la reducción de las consecuencias
contrarias al sentido de justicia y a la funcionalidad del modelo económico de la
racionalidad del mercado, así como para estructurar un marco de referencia para
la estabilidad y la competitividad económica.
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO:
Definiremos al planeamiento estratégico como el
proceso en el que la organización pone en marcha los procedimientos que le
permitirán obtener sus objetivos futuros a partir del conocimiento presente.
Valdivia (2007) nos dice que es una herramienta que le permitirá alcanzar su
visión de éxito gracias a la aplicación de un método sistemático de definición de
acciones.
También diremos que planificación, son las acciones llevadas a
cabo para realizar planes y proyectos de diferente índole. Este proceso es flexible,
se puede ir adaptando a las diversas situaciones que nos presenta un entorno tan
cambiante.
Dipres (2003): “Es una herramienta de diagnóstico, análisis,
reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al quehacer actual y al camino
que deben recorrer en el futuro las organizaciones e instituciones, para adecuarse
a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y lograr el máximo de
eficiencia y calidad”.
La planificación estratégica supone la capacidad de
determinar un objetivo, asociar recursos y ejecutar acciones destinadas a
acercarse a ese futuro deseado, así como evaluar los resultados a partir de la
revisión y corrección de las actividades, metas programadas y de la dirección de la
institución.
Un proceso de planificación de estas características
deberá involucrar proactivamente a la mayoría de los miembros de la organización
en cuestión. Del mismo modo, buscará incluir a todos aquellos actores que de
alguna manera se ven involucrados en los procesos o resultados de la
organización.
ESTRATEGIA:
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La palabra estrategia apareció por primera vez hace más de 50 años
en la literatura relacionada con la gestión de negocios. El término se tomó del
campo militar. Estrategas es una palabra griega que significa “arte de utilizar los
ejercicios en el campo de batalla”. Inicialmente la estrategia de negocio se
consideraba como planificación a largo plazo. Se basaba en previsiones y
valoraciones sobre el futuro, actividades derivadas frecuentemente de la
aplicación de métodos y modelos matemáticos.
La estrategia analítica: es el proceso de desarrollo e
implementación de planes para alcanzar propósitos y objetivos.
La planificación estratégica se aplica en los diferentes campos:
asuntos militares, actividades de negocios, educativas.
Dentro de las instituciones se usa para: estrategias financieras,
estrategias de desarrollo de recursos humanos u organizativas, en desarrollos de
tecnología de la información, estrategias de marketing, estrategias educativas,
campañas electorales, competiciones deportivas, etc.
GESTIÓN ESTRATÉGICA:
Podemos definir la gestión estratégica como un proceso global que
apunta a la eficacia, integrando la planificación estratégica (más comprometida
con la eficiencia) con otros sistemas de gestión, a la vez que responsabiliza a todos
los gerentes por el desarrollo e implementación estratégicos. Es un proceso de
decisión continuo que modela el desempeño de la organización, teniendo en
cuenta las oportunidades y las amenazas que enfrenta en su propio medio,
además de las fuerzas y debilidades de la organización misma.
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PLAN ESTRATÉGICO:
El plan estratégico es un documento en el que los responsables de
una organización (educativa pública, privada, empresarial, institucional, no
gubernamental, deportiva,...) reflejan cual será la estrategia a seguir por su
compañía en el medio plazo. Por ello, un plan estratégico se establece
generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 años (por lo general, 3 años).
También lo podemos definir como un programa de actuación que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo. Esta
programación se plasma en un documento de consenso donde concretamos las
grandes decisiones que van a orientar nuestra marcha hacia la gestión excelente.
LA EDUCACIÓN EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL, NACIONAL Y
REGIONAL
Para el presente curso se ha considerado que si bien el planeamiento
estratégico es fundamental y se aplica a todos los sectores de la actividad
humana, se ha considerado un análisis de la situación educativa a nivel regional,
nacional e internacional, dado que es un curso de la Maestría en Educación con
mención en Docencia y Gestión Educativa.
El material para el análisis se ha considerado como lecturas y
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separatas, las mismas que se indican en el anexo adjunto.
En el presente módulo se indican los objetivos del milenio, que
fueron acordados en setiembre del año 2000, en la Cumbre del Milenio de las
Naciones Unidas. Los líderes mundiales de los 189 países miembros de las
Naciones Unidas, acordaron un conjunto de metas y objetivos mensurables a
cumplir en un plazo determinado para combatir la pobreza, el hambre, las
enfermedades, el analfabetismo, la degradación medioambiental y la
discriminación contra las mujeres. Ubicados al centro de la agenda mundial, estos
objetivos se conocen ahora como los Objetivos de Desarrollo del Milenio. La
Declaración dela Cumbre del Milenio también generó un amplia gama de
compromisos en materia de derechos humanos, buen gobierno y democracia.
OBJETIVOS DEL MILENIO:
• Erradicar la pobreza extrema y el hambre.
• Lograr la enseñanza primaria universal.
• Promover la igualdad de género y la autonomía de la mujer.
• Reducir la mortalidad infantil.
• Mejorar la salud materna.
• Combatir el VIH/SIDA, paludismo y otras enfermedades.
• Garantizar la sostenibilidad del medio ambiente.
• Fomentar una asociación mundial para el desarrollo.
Se muestra los resultados sobre educación según el informe Pisa, el
análisis del mismo se presenta en los anexos III y V.
Resultados Pisa 2006
Habilidad lectora Matemática Ciencias
1. Corea del Sur 1. Taiwán 1. Finlandia
2. Finlandia 2. Finlandia 2. Hong Kong
3. Hong Kong 3. Hong Kong 3. Canadá
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4. Canadá 4. Corea del Sur 4. Taiwán
5. Nueva Zelanda 5. Países Bajos 5. Estonia
6. Irlanda 6. Suiza 6. Japón
Según los resultados del informe Pisa 2006, los seis primeros lugares
lo ocupan países europeos (Suiza, Finlandia, Irlanda, Países Bajos, Estonia), de
América del Norte (Canadá) y países asiáticos (Corea del Sur, Hong Kong, Taiwán y
Japón), no figura en éstos primeros lugares EE. UU., España y otros tradicionales
países desarrollados.
De los países latinoamericanos Chile ocupa el lugar 44, seguido por
Uruguay en el puesto 47, México en el 48, Colombia en el 52, Brasil en el 53,
Argentina en el 58 y Perú en el 63.
Índice de competitividad global
El índice de competitividad global, es una evaluación
que es desarrollado y publicado anualmente desde 1979 por el Foro Económico
Mundial, el informe 2009-2010, evaluó 133 economías de países desarrollados y
en desarrollo,1
un país menos que el informe 2008-2009 debido a que Moldavia
fue excluida por falta de información. En la clasificación 2010-2011 Suiza lidera la
clasificación como la economía más competitiva del mundo, Estados Unidos que
por varios años ocupó el primer lugar ahora ocupa el cuarto debido a la debilidad
de sus instituciones financieras y su inestabilidad macroeconómica.
El índice de competitividad mide la habilidad de los países de proveer
altos niveles de prosperidad a sus ciudadanos. A su vez, esta habilidad depende de
cuán productivamente un país utiliza sus recursos disponibles. En consecuencia, el
índice mide un conjunto de instituciones, políticas y factores que definen los
niveles de prosperidad económica sostenible hoy y a medio plazo. Este índice es
ampliamente utilizado y citado en artículos académicos.
ANEXOS:
Ver Anexos:
1. Tema I: “Evolución y tendencias de la Planificación a nivel mundial y sus
particularidades en Cuba.
2. Tema II: ¿Qué país tiene la mejor educación del mundo?
3. Tema III: Perú en las pruebas PISA 2009.
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4. Tema IV: Artículo de Modesto Montoya
5. Tema V: Situación General del Sistema Educativo del Perú. (Capítulo I del
libro: Planeamiento Estratégico del Sistema Educativo del Perú).
TRABAJO EXTRA CLASE:
1. Con la información del Tema V, por grupos analizar y exponer la problemática de
la educación básica, a nivel intermedio o de institutos y de las universidades,
tomando como base la legislación vigente en cada uno de los niveles. Éste trabajo
será expuesto en la siguiente clase.
2. Investigar y recabar material de una institución del sector educativo, salud u
otros ligados al área de trabajo del estudiante de maestría que permita trabajar
el diagnóstico para elaborar en las siguientes semanas un plan estratégico. Se
debe tener en cuenta la legislación vigente en el sector a analizar.
Planificación Estratégica
Introducción
I. La Planificación Estratégica como instrumento de gestión
II. Requisitos para una Planificación Estratégica
III. La Planificación Estratégica y el Planeamiento Operativo
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IV. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica
• Misión
• Visión
• Objetivos Estratégicos
• Pasos para la definición de los Objetivos Estratégicos
• Definición de los Ejes Estratégicos
• Análisis Interno y Externo
• Planes de Acción
V. Indicadores de Desempeño
• Construcción de Indicadores
VI. Elementos Básicos de un reporte de informe de desempeño
VII. Estructura de un Plan Estratégico
VIII. Estructura de una Directiva para la Elaboración y Evaluación de un Plan
Estratégico
BIBLIOGRAFÍA
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I. La Planificación Estratégica como instrumento de la gestión
La Planificación Estratégica, es una herramienta de gestión que permite apoyar la
toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer actual y al camino que
deben recorrer en el futuro para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr la mayor eficiencia, eficacia y calidad en los bienes y
servicios que se proveen.
La Planificación Estratégica consiste en un ejercicio de formulación y establecimiento de
objetivos de carácter prioritario, cuya característica principal es el establecimiento de
los cursos de acción (estrategias) para alcanzar dichos objetivos. Desde esta
perspectiva la Planeación Estratégica es una herramienta clave para la toma de
decisiones de las instituciones.
A partir de un diagnóstico de la situación actual (a través del análisis de brechas
institucionales), la Planificación Estratégica establece cuales son las acciones que se
tomarán para llegar a un “futuro deseado”, el cual puede estar referido al mediano o
largo plazo.
La definición de los Objetivos Estratégicos, los indicadores y las metas, permiten
establecer el marco para la elaboración de la Programación Anual (Operativa) que es la
base para la formulación del proyecto de presupuesto.
El uso de la Planificación Estratégica se concibe como una herramienta
imprescindible para la identificación de prioridades y asignación de recursos, en un
contexto de cambios y altas exigencias, para lograr una gestión comprometida con los
resultados.
Las características centrales de una gestión orientada a resultados son:
a. Identificación de objetivos, indicadores y metas que permitan evaluar los
resultados.
b. Identificación de l o s responsables del logro de las metas.
c. Establecimiento de sistemas de control de gestión internos donde quedan definidas
las responsabilidades por el cumplimiento de las metas en toda la organización, así
como también los procesos de retroalimentación para la toma de decisiones.
d. Vinculación del presupuesto institucional al cumplimiento de objetivos.
e. Determinación de incentivos, flexibilidad y autonomía en la gestión de acuerdo a
compromisos de desempeño.
La planificación estratégica es un proceso que antecede al control de gestión, el cual
permite hacer el seguimiento de los objetivos establecidos para el cumplimiento de la
misión.
La planificación estratégica es un proceso continuo que requiere constante
retroalimentación acerca de cómo están funcionando las estrategias.
En el marco de las actividades de planificación de las organizaciones es necesario
distinguir entre la planificación estratégica y la planificación operativa. Aun cuando
ambas tratan de determinar los mejores cursos de acción, la primera se refiere al
largo y mediano plazo y la segunda se relaciona con el corto plazo.

Cuando hablamos de planificación estratégica nos estamos refiriendo a las grandes
decisiones, al establecimiento de los Objetivos Estratégicos que permiten
materializar la Misión y la Visión. Por lo tanto la PE es la base o el marco para el
establecimiento de mecanismos de seguimiento y evaluación de dichos objetivos, es
decir, el control de la gestión no se puede realizar sin un proceso previo de
planificación estratégica.
Componentes del Proceso de Planificación Estratégica
Las metodologías para desarrollar procesos de planificación estratégica son variadas y
encontramos en la literatura diversos enfoques. Desde esta perspectiva, debemos contar
con estándares de confiabilidad para identificar aspectos claves que apoyen la gestión
organizacional, tales como la definición de la Misión, Objetivos Estratégicos, Estrategias,
definición de metas e indicadores. En el esquema siguiente, se desarrolla un modelo
básico de planificación estratégica.
ETAPAS PROCESO INTEGRADO DE PLANEACIÓN
FILOSÓFICA
S
MISIÓN
VISIÓN
DIAGNOSTICO SITUACIONALANALITICA
OBJETIVOS
ESTRATEGIAS
ACCIONES
OPERATIVA
EJECUTIVA
Y CONTROL
CONTROL
Y
ORGANIZACIÓN

II. Requisitos de la Planificación Estratégica
El uso de la planificación estratégica apoya la toma decisiones en diferentes niveles de
decisiones y los enfoques metodológicos que pueden apoyar este proceso son variados.
Las mejores prácticas en la aplicación de Planificación Estratégica insisten en la
necesidad de que la técnica utilizada tome en cuenta los siguientes requisitos:
a. Definir los responsables que tienen a cargo la realización de las
actividades y/o proyectos en las diferentes áreas de la
producción de los bienes y servicios.
Implica tomar decisiones respecto de cursos alternativos de acción con los recursos
presupuestarios y con una perspectiva estratégica que permita identificar las
mejores alternativas respecto de cómo se asignarán los recursos y que
consecuencias generará.
Por esto mismo es fundamental el involucramiento de los directivos y su
coordinación con las áreas de planificación y presupuesto. Finalmente los
directivos deben tener la facultad de incidir sobre los aspectos que determinan
la efectividad de la gestión.
b. El proceso de planificación estratégica debe ser la base para la
definición de los planes operativos y la programación
presupuestaria.
Por lo tanto:
− Su realización debe ajustarse con el calendario presupuestario.
− La metodología y contenido del proceso debe responder preguntas básicas para
avanzar hacia un presupuesto orientado a resultados: qué productos
generamos, para quienes, en qué condiciones, que resultados comprometemos.
− Las metas y las líneas de acción de corto plazo deben estar alineadas con las
definiciones estratégicas. Este alineamiento debe permitir la identificación de
los aspectos financieros y operativos para materializar el presupuesto.
− La metodología que se utilice debe permitir su aplicación anual, en el marco
del proceso presupuestario, por lo tanto no debe ser compleja. El tipo de
preguntas que aborde la Planificación Estratégica debe permitir responder
aspectos básicos para definir cursos de acción hacia los cuales priorizar
recursos.
− Aun cuando la misión y visión pueden ser revisadas, éstas en general son
definiciones ya asumidas por la institución. P o r e j e m p l o , e n e l c a s o d e
i n s t i t u c i o n e s g u b e r n a m e n t a l e s c r e a d a s p o r L e y , s u m i s i ó n
t i e n e q u e e s t a r e n m a r c a d a d e n t r o d e l o s p a r á m e t r o s q u e
f i j a n s u L e y d e c r e a c i ó n , e i n c l u s i v e , m u c h a s v e c e s , s u
v i s i ó n e s t á c l a r a m e n t e d e f i n i d a .

III. Planificación Estratégica y Planificación Operativa Anual
“Articulando las decisiones estratégicas con los aspectos operativos”
El Plan Operativo Anual (POA) o Plan Operativo (PO) debe estar articulado
adecuadamente con definiciones estratégicas tales como la misión, los productos y
usuarios, y los objetivos estratégicos.
1. El plan operativo anual es la base para la elaboración del Presupuesto, de
ahí la importancia de una adecuada sintonía con las prioridades establecidas a nivel
de la Planificación Estratégica.
2. La Planificación estratégica debe ser realizada, tanto a nivel Institucional
(Institución, Empresa, Conglomerado), así como a nivel de sus Unidades Ejecutoras
(Filiales, Sucursales, Áreas).
3. El Plan Operativo Anual, es un instrumento que debe sistematizar los aspectos
“operativos” relacionados con las actividades que permiten materializar los
productos en una expresión anual. Para ser coherente con los objetivos y metas de
la Institución, debe recoger en su programación justamente las prioridades
establecidas en términos de la calendarización de las actividades, identificar los
insumos necesarios para la generación de los productos finales, y los procesos que
conlleven inversiones, contrataciones, etc.
4. Las Unidades Ejecutoras deben estimar cual es el volumen preliminar de la
producción final o intermedia, o las prestaciones que se deberán cumplir anualmente
para satisfacer los requerimientos determinados por el Plan Estratégico,
específicamente a nivel de los Objetivos Estratégicos. Los proyectos de inversión
debieran quedar claramente determinados en esta fase.
5. Es el insumo principal para la elaboración del P.E y la asignación del presupuesto.
IV. Componentes del Proceso de Planificación Estratégica
Misión
¿Quiénes somos, Qué hacemos, para quiénes?
La misión es una descripción de la razón de ser de la organización, establece su
“quehacer” institucional, los bienes y servicios que entrega, las funciones principales
que la distinguen y la hacen diferente de otras instituciones y justifican su existencia.
Una correcta definición de la Misión debe contener:
• Cuál es el propósito de la Organización
• Qué hace: descripción de los Productos Finales.
• Para quiénes: identificación de los Usuarios o beneficiarios a quiénes van dirigidos
los productos finales.
• Cuál es el efecto que se espera lograr: (resultado final) en la población objetivo a
la que se dirige su accionar.

Importancia de la Misión
La Misión puede ser un ejercicio tanto de identificación o definición de la misma, como de
revisión y a veces actualización.
El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas,
en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que enmarca los
productos y los resultados por los cuales la organización debe responder a sus usuarios
y a la ciudadanía.
De esta manera, antes de comenzar cualquier ejercicio alrededor de la misión
institucional es clave que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el
proceso y validando los compromisos que surjan. Si no es posible contar con este
liderazgo, la experiencia indica que es mejor no seguir, dado que los recursos de tiempo
son valiosos y la misión requiere validación, asimismo el comenzar con un ejercicio
alrededor de la Misión, genera expectativas. Es sumamente importante contar con una
Misión concertada entre el equipo directivo y la comunicación de ésta a los
funcionarios, usuarios y ciudadanos.
¿Cómo se redacta la misión?
No es conveniente ser ortodoxos respecto de la redacción de una misión, puede ser tan
larga o tan breve como el equipo a cargo de su definición lo crea conveniente.
Sin embargo, su lectura debe permitir a todos los interesados (a la propia institución, a
los usuarios, ciudadanos, etc.) comprender cuál es la esencia o especificidad del
quehacer institucional (que le confiere identidad) y que justifica públicamente su
existencia.
Existen ejemplos de abstracción extrema de declaración de misión como la que
entrega Moore (1998) con relación al Departamento de Servicios Juveniles de
Massachusetts, en el cual se menciona que el cuerpo directivo al aceptar el reto
de liderar dicho departamento definió su misión como:
“Humanizar el trato a los jóvenes”
Por otro lado observamos la misión que declara la Institución que en
Chile se encarga de fomentar el desarrollo del sector agrícola.
“Contribuir a mejorar la competitividad, sustentabilidad y equidad del
sector silvoagropecuario a nivel nacional y regional, a través de un
adecuado funcionamiento del Ministerio de Agricultura y de una
articulación, seguimiento y coordinación eficiente de las políticas,
programas y proyectos que se ejecutan directamente, como de aquellos
implementados por medio de convenios con otras instituciones”
La menor concreción de esta declaración de misión no le resta mérito, dado que
los énfasis no están principalmente en el logro de apoyos políticos ni en
aspectos comunicacionales que logren adhesión, sino más bien en establecer
claramente al compromiso con el logro de una mayor competitividad,
sustentabilidad y equidad del sector silvoagropecuario. Estos aspectos
son claves en una institución que está a cargo de las políticas públicas de un
país cuyos ingresos dependen en una importante proporción de este sector.

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En el caso de unidad organizativa (departamento, área) dentro de una organización
mayor, la elaboración de la misión debe considerar siempre la Misión del nivel
organizacional más alto al que corresponda.
Considerar esto, permite efectivamente lograr coherencia y alineación entre el propósito
de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo, permitirá posteriormente
construir los indicadores en cascada que facilitan la integración entre los diferentes
niveles de toma de decisiones.
Aspectos prácticos para la formulación de la misión:
¿Qué vigencia tiene la misión?
Al respecto conviene recordar que no siempre la misión “formal” de la institución es
igual a la misión “efectiva”. Muchas veces las entidades tienen como declaración formal
de su misión, el referente de su creación legal, con los mandatos y funciones
expresadas en dicha ley o Estatutos. Estos documentos pueden estar o no actualizados,
con lo que realmente produce o la manera cómo funciona la institución.
Por ejemplo, se ha visto el caso de que en una Secretaría de Justicia, existen
Programas dirigidos a fomento del deporte, o de la cultura. Se han observado
organizaciones que han sufrido cambios en su estructura orgánica pero estos cambios
no han sido debidamente trasmitido a todas la unidades de manera formal.
¿Cuando no es necesario reformular la misión?
• No se han realizado cambios a la ley constitutiva de la entidad
• No ha habido cambios fundamentales a las funciones y atribuciones de la
institución
• La declaración de misión represente exactamente lo que la institución
produce
• Los equipos directivos se mantienen. Esto no significa que ante cambio de
directivos máximos deba cambiarse la misión, no obstante un primer punto que se
debiera encargar un nuevo directivo es si está de acuerdo en como está
redactada el propósito de la organización sobre la cual es responsable y debe rendir
cuentas.
¿En qué casos es necesario establecer una nueva misión?
• Si no ha habido antes un proceso de revisión o de identificación de la Misión.
• Si la redacción de la misión sólo explica lo establecido en el ámbito de la ley o
estatuto que crea la institución y no explica claramente que produce, para
quienes y qué se espera como resultado.
• Si la organización ha sufrido redefiniciones importantes en los ámbitos de
su competencia o hay alguna declaración política clave de prioridad que afecta a
la entidad.
Una vez que las autoridades y los líderes están incorporados en el proceso, la

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convocatoria debe estar dirigida a cada uno de los responsables de las áreas a cargo de
los productos finales o estratégicos. También es importante convocar a los encargados
de las áreas de apoyo, equipos de asesoría, comunicaciones.
Otro aspecto a tener en cuenta es el ámbito territorial. Si la institución está desplegada
por el territorio nacional en un esquema desconcentrado o descentralizado es
importante convocar a los responsables a esos niveles.
¿Quiénes participan en la formulación de la misión?
El ejercicio de trabajar con la Misión está circunscrito al ámbito de decisiones directivas,
en los más altos niveles de responsabilidad organizacional, dado que señala los
productos terminales y los resultados por los cuales la organización debe responder
a sus usuarios y a la ciudadanía.
De esta manera antes de comenzar cualquier ejercicio de formulación de la “misión” es
fundamental que sus máximas autoridades estén involucradas, liderando el proceso y
validando los compromisos que surjan.
La elaboración de la misión de una entidad, programa, unidad, etc. debe tener en
cuenta la Misión del nivel organizacional más alto al que corresponda. Esto, permite
hacer coherente los propósitos de cada uno de los ámbitos de la organización. Asimismo,
permitirá posteriormente construir los indicadores en cascada que facilitan la integración
entre los diferentes niveles de toma de decisiones.
La experiencia da cuenta que no es posible dar recetas respecto de quienes
participan en la formulación de la misión, no obstante, hay que distinguir en lo que
es la formulación y aprobación con la comunicación de ésta (Su Socialización).
En este caso es conveniente que en el proceso de comunicación se incluyan a
otros posibles participantes tales como funcionarios Públicos, la comunidad (para
niveles locales, por ejemplo); a los usuarios y otros grupos de interés.
Definiendo los Productos y los Usuarios
¿Qué hacemos y para quiénes? Producto final.
El producto es el “principal bien o servicio que la institución proporciona a un
usuario externo”
La característica principal del producto es que la Entidad es responsable de
su generación y provisión.
Los Productos Finales deben cumplir con una serie de requisitos desde el punto de vista
de su provisión: deben ser a la vez eficientes, eficaces, de calidad y economía.
Estos atributos básicos de desempeño son lo que serán medidos y evaluados en el
sistema de monitoreo de evaluación de la gestión.

20
Un punto clave para la asignación de recursos y la rendición de cuentas es
saber definir cuáles son los bienes y/o servicios que entrego a los usuarios
externos.
¿Qué aspectos son necesarios para la identificación de los productos?
• Su Prioridad Estratégica. Un producto principal está directamente relacionado con
la misión.
• La demanda de los usuarios por los productos es continua, sistemática y
permanente.
• Los recursos presupuestarios que se consumen en su generación son altos con
relación al presupuesto total (porcentaje del presupuesto destinado a la provisión del
servicio) o de recursos humanos (porcentaje de funcionarios responsables de
producir y entregar el servicio).
• El producto final es importante para la información externa, para efectos de las
rendiciones de cuentas.
Productos intermedios
Son aquellos “productos” que resultan de los procesos y/o actividades, necesarios para
la realización del “producto final”.
Son en general productos de gestión interna, que son los necesarios para generar los
productos finales o estratégicos.
A diferencia de los productos finales, los intermedios, no necesitan un monitoreo
regular desde el punto de vista de la evaluación de la gestión presupuestaria.
Asimismo, tienen menor relevancia desde el punto de vista de la información externa,
para fines de rendición de cuentas.
Los productos tanto finales como intermedios son parte del proceso productivo de
una organización, que ejecuta y presta o entrega los bienes y servicios
(productos) a usuarios. Por lo tanto cuando hablamos de definir los productos, lo
hacemos considerando el proceso que se realiza a nivel de los Programas, Empresas,
Unidades Organizacionales, que dependen de una S e d e C e n t r a l . El nivel más
alto, institucional, no entrega “productos”, en general, ya que su labor está orientada a
diseñar, coordinar e implementar las políticas, correspondiéndoles a los Programas,
Empresas, Unidades Organizacionales.

21
Definiendo quiénes son los Usuarios de los Productos
Así como es fundamental conocer qué hace la institución, cuáles son los bienes y
servicios que provee, un requisito central es saber hacia quiénes están destinados
dichos productos finales, es decir el usuario o beneficiario de los mismos.
Tal como un producto final o estratégico tiene como característica principal estar
destinado hacia fuera de la entidad, el depositario de dicho producto es justamente un
Usuario externo, que es quien recibe directamente el bien o servicio
En relación con el tipo de usuario hacia los cuales van dirigidos los productos, es
necesario considerar al menos 3 conceptos: “población potencial”, “población
objetivo” y beneficiarios efectivos”.
Estas distinciones posibilitan posteriormente realizar distintos tipos de indicadores
asociados a la cobertura de la demanda potencial, y la demanda efectiva, así como
las evaluaciones de las mismas.
Población potencial corresponde a la población total que presenta la necesidad y/o
problema que justifica el programa, la unidad o la institución y por ende pudiera ser
elegible para su atención.
Población Objetivo: población que el programa, la unidad o la institución tiene planeado
o programado atender en un período dado de tiempo, pudiendo corresponder a la
totalidad de la población potencial o a una parte de ella
Beneficiarios efectivos: son aquellos que están siendo o han sido atendidos por el
programa, la unidad o la institución.
Visión
¿Cómo queremos ser reconocidos?, ¿Dónde Queremos llegar?
La visión corresponde al futuro deseado de la organización. Se refiere a cómo quiere
ser reconocida la entidad, representa los valores con los cuales se fundamentará su
accionar.
Pasos Básicos para la identificación de la Visión
¿Cómo se redacta?
Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y debe contener aspectos que
permitan a los usuarios ciudadanos identificar que pueden esperar de la Entidad en
cuanto a valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
Se debe evitar repetir las funciones, y los productos que caracterizan la definición de
la misión. Asimismo, no deberían señalarse aquellos aspectos relacionados con los
proyectos de modernización de corto plazo.

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¿Qué no debe faltar?
• Los valores de la entidad
• Cómo quiere ser vista o percibida la institución en el futuro
Importancia de la declaración de Visión para la gestión institucional
• Compromete públicamente las aspiraciones institucionales, dando un efecto de
cohesión a la organización.
• Complementa el efecto comunicacional de la misión y enmarca el quehacer
institucional en los valores que la sociedad espera de la entidad.
Por ejemplo:
Institución de Agricultura:
Queremos ser reconocidos como una organización consolidada, dinámica, con
liderazgo y reconocimiento nacional e internacional en fomento de la agricultura
sustentable, que es capaz de proporcionar de manera eficiente un programa integral de
servicios a productores campesinos.
Institución de Turismo:
Ser reconocido como líder en el desarrollo turístico en la región, constituyéndonos en
un destino turístico preferido por la conservación y manejo sustentable de los
recursos naturales y consolidar el éxito de la actividad turística en el país mediante un
modelo de gestión pública descentralizado, efectivo y eficiente.
Institución de Educación:
Un Ministerio de Educación Pública renovado y moderno al servicio de los estudiantes y
sus familias, de los docentes, de los directores de centros educativos y, en general de
las comunidades. Un Ministerio caracterizado por una gestión administrativa
eficiente, oportuna y transparente, que promueve el desarrollo integral del ser humano y
las capacidades humanas necesarias para vivir e integrarnos en una sociedad global.
Institución de Economía:
Ser una institución moderna, integrada internamente y al mundo, proactiva y con
credibilidad, conformada por personal con vocación de servicio, calificado y motivado, que
impulse políticas, estrategias y acciones que contribuyan al desarrollo sostenible del país,
en el contexto de la globalización económica
Objetivos Estratégicos

23
Los objetivos estratégicos, constituyen el siguiente paso a definir, una vez que se ha
establecido cuál es la Misión. La pregunta a responder es:
¿Dónde queremos ir? ¿Qué resultados esperamos lograr?
Los objetivos estratégicos son los logros que la entidad pública, ministerio u órgano,
espera concretar en un plazo determinado (mayor de un año), para el cumplimiento de
su misión de forma eficiente y eficaz. Describen un nivel específico de compromiso
dentro de un determinado propósito o misión. De esta manera, los Objetivos
Estratégicos ayudan a medir si el propósito general se está cumpliendo o no.
De las distintas definiciones de objetivos estratégicos empleadas en los manuales
metodológicos de varios países, es posible distinguir las siguientes características:
• Se vinculan directamente con la misión.
• Están orientados a definir los resultados esperados para concretar la misión en un
período determinado de tiempo.
• Expresan las variables relevantes o críticas del desempeño esperado y éstas
son la base para la definición de indicadores de resultado final o impacto
• Constituyen el instrumento principal para establecer los cursos de acción
preferentes en un plazo determinado (en general a mediano plazo), sobre los cuales
se establecen los grandes ítems de los recursos necesarios.
Pasos Básicos para la definición de los Objetivos Estratégicos
En el proceso de planificación estratégica, es posible visualizar que después de
establecer las “definiciones estratégicas básicas” como Misión y Visión, que tienen un
carácter más permanente desde el punto de vista de la gestión, la definición o validación
de los Objetivos Estratégicos da comienzo al proceso de planificación estratégica en su
versión anual y como antesala de la formulación del presupuesto.
Definición de los temas relevantes (Ejes Estratégicos)
Antes de definir los Objetivos Estratégicos es muy importante conocer detalladamente el
Proceso Productivo, de Bienes y/o Servicios, que utiliza la institución, Empresa u
Organización; debemos saber la clase y magnitud de los Recursos a utilizar, como
combina esos Recursos, la Calidad de sus Productos y el Impacto que estos generan en
la Sociedad. Inclusive se recomienda diseñar el Modelo Productivo de la Organización, lo
cual nos permitirá sintetizar el funcionamiento productivo y definir claramente los
grandes temas en los que se debe de incidir. Para el logro de esta etapa, la técnica más
usada es el Análisis Sistémico el cual define que toda actividad productiva de Bienes y/o
servicios, Utiliza Recursos Productivos y mediante un Proceso Productivo (La
combinación de los Recursos Productivos) se obtiene el Producto el cual generará un
impacto en la Sociedad.
RECURSOS RESULTADO IMPACTO
Capital
Información
Mano de Obra
Proceso
Productivo
Proceso
Productivo
Producto
Incidencia
en la
Sociedad

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La producción de un determinado, Bien y/o Servicio, implica la utilización de una
determinada cantidad y calidad de recursos, y un tipo de proceso productivo. La
producción de Pan utiliza recursos y un proceso productivo diferente al de la producción
de Zapatillas. Este análisis permite realizar un diagnóstico global e integral del proceso
productivo de la organización.
Cuando una entidad se propone establecer sus objetivos estratégicos, debe partir
necesariamente del Análisis Sistémico d e s u p r o c e s o p r o d u c t i v o y d e
un diagnóstico institucional, que permita identificar las brechas desde el punto de
vista organizacional que le dificultan obtener el mejoramiento esperado de la gestión y
los resultados que se quiere alcanzar.
En este sentido no tan solo para abordar la misión sino también para la construcción
de objetivos y estrategias se utiliza en general un análisis de los aspectos internos y
externos a la entidad.
Análisis de los aspectos internos y externos a la Entidad
Un paso fundamental que la metodología de la PE provee para la definición de los
Objetivos Estratégicos tiene que ver con el antiguo y clásico análisis del ambiente
externo y del ámbito interno, o también denominado “FODA”. Este básicamente consiste
en un análisis de las brechas institucionales que deben ser intervenidas por la entidad
para el logro de los objetivos. Pueden ser producto de debilidades organizacionales, o
bien de eventuales brechas que surgirán para enfrentar nuevos desafíos. Este análisis
FODA permite realizar un diagnóstico dinámico de la institución.
Lo importante a tener en cuenta es que antes de comprometerse a obtener un
tipo de resultado, es fundamental analizar si la organización estará en
condiciones de asumir con dicho desafío.
Si partimos de la base que los Objetivos Estratégicos son la declaración de qué
resultados queremos lograr como organización para cumplir con nuestra misión, nos
estamos enfrentando a la necesidad de abordar ciertas restricciones institucionales,
financieras, o bien a cómo aprovechar ciertas condiciones favorables a la entidad para
optimizar el logro de dichos resultados.
El tipo de restricciones pueden provenir tanto desde la propia organización (que en este
caso convencionalmente se han denominado “debilidades”), o bien desde el ambiente
externo, que también se conocen mejor como amenazas. Desde el punto de vista de las
condiciones favorables, éstas también pueden provenir desde el ámbito interno
que en general se las ha denominado como “fortalezas”, o del ambiente
externo o entorno a la organización u “oportunidades”.
Por otro lado el tipo de desempeño que se espera logre la institución, tiene ciertas
características, y dentro de las más importantes es que responda no solo al
cumplimiento de sus objetivos (eficacia) sino también que lo haga al mínimo costo (con
un aprovechamiento pleno de los recursos que se le han encomendado, eficiencia), y
además, que dicho desempeño garantice el cumplimiento de ciertos estándares y
expectativas de los usuarios, los bienes y servicios entregados, etc., es decir que sea
de calidad.

25
También debe asegurar que el manejo de los recursos haya sido con “economía”, es
decir si tuvo que hacer una compra, asegurar que fue al mejor precio y que cumpla con
todas las especificaciones técnicas y/o términos de referencia requeridas. Asimismo se
trata de que los gastos administrativos estén en un determinado estándar.
¿Cómo se redactan los objetivos estratégicos?
Señalar la expresión de logro, evidenciar el cambio o transformación que se espera con
las políticas a cargo de la Institución, como por ejemplo: Mejorar los estándares de
competitividad, disminuir niveles de pobreza, garantizar niveles de seguridad, etc.
• Evitar su redacción en términos de “Contribuir”, “Fomentar”, “Procurar”.
• Responder a un problema o aspecto específico relacionado con el cumplimiento de la
misión.
• Responder sobre el Beneficio esperado para los usuarios a los cuales van dirigidas
los bienes y servicios.
• Permitir a los usuarios y/o beneficiarios conocer hacia donde se dirige la priorización
de los recursos presupuestarios.
Importancia de los Objetivos Estratégicos para la gestión institucional
Los objetivos estratégicos constituyen la base para el establecimiento de los indicadores
que permitirán medir el avance de las acciones de las instituciones.
Los objetivos estratégicos deben ser monitoreados y evaluados a través de
indicadores. Tanto la institución como los ciudadanos, usuarios, deben conocer el
progreso que tienen las entidades y los programas en el cumplimiento de sus objetivos
estratégicos, dado que allí están depositadas las prioridades en la asignación de los
recursos.
Desde esta perspectiva, es fundamental considerar los diferentes niveles decisionales de
la organización y procurar la coordinación entre los diferentes niveles de objetivos
estratégicos.
Por ejemplo Institución de Agricultura
Objetivos estratégicos institucionales
OE 1: Fortalecer y desarrollar el funcionamiento de los mercados agrarios, y aumentar
la cobertura y calidad de la provisión de bienes y servicios públicos para el agro.
OE 2: Reducir los niveles de pobreza rural y aumentar la calidad del empleo rural
OE 3: Apoyar la institucionalidad y la organización privada y pública del Sector
Agrario.
OE 4: Mejorar los niveles de gestión y el aprovechamiento sostenible de los
recursos naturales que proteja el medio ambiente y genere las condiciones para el
desarrollo económico y social.
Objetivos estratégicos programas o entidad

26
Del objetivo estratégico 1:
OEP 1.1 Generar mayores oportunidades de acceso a los mercados externos con
certificación de calidad, acuerdos comerciales, incentivos a la agro exportación, y
reducción de los efectos de plagas y enfermedades en los 10 cultivos y crianzas de
importancia económica priorizados.
OEP 1.2 Ampliar la cobertura de asesoría para obtener seguridad jurídica de la
propiedad rural y formación de un mercado de tierras.
OEP 1.3 Implementar un sistema de información agraria útil y accesible a los
productores que produzca y difunda señales del comportamiento del mercado de los
productos campesinos, considerando el ordenamiento de rubros y cadenas comerciales.
OEP 1.4 Desarrollar una plataforma de servicios agropecuarios externalizado para
prestar asistencia técnica, innovación tecnológica y extensión agraria.
OEP 1.5 Ampliar la cobertura de Apoyo financiero para la tecnificación del riego, que
asegure una mejor utilización del recurso y genere un mayor impacto en la
productividad del agro.
Estrategias y Planes de Acción
¿Cómo puedo alcanzar los objetivos o cómo puedo llegar a los resultados
esperados?
Estrategias:
Las estrategias son las directrices que ayudan a elegir las acciones adecuadas para
alcanzar las metas de la organización. Permiten la definición de las metas, los
Programas y planes de acción y la base para las prioridades en la asignación de
recursos.
Las Estrategias proporcionan una base para la toma de decisiones respecto de los
cursos de acción propuestos.
Establecimiento de Estrategias y Planes de Acción
No es posible desarrollar las estrategias (cómo lograré lo que me he propuesto como
objetivo), sin conocer el nivel de desempeño esperado (metas) y cómo voy a medirlas
(indicadores).
Una vez que se han definido a grandes rasgos los Indicadores para hacer el seguimiento
y el monitoreo de los factores críticos de éxito o aspectos relevantes de la misión y
objetivos estratégicos, es necesario establecer cuáles serán los cursos de acción que
permitirán alcanzar los resultados esperados.
Los planes de acción o el conjunto de tareas que la organización establecerá para
alcanzar los resultados, tiene que facilitar el cierre de las brechas que existan entre la
situación actual y la situación deseada.

27
Una estrategia “curso de acción”, es una decisión que tiene que ser tomada con máxima
precaución y con el acuerdo del equipo directivo.
Los diferentes tipos de estrategias deben considerar aspectos como por ejemplo:
• Posición de la institución respecto de la competencia o de entidades similares
(respecto de los costos, coberturas, satisfacción de los clientes, etc.).
• Análisis de los productos (bienes y servicios): costo, cobertura geográfica, tecnología
utilizada, etc.
• Análisis de los usuarios: nivel de satisfacción, capacidad de cubrir la demanda
potencial, etc.
• En el ámbito privado las “estrategias de negocios” identifican de 6 a 12 estrategias
que una organización debe tener en cuenta al decidir como “competir” en su entorno
particular, aquí alguna de las más utilizadas:
− Concentración de productos o servicios existentes
− Desarrollo del mercado y/o producto
− Concentración en innovación/tecnología
− Integración vertical/horizontal
− Diversificación
− Atrincheramiento/retorno completo, básicamente a través de la reducción de
costos
En la literatura de Planificación Estratégica hay diversos ejemplos sobre estrategias
en el ámbito militar que también son aplicables a la acción de cualquier entidad o
empresa. Entre otras se mencionan: Liderar, mantener el objetivo, concentrar la
mayor fortaleza en el punto decisivo, adoptar una posición ofensiva y mantener la
movilidad, seguir la línea de mejor resistencia, lograr seguridad, asegurarse de que todo
el personal cumpla con su parte.
Una vez que tengo determinadas las estrategias preliminares que voy a seguir, es
importante definir en base a las metas que he establecido para los
indicadores estratégicos, cuán lejos o cerca está mi organización de alcanzarlos con
los recursos previstos, con las capacidades de recursos humanos, con la tecnología que
puedo disponer, etc.
Para determinar cuán lejos o cerca estoy de alcanzar mis objetivos a través de estas
estrategias debo volver al análisis que realicé de mis Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Planes de Acción
Los planes de acción se realizan una vez que tenemos claro cuáles serán las estrategias
que permitirán “cerrar las brechas” entre lo que deseamos alcanzar y las dificultades
que enfrena la organización actual y el entorno.
Estos planes son d e carácter operativo y se desarrollan a nivel de cada una de las
unidades o áreas de negocios, centros de responsabilidad que tienen a cargo la
generación de un producto final, y establecen los respectivos requerimientos de
recursos humanos y financieros que permiten posteriormente la formulación del

28
presupuesto.
Criterios para evaluar las estrategias:
• Las acciones definidas permiten el logro del objetivo
• Se ha determinado los costos y beneficios de las acciones
• Se ha evaluado los impactos negativos o positivos, que genera una acción, en los otros
objetivos
• El objetivo que será implementado con la estrategia es clave Para el éxito de los
otros objetivos.
• La entidad está en condiciones de implementar la acción y los cambios que deben
de hacerse para el lograrlo del objetivo
• Tiempo que requieren los cambios
• Qué pasos son necesarios para implementar las acciones y que tiempo requiere cada
paso.
Puntos a ser revisados para verificar los recursos necesarios para cada
estrategia:
¿Se cuenta con los recursos necesarios para implementar la estrategia:
presupuesto, personal, capacitación, equipos tecnológicos, otros?
¿La información que se requiere tiene un soporte tecnológico adecuado?
¿Cuál es el impacto fiscal del curso de acción, se necesitan recursos adicionales. La
implementación de la estrategia requiere recursos adicionales en el próximo presupuesto
V. Indicadores de Desempeño
Conceptos
Según la Real Academia Española de la Lengua un Indicador está definida como:
“Que indica o sirve para indicar”
Del latín “Indicare”, significa: “Mostrar o significar algo, con indicios y señales”
En el ámbito de la medición un Indicador de Desempeño puede ser definido como:
Una herramienta que entrega información cuantitativa respecto del desempeño
(gestión o resultados) en la entrega de productos (bienes o servicios) generados por la
Entidad, cubriendo aspectos cuantitativos o cualitativos.
Algunos elementos que no debemos olvidar respecto de las características de los
indicadores:
Los indicadores son factores medibles y la idea es que midan aspectos de resultados
claves para la toma de decisiones.

29
Los indicadores identifican lo que será medido, no cuánto ni en qué dirección. Las
metas asociadas a esos indicadores nos representan lo que esperamos obtener como
desempeño.
Para que los indicadores tengan utilidad en la entrega de información sobre desempeño,
idealmente deben ser factores que se pueden medir de forma continua.
Es importante considerar que el indicador por sí solo no permite la evaluación, solo
permite demostrar el comportamiento de una variable sujeto de medición contra ciertos
referentes comparativos.
De ahí la importancia de identificar contra que serán comparados los indicadores, punto
que se detallará a continuación
Ejemplo:
Porcentaje de atención de cobertura alimenticia preescolar
Producto Indicador Fórmula
Desempeño Metas
2011 2012 2013 2014 2011 2014
Raciones
Preescolares
entregadas
Porcentaje
de cobertura
alimenticia
N° de
escolares
que reciben
ración /
Total de
Preescolare
s con
potencial
de
demanda.
10% 10% 50% 70% 70% 70%
· Podemos compararlo con las proyecciones de mediano plazo, observando que
se espera una continuidad en la mantención de la cobertura.
· Podemos compararlo con metas de cobertura promedio nacional identificando las
diferencias con las zonas críticas. Sin embargo, es este caso la información
entregada no nos da antecedentes de si con un 70% de la cobertura nacional es
suficiente para cumplir con el objetivo (el cual es contribuir a la disminución de la
desnutrición preescolar y mejorar la calidad del aprendizaje).
· Podemos compararlo con estándares técnicos internacionales para ver si la
composición de la ración alimenticia, asegura que está suficientemente equilibrada
· Cuál es el costo de la ración alimenticia
· También queremos saber si el Programa a través de los productos entregados está
contribuyendo al Objetivo Estratégico de “Mejorar la talla de la población
beneficiaria”, para lo cual debiéramos construir un indicador que nos permita valorar
dicha contribución (Impacto).
En base a estos propósitos de análisis es que podemos
determinar el tipo de indicador que interesa construir:

30
Para que se utilizan los indicadores
• Mejorar la gestión: economía, eficacia, eficiencia, calidad.
• Mejorar el proceso de decisión presupuestaria: Orientado la asignación de recursos al
desempeño comprometido y logro.
• Mejorar los mecanismos de control y rendición de cuentas
Tipos de Indicadores de Desempeño
• Eficiencia: Describe la relación entre dos magnitudes: La producción física de un
producto (bien o servicio) y los insumos o recursos que se
utilizaron para alcanzar ese nivel de producción.
• Eficacia: Grado de cumplimiento de los objetivos de la organización, sin
referirse al costo de los mismos. Por esta razón podemos obtener
indicadores de eficacia, tanto de los productos (outputs), o bien de los
resultados ya sea intermedios o finales (impactos-outcomes).
• Calidad: Capacidad de la institución por responder en forma consistente, rápida y
directa a las necesidades de los usuarios. Grado de satisfacción de los
usuarios.
• Economía: Mide la capacidad de la institución para movilizar adecuadamente sus
recursos financieros para lograr el cumplimiento de sus objetivos
Porcentaje de
Cobertura de
Atención en Áreas
críticas
Costo por
Beneficiario
Porcentaje de los
Beneficiarios que
declaran estar muy
a gusto con la
ración
Porcentaje de
Centros que
proveen raciones
con una ejecución
presupuestal entre
el 95 y 100%
EFICACIA EFICIENCIA CALIDAD ECONOMÍA

EJEMPLOS
Indicadores de Eficacia según tipo de resultado
INDICADORES DE EFICACIA
PRODUCTO RESULTADO
INTERMEDIO
RESULTADO
FINAL O
IMPACTO
Porcentaje de ex-
reclusos
participando en el
programa de
reinserción/Total
población ex-
reclusa
potencialmente
beneficiaria del
Programa
Tasa anual de
variación de ex-
reclusos con
contrato de trabajo
Porcentaje de
desempleo de la
población ex reclusa
que aprobó
Programa
Talleres de
capacitación
realizados/Talleres
de capacitación
programados
Participantes que
consiguen
certificarse /Total
de participantes
(Productividad de
los participantes
año t -Productividad
participantes año t-
1/Productividad
participantes año t-
1)*100

Indicadores de Eficiencia
Producto medio / carga de trabajo Costo medio
Número de inspecciones/ número de
inspectores.
Costo total programa becas / número
de beneficiarios
Número de expedientes resueltos
semestre / dotación de personal en la
tarea
Costo total inspecciones / total de
inspecciones
Tasa de variación de casos ingresados
por juez: carga de trabajo ponderada
por la complejidad.
Costo total auditoría / número de
auditorías.
Tasa de congestión: número de casos
registrados en el año + pendientes
inicio período) / asuntos resueltos en el
año.
Tasa de variación anual del costo
público por tipo de caso.
Número de alumnos que pasan el límite
básico en lectura al final del año /
número de alumnos en el límite de
lectura a inicios de año.
Costo de capacitación a los docentes /
docentes capacitados.
Indicadores de Calidad
Oportunidad Accesibilidad
Percepción de
usuarios
Precisión
Porcentaje de
respuestas a los
Parlamentarios
dentro de los
límites acordados.
Número de
localidades
cubiertas por
atenciones
móviles
Porcentaje de
aprobación
excelente de
los talleres
de trabajo, por
los
participantes
Porcentaje de
contratos
terminados
por errores
Porcentaje de
reportes
económicos
entregados en
tiempo acordado
Nº de horas
disponibles de
atención de los
tribunales
Número de
fallas reales/
Fallas
programadas
Porcentaje de
Población con
necesidades
especiales que
son miembros
activos de la
Biblioteca
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Indicadores de Economía
Porcentaje de recuperación de créditos de corto plazo
Gasto de actividades de apoyo/gastos totales
Aporte de beneficiarios a financiamiento/Monto total de inversión del
programa
Gasto de funcionamiento/gastos ejecutados totales
Recuperación de cobranza/Facturación
Construcción de Indicadores: 10 pasos básicos
1. Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición.
2. Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.
3. Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de
cálculo.
4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos.
5. Recopilar los datos.
6. Establecer las metas o el valor deseado del indicador y la periodicidad de la
medición.
7. Señalar la fuente de los datos.
8. Establecer supuestos.
9. Evaluar: establecer referentes comparativos y establecer juicios.
10. Comunicar e Informar el desempeño logrado.
PASO 1: Establecer las definiciones estratégicas como referente para la medición.
Entonces una primera pregunta que debe hacerse la persona que desarrollará los
indicadores es si las definiciones estratégicas básicas de la organización están claras:
Misión, Visión, Objetivos Estratégicos, Estrategias y Plan de Acción.
PASO 2: Establecer las áreas de desempeño relevantes a medir.
Las áreas de desempeño a medir surgen del análisis de las variables críticas que necesito
monitorear a lo largo de todo mi proceso de producción, para generar un resultado
esperado
Tal como se observa en este capítulo hay diversos tipos de indicadores a lo largo de todo
el proceso de producción de bienes y servicios (productos), los cuales podemos
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clasificarlos desde su participación en la cadena de producción: Insumos, Procesos,
Productos y resultados.
Para cada uno de estos ámbitos se puede analizar el comportamiento desde el punto de
vista de su eficacia, eficiencia, calidad y economía.
¿Cuántos indicadores construir y de qué tipo? Son las preguntas que deben responderse
en esta etapa.
Algunas premisas:
Los indicadores de desempeño en una organización están presentes en toda la extensión
del sistema de control de gestión, y como tal aportan a los tres niveles de decisiones de
la planificación estratégica, control de gestión y operativa.
Desde esta perspectiva son elementos fundamentales para la toma de decisiones
directivas y para entregar información sobre las variables claves y estratégicas de la
organización.
El tipo de indicador a construir dependerá de las variables que necesito monitorear para
pronunciarme sobre los resultados esperados.
Los indicadores deben informar sobre las diferentes áreas de la organización:
estratégica, gestión y operacional. De forma evidente lo más probable es que los
indicadores de carácter estratégico y los más relevantes del control de gestión sean los
que se reporten a los Órganos Rectores.
El número de indicadores debe limitarse a una cantidad que apunte a lo
esencial y que ayude a captar el interés de los diferentes usuarios a los cuales va
dirigido.
El conjunto de indicadores debe cubrir las dimensiones del desempeño de
manera integrada: eficiencia, eficacia, calidad y economía. Tal como se señaló en
el punto las medidas sobre los insumos (inputs) o productos (outputs) por sí solos no
tienen valor informativo para la toma de decisiones, necesitamos saber el costo por
unidad producida (eficiencia, costo medio), la oportunidad de esa producción
(calidad), y si los recursos financieros están correctamente ejecutados (economía).
Los indicadores deben facilitar el conocimiento del desempeño de los
procesos (resultados intermedios) para identificar los cuellos de botella, las
demoras y tiempo de “cola”, y el ciclo de maduración del servicio (tiempo
de resolución desde el inicio de un trámite hasta su resolución).
PASO 3: Formular el indicador para medir el producto u objetivo y describir la fórmula de
cálculo.
Una vez que tengo claro cuáles son los aspectos relevantes que deben ser medidos qué
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ámbitos se van a medir y cuáles dimensiones, corresponde construir cada uno de los
indicadores.
Lo anterior implica establecer el nombre del indicador, las fórmulas, las fuentes de los
datos o medios de verificación y los supuestos
Formular el nombre del indicador y la fórmula de cálculo:
El nombre del indicador debe ser lo más ilustrativo posible sobre lo que se quiere
medir, y la fórmula debe permitir informar sobre los parámetros o variables que se están
midiendo
• Debe ser claro, preciso y autoexplicativo
• Que cualquier persona entienda qué se mide con ese indicador
• Si se usan siglas o aspectos técnicos, deben definirse en una nota explicativa
Paso 4. Validar los indicadores aplicando criterios técnicos
La aplicación de los criterios de validación apunta a contar con un conjunto de
indicadores balanceados, que permitan satisfacer criterios técnicos y necesidades de
información de los usuarios.
Existen múltiples criterios que se recomienda tener en cuenta a la hora de seleccionar los
indicadores que finalmente serán parte del Sistema de Monitoreo y Evaluación.
Un chequeo mínimo desde el punto de vista de su validez para la toma de decisiones y la
rendición de cuentas debería cumplir al menos con los siguientes:
• Estar vinculados a la misión
• Medir resultados intermedios y finales
• Ser mensurables
• Los datos deben ser válidos y confiables
• Tener identificados a los responsables de su cumplimiento
• Estar dirigidos a prioridades que reflejen una gestión integrada (ámbito de
eficiencia, eficacia, calidad, economía)
• Útil para el personal, clientes internos y externos e interesados
Paso 5. Recopilar los datos
Los datos pueden provenir de distintas fuentes:
• Información contable-presupuestaria
• Estadísticas de producción física, cargas de trabajo del personal
• Encuestas, estudios especiales
• Benchmarking, etc.
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Paso 6. Establecer las metas
• Expresan el nivel de desempeño a alcanzar.
• Se vinculan a los Indicadores, proveen la base para la planificación operativa y el
presupuesto.
Características generales:
• Especifica un desempeño medible.
• Especifica la fecha tope o el período de Cumplimiento
• Debe ser realista y financiable, pero representa un desafío significativo.
Para identificar las metas puedo considerar los siguientes elementos:
• Desempeño histórico
• Línea base
• Objetivos definidos
• Desempeño logrado en instituciones similares, procesos o programas
PASO 7: Establecer la fuente de los datos o medios de verificación
Pueden provenir por ejemplo de:
• Registros de la institución (posibles de auditar)
• Estadísticas oficiales
• Encuestas (realizadas por entes externos)
Paso 8: Establecer supuestos
Los supuestos son:
• Aspectos no controlables por la institución
• Variaciones del tipo de cambio, o de determinados precios pueden afectar niveles
de ingresos esperados, tarifas, etc.
• Aprobaciones de procesos por entes externos en la que hay probada posibilidad
(norma o procedimiento externa) que puede alterar la programación)
• Flujo de recursos internacionales, etc.
Paso 9: Monitorear y Evaluar
El monitoreo de los indicadores es el proceso que nos permite ir chequeando el
comportamiento de éstos en alguna frecuencia determinada, la cual puede ser mensual,
trimestral, semestral, anual, etc.
El proceso de interpretación de los resultados logrados sobre la base del monitoreo
realizado, es lo que nos permite evaluar, o sea decir si el desempeño se ajusta a lo
programado, si es adecuado o no está dentro de los parámetros considerados.
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Este proceso de evaluación será el que finalmente me permitirá tomar decisiones,
comunicar e informar.
¿Cómo interpretar los resultados?
En primer lugar no hay una medida única que demuestre por si sola el desempeño de la
institución, por lo que es fundamental contar con una combinación de ellas que
muestre el desempeño desde el punto de vista de la gestión, así como de los
resultados.
PASO 10: Comunicar e informar
La comunicación e información del desempeño logrado, es un tema clave, que está
relacionado con la elaboración de informes.
Los sistemas de monitoreo y evaluación deben reportar información a todos los
responsables del cumplimiento, ejecutivos y directivos.
VI. Algunos elementos básicos a tener en cuenta en los reportes de información
de desempeño son los siguientes:
La comunicación de los resultados tiene que estar focalizada en los aspectos claves
de la gestión con mensajes simples, directos y demostrables.
El contenido de la comunicación en lo posible debe ser educativo considerando las
necesidades de información de los diferentes tipos de usuarios.
La información debe ser entregada en reportes que tengan alguna periodicidad.
VII. Estructura de un Plan Estratégico
Si bien no existe una única estructura para del contenido de un Plan Estratégico,
consideramos que estos son los puntos mínimos que debe de contener:
• Caratula.
• Resolución de aprobación del PEI.
• Índice
• Presentación.
Concisa y debe de enumerar las acciones realizadas por la Institución para la
elaboración del Plan Estratégico.
• Introducción.
Se debe de indicar como, la Institución, se organizó operativamente, el cronograma de
trabajo y el resultado obtenido.
• Metodología.
Describir las etapas correspondientes de la Planificación Estratégica.
• Modelo Productivo.
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Diseñar el modelo productivo de la Institución. (Análisis Sistémico).
• Misión.
Es la razón de ser de la Institución, la cual debe de estar alineada con su Ley de
creación.
• Visión.
Es la imagen de lo que la Institución quiere ser en el futuro. Esta no debe ser mayor
de 05 años.
• Valores Institucionales.
Se consideran todos los elementos morales, éticos, actitudes y de conducta.
• Lineamientos de Política.
Plantea las bases para la gestión y la dirección de la Institución. Orienta
ideológicamente la toma de decisiones para lograr los Objetivos Estratégicos y la
Visión de la Institución.
• Ejes Estratégicos.
Son las funciones principales de la Institución, que se desprenden de su misión y
visión, y que sirven de base para la determinación de los Objetivos Estratégicos.
• Análisis FODA
• Matriz del Plan Estratégico Institucional.
Objetivos
Estrategia Meta Indicador ResponsableEstratégico
Especifico
VIII. Estructura de una Directiva para la Elaboración y Evaluación de un Plan
Estratégico
PRESENTACION
1) FINALIDAD
Establecer las pautas metodológicas para la formulación, implementación y
evaluación del Plan Estratégico.
2) OBJETIVOS
3) ALCANCE
4) BASE LEGAL
5) MARCO CONCEPTUAL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
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6) LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA, COMO INSTRUMENTO DE GESTIÓN
6.1 Responsables
6.2 Vigencia
7) ASPECTOS METODOLÓGICOS Y PROCEDIMIENTOS
7.1 Etapas y Actividades del Proceso de Formulación, Elaboración y
Evaluación del Plan Estratégico
7.2 Estructura del Plan Estratégico
8) ORGANIZACIÓN DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATEGICO
INSTITUCIONAL.
8.1 Elaboración y Aprobación de la Directiva para la elaboración y
evaluación del Plan Estratégico.
8.2 Reuniones de Trabajo.
8.3 Talleres Participativos.
8.4 Difusión del Plan Estratégico Institucional.
8.5 Evaluación del Plan Estratégico Institucional.
9) SUGERENCIAS PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
INSTITUCIONAL
9.1 Ejes Estratégicos de la Institución.
9.2 Lineamientos de Política de la Institución.
9.3 Definición de los Principales Servicios que Brinda la Institución.
9.4 Definición de los Usuarios Externos.
9.5 Diagnostico Situacional de la Universidad.
9.6 Definición de los Objetivos Estratégicos.
9.7 Definición del Plan de Acciones.
9.8 Definición de las Metas.
9.9 Definición de los Indicadores.
9.10 Evaluación del Plan Estratégico Institucional.
GLOSARIO
ANEXOS
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Bibliografía
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DIRECTIVA N° 001 – 2015 –
“DIRECTIVA PARA LA FORMULACIÓN, ELABORACIÓN Y EVALUACION DEL
PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2014 DE LAINSTITUCIÓN EDUCATIVA
J.C.M.”
CAPITULO I
LINEAMIENTOS GENERALES
Artículo 1°.- Objetivo y Alcance
Artículo 2°.- El Ciclo de Planificación en la INSTITUCIÓN J.C.M.
Artículo 3°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación
CAPITULO II
PLAN OPERATIVO 2014
Artículo 4°.- Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras
Artículo 5°.- La Creación de los Centros de Costos
CAPITULO III
FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2014
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Artículo 6°.- Funciones de la Unidad de Planificación
Artículo 7°.- Pasos para la elaboración del Plan Operativo 2015.
Artículo 8°.- Responsabilidad para la elaboración del Plan Operativo 2015.
Artículo 9°.- Misión
Artículo 10°.- Visión
Artículo 11°.- Ejes Estratégicos 2011 – 2015
Artículo 12°.- Diagnostico Situacional.
Artículo 13°.- El Plan Estratégico 2011 – 2015 y el Plan Operativo 2015.
CAPITULO IV
ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015
Artículo 14°.- La Matriz de Programación del Plan Operativo 2015
Artículo 15°.- El Modelo de la Matriz de Programación 2015
CAPITULO V
FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015
Artículo 16°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación, Núcleos, Unidades y Sub
Unidades.
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Artículo 17°.- Partidas de Ingresos
Artículo 18°.- Estimación de los Ingresos
Artículo 19°.- Partidas de Gastos
Artículo 20°.- Determinación de los Gastos
Artículo 21°.- Estimación de los Gasto de Personal e Inversiones
Artículo 22°.- La Ejecución Presupuestal de años anteriores.
CAPITULO VI
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015
Artículo 23°.- Elaboración del Flujo de Caja 2015
CAPÍTULO VII
MODIFICACIONES PRESUPUESTALES
Artículo 24°.- Modificaciones Presupuestales
Artículo 25°.- Tipos de Modificaciones
Artículo 26°.- Modificaciones que incrementan el presupuesto
Artículo 27°.- Modificaciones que no incrementan el presupuesto
Artículo 28°.- Procedimiento para las Modificaciones que incrementan el presupuesto
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Artículo 29°.- Procedimiento para las Modificaciones que no incrementan el presupuesto
CAPITULO VIII
DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2015
Artículo 30°.- Las Evaluaciones Trimestrales del Plan Operativo y Presupuesto 2015
ANEXOS
Documento de Trabajo:
• 01-2013 Alumnos Matriculados por año.
• 02-2013 Matriculas, Pensiones, Otros y Número de Alumnos según
Categoría.
• 03-2013 Horas Lectivas Semanales por mes.
• 04-2013 Carga Horaria de Docentes Nombrados.
• 05-2013 Carga Horaria de Docentes Contratados.
• 06-2013 Personal que desempeña Funciones Administrativas.
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CAPÍTULO I
LINEAMIENTOS GENERALES
Artículo 1°.- Objetivo y Alcance
La presente Directiva tiene por objeto establecer disposiciones orientadas para que los
Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras de la INSTITUCION J.C.M. elaboren su Plan
Operativo y Presupuesto 2015.
El Plan Operativo y el Presupuesto para el año 2015, son la concreción de los Objetivos
Generales, Objetivos Específicos y Metas Estratégicas contemplados en el Plan Estratégico
2011–2015 de la INSTITUCION J.C.M..
Estos Documentos de Gestión expresan el compromiso de los Núcleos, Unidades y Sub
Unidades Ejecutoras. Asimismo son herramientas de gestión que sirven para la correcta
ejecución de las Acciones y la Evaluación continua, que nos permitirá tomar decisiones
oportunas.
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Artículo 2°.- El Ciclo de Planificación en la INSTITUCION J.C.M.
Está definido por cuatro etapas:
a) Formulación
b) Aprobación
c) Ejecución
d) Evaluación
Las cuales se desarrollan de manera simultánea, retroalimentándose unas a otras.
Artículo 3°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación
Es responsabilidad de la Unidad de Planificación, participar y liderar las etapas de
Formulación y Evaluación del Plan Operativo y Presupuesto.
La aprobación es de la Alta Dirección de la INSTITUCION J.C.M., y la Ejecución es
responsabilidad de la Dirección.
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CAPITULO II
DEL PLAN OPERATIVO 2015
Artículo 4°.- Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras
Siendo necesario definir los órganos, oficinas y aéreas responsables de realizar las acciones
y proyectos necesarios para el logro de los objetivos de la IE JCM, se ha definido la
Estructura Funcional para el año 2015.
Respetando la Estructura Orgánica, la INSTITUCION J.C.M. será el máximo nivel y estará
conformada por los Núcleos. Los Núcleos estarán conformados por las Unidades Ejecutoras y
estas por los Sub Unidades Ejecutoras.
Esta estructura permitirá conocer los Ingresos y Egresos de la INSTITUCION J.C.M. a Nivel
Global y de manera desagregada hasta el nivel de sub unidad.
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Artículo 5°.- La Creación de los Centros de Costos
La creación de los Centros se formaliza mediante resolución de Consejo Universitario y se
tramita a través de la Oficina de Contabilidad.
CAPÍTULO III
FORMULACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015
Artículo 6°.- Funciones de la Unidad de Planificación.
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INSTITUCIÓN EDUCATIVA JCM
NÚCLEO
NÚCLEO NÚCLEO
UNIDAD
UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD
SUB
UNIDAD

La Unidad de Planificación inicia sus tareas luego de la aprobación de la presente Directiva y
culmina con la presentación y sustentación del Plan Operativo y su Presupuesto ante el
Consejo Universitario y Asamblea Universitaria. Además indica las pautas y guía el proceso
de formulación del Plan Operativo y su Presupuesto en coordinación con todos los Núcleos,
Unidades y Sub Unidades de la I. E. JCM.
Artículo 7°.-Pasos para la Elaboración del Plan Operativo 2015
Para la elaboración del Plan Operativo 2015 se deberá, obligatoriamente, tener en cuenta los
siguientes pasos:
a. Revisar la Misión y Visión de la Universidad y mentalizarse con ella.
b. Evaluar el Plan Estratégico. Revisar los Ejes Estratégicos, Objetivos Generales y
Específicos y Metas establecidas en el Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I.E. Sobre
los cuales se definirán las Metas del año 2015 de cada Núcleo, Unidad y Sub Unidad
Ejecutora.
c. Realizar un Diagnostico Situacional del Núcleo, Unidad o Sub Unidad ejecutora. Para
conocer nuestras Fortalezas y Debilidades y reconocer las Posibilidades y Amenazas
de nuestro entorno.
d. Priorizar las Metas posibles de realizarse el 2015 y definir sus respectivas Actividades
y/o Proyectos.
e. Determinar los Responsables de Ejecutar cada una de las Actividades y/o Proyectos.
f. Establecer los Indicadores necesarios para evaluar el Plan Operativo 2015.
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g. Establecer el Proceso de Evaluación del Plan Operativo 2015.
h. Elaborar la Matriz de Programación 2015.
i. Estos pasos deberán ser realizados en equipo, por todos los integrantes del Núcleo,
Unidad o Sub Unidad.
Artículo 8°.- Responsabilidad para la elaboración del Plan Operativo 2015.
Son responsables de Formular y Elaborar su Plan Operativo para el año 2015, todos los
Jefes, o los que hagan sus veces, de los Núcleos, Unidades y Sub Unidades Ejecutoras de la
I. E
Artículo 9°.- Misión de la Institución Educativa
Somos, una institución de educación básica regular de calidad, que forma estudiantes
competentes y de alto nivel académico, que promueve a sus egresados a continuar estudios
superiores, promueve la investigación científica, ejerce la proyección social y participa
activamente en el desarrollo regional y nacional
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Artículo 10°.- Visión de la Institución Educativa
Ser una I. E. líder a nivel nacional, en la formación de estudiantes para continuar sus estudios
profesionales y en la generación de conocimiento científico orientado al desarrollo económico,
social y cultural; basado en valores e identificado con su entorno y consciente de la
preservación del medio ambiente.
Artículo 11°.- Ejes Estratégicos 2011 – 2015.
Los ejes estratégicos están contemplados en el Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I. E. Los
cuales son los pilares de la gestión y de los objetivos generales y de largo plazo de la
Institución.
• Investigación y Desarrollo
• Calidad Académica
• Gestión de los Recursos
• Vinculación Institución – Sociedad
Artículo 12°.- Diagnostico Situacional
Para la realización del Diagnostico utilizaremos la herramienta conocida como FODA. La cual
nos permitirá conocer nuestra situación actual desde las perspectivas interna y externa. Los
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Documentos mínimos con los que se debe de contar:
• Documento que acredite su existencia o funcionamiento.
• Manual de Organización y Funciones (de su área).
• Plan Estratégico 2011-2015.
• Anexos de la Directiva debidamente diligenciados (según corresponda).
Artículo 13°.- El Plan Estratégico 2011 – 2015 y el Plan Operativo 2015
El Plan Estratégico 2011 – 2015 de la I. E. JCM contiene los Objetivos Generales, Específicos
y las Metas a largo plazo de la I.E., por lo que será necesario que el Plan Operativo 2015 se
inserte en este Plan Estratégico y contribuya en el logro de sus Metas y Objetivos.
CAPITULO IV
ELABORACIÓN DEL PLAN OPERATIVO 2015
Artículo 14°.- La Matriz de Programación del Plan Operativo 2015
Es un instrumento de gestión que nos permite ordenar y sintetizar todas las actividades y
proyectos que se proponen en el Plan Operativo, designar los responsables de realizar cada
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una de las actividades o proyectos así como el cronograma de ejecución. Cada Actividad o
Proyecto deberá tener su indicador, el cual nos permitirá una evaluación objetiva.
Artículo 15°.- El Modelo de la Matriz de Programación del Plan Operativo 2015
NÚCLEO/UNIDAD/SUB UNIDAD
Objetivo General:
Objetivo Específico:
META
ESTRATEGICA
META
OPERATIVA
ACTIVIDAD/PRO
YECTO
RESPONSABLE INDICADOR
CRONOGRAMA
E F M A M J J A S O N D
CAPÍTULO V
FORMULACIÓN DEL PRESUPUESTO 2014
Artículo 16°.- Responsabilidad de la Unidad de Planificación, Núcleos, Unidades y Sub
Unidades Ejecutoras
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La Unidad de Planificación tiene la función de determinar las pautas para la proyección de los
ingresos y egresos que la I. E. incurrirá en el año 2015, como consecuencia de su accionar.
El Presupuesto 2015 será la expresión monetaria, de los Recursos necesarios para poner en
marcha las acciones contempladas en el Plan Operativo 2015, todos los Núcleos, Unidades y
Sub Unidades tienen la responsabilidad de elaborar su respectivo presupuesto.
Artículo 17°.- Partidas de Ingresos
1. Venta del Servicio Educativo
1.1 Admisión:
1.1.1. Admisión
1.1.2. Otros Programas
1.2 Matrícula y Materiales:
1.2.1. EBR
1.3 Pensiones:
1.3.1. EBR
1.4 Tasas Educativas
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1.4.1. EBR
2. Centros de Producción
2.1 Producción de Bienes
2.2 Producción de Servicios
2.3 Ejecución de Proyectos
3. Ingresos Financieros
3.1 Ingresos Financieros
4. Otros Ingresos
4.1 Alquileres
4.2 Deudas Anteriores por Venta de Servicios
4.3 Concesionarios
4.4 Otros Ingresos
5. Financiamiento
Artículo 18°.- Estimación de los Ingresos
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Para proyectar los ingresos totales de la I. E, para el año 2015 se debe tener en cuenta lo
siguiente: Los Ingresos Totales está compuesto por la Venta del Servicio Educativo, los
Ingresos de los Centros de Producción, los Ingresos Financieros y Otros ingresos.
1. Venta del Servicio Educativo: Son los Ingresos que se percibe por las
actividades académicas de EBR, Centros, Seminarios, cursos, etc. Para su
estimación se debe de proyectar, según el caso:
• Los Alumnos Ingresantes para el año 2015.
• Los Alumnos que se matricularán en el año 2015.
• Las Tarifas de Admisión, de Matriculas, de Pensiones y de las Tasas
Educativas; que se cobrará el 2015.
2. Centros de Producción: Son los Ingresos que se perciben por las actividades
de los Centros de Producción. Estos pueden ser Producción de Bienes y
Servicios y Ejecución de Proyectos.
Para su estimación se deberá tener en cuentas los datos históricos.
3. Ingresos Financieros: Son los Ingresos que se perciben por los depósitos en el
sistema financiero. La estimación de este rubro lo realiza Contabilidad o
Economía.
4. Otros Ingresos: Son los Ingresos que se perciben por actividades diferentes a
las ya mencionadas. Que pueden ser Alquileres, Deudas Anteriores,
Concesiones y otros ingresos. La estimación se calcula según datos históricos.
5. Financiamiento: Son los Prestamos que se obtienen del Sistema Financiero. La
estimación de este rubro.
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Artículo 19°.- Partidas de Gastos
1. Bienes de Consumo: En este rubro se considera todo los Bienes Materiales que
su vida útil no excede los dos (02) años. Como: útiles de oficina, mobiliario,
útiles de decoración, Equipos, etc.
2. Servicios: En este rubro se considera todos los gastos en servicios
profesionales, técnicos y básicos. Como: Agua, energía eléctrica, teléfono,
movilidad, fotocopiado, alquiler, etc.
3. Gastos de Personal Se considera los pagos por remuneraciones tanto del
personal docente como administrativo y de servicios, Nombrados y
Contratados. Asimismo se considera los pagos por beneficios sociales.
4. Inversiones: En este rubro se consideran todos los Bienes Materiales que su
vida útil supera los dos (02) años. Como: Equipos de Cómputo,
Construcciones, etc.
5. Otros Gastos: Gastos de Años Anteriores y Otros que no estén contemplados
en las otras partidas.
6. Amortización e Intereses son los desembolsos que se hacen al sistema
financiero para cubrir el Capital y los Intereses de los préstamos obtenidos. La
estimación de esté rublo le corresponde a la Oficina de Economía.
Artículo 20°.- Determinación de los Gastos
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La determinación del gasto constituye la previsión de recursos que el Núcleo, Unidad o Sub
Unidad necesita para ejecutar sus actividades y/o proyectos. Para su determinación se
requerirá recabar, evaluar y consolidar información respecto a la magnitud de los gastos que
espera asumir para el cumplimiento de sus objetivos.
Artículo 21°.- Estimación de los Gastos de Personal e Inversiones
Para la estimación del Gasto de Personal se considerará:
• Al Personal Administrativo Nombrado y Contratado con sus respectivas
Remuneraciones y Bonificaciones.
• Al Personal Docente Nombrado y Contratado con sus respectivas Remuneraciones y
Bonificaciones.
• Al Personal Docente Contratado necesario para cubrir la Carga Lectiva.
Los montos de las Remuneraciones y las Bonificaciones del Personal, que se considerará son
los que consta en su contrato o resolución. Los Cuales podrán ser modificados con la
aprobación previa del órgano competente.
Para la estimación de los Gastos en Inversiones se considerarán los proyectos aprobados en
Consejo Universitario o con visto bueno de la Dirección.
Artículo 22°.- La Ejecución Presupuestal de años anteriores
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Los datos históricos de la Ejecución Presupuestal, es el insumo principal para la proyección
de los Ingresos y Egresos de la I. E. JCCM para el año 2014.
CAPITULO VI
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 2015
Artículo 23°.- Elaboración del Flujo de Caja 2015
Estimados los Ingresos y Determinado los Gastos elaboramos nuestro flujo de caja 2015.
Según modelo adjunto.
FLUJO DE CAJA PRESUPUESTADO 2015
DETALLE
E F M A M J J A S O N D TOTAL
INGRESOS
1. Venta de Servicios Educativos
2. Centros de Producción
3. Ingresos Financieros
4. Otros Ingresos
I. TOTAL INGRESOS (1+2+3+4)
EGRESOS
5. Bienes de Consumo
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6. Servicios
7. Gasto de Personal
8. Inversiones
9. Otros Gastos
II. TOTAL EGRESOS (5+6+7+8+9)
III. FLUJO DE CAJA ECONÓMICO (I-II)
10. Financiamiento
11. Amortización é Intereses
IV. FLUJO DE CAJA FINANCIERO (III+10-11)
Saldo Inicial
Saldo Final
CAPITULO VII
MODIFICACIÓN DEL PRESUPUESTO
Artículo 24°.- Modificaciones Presupuestales
Los montos presupuestados en cada uno de los Centros de Costos, de la I. E., podrán ser
modificados durante el ejercicio presupuestario, dentro de los límites y procedimientos que se
establece en el presente Capítulo.
Artículo 25.- Tipos de Modificaciones
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Las modificaciones presupuestarias podrían ser:
a) Modificaciones que Incrementan el Presupuesto
b) Modificaciones que no Incrementan el Presupuesto
Artículo 26.- Modificaciones que incrementan el Presupuesto
Son los incrementos de las partidas de ingresos y/o egresos del Presupuesto Aprobado. Los
cuales deberán ser aprobados por Dirección o la UGELó etc.
Artículo 27.- Modificaciones que no incrementan el Presupuesto
Son las modificaciones que se realizan dentro del Presupuesto Aprobado de cada Centro de
Costos, anulando total o parcialmente el monto programado para un fin o rubro determinado y
habilitándolo para otro fin o rubro.
Por ningún motivo se anularán partidas de Inversión para habilitar partidas de Gastos de
Personal, Bienes de Consumo o Servicios.
Estas modificaciones serán aprobadas por la Dirección.
Artículo 28.- Procedimiento para las Modificaciones que Incrementan el Presupuesto.
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Los Jefes solicitarán el incremento de su presupuesto, a Dirección, fundamentando su pedido,
indicando la finalidad, detallando los rubros a incrementar y el cronograma respectivo.
Artículo 29.- Procedimiento para las Modificaciones que no incrementan el Presupuesto.
Los Jefes de unidades, subdirectores, etc. solicitarán la variación de su presupuesto, a
Vicerrectorado Administrativo, previo Visto Bueno de la Oficina de Economía; fundamentando
su pedido, indicando la finalidad, detallando los montos que se Habilitarán y Anularán e
indicando el cronograma respectivo.
CAPITULO VIII
DE LA EVALUACIÓN DEL PLAN OPERATIVO Y PRESUPUESTO 2015
Artículo 30.- Las Evaluaciones Trimestrales del Plan Operativo 2015
Una vez aprobado el Plan Operativo y su Presupuesto e iniciado la ejecución, la evaluación
continua es fundamental, ya que permitirá una oportuna adaptación, de las acciones
previstas, a la coyuntura (sin perder de vista lo planificado). Por lo que todos los Núcleos,
Unidades y Sub Unidades de la I. E., deberán realizar obligatoriamente cuatro (04) informes
de evaluación trimestral del Plan Operativo:
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