La triple restricción

Adrián Luis García García (agarciag@ipn.mx)
Práctica de la Dirección y
Gestión de Proyectos
ADRIÁN LUIS GARCÍA GARCÍA, PH.D.
INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL – CICATA QUERÉTARO

Prefacio
2

¿Por qué hacemos proyectos? 3

Hacemos proyectos por el beneficio que
representan los resultados obtenidos…
 Empresarial: utilidades,
ventas, mercados,
competitividad.
 Familiar: mejores condiciones
de vida y bienestar.
 Social: medioambiente,
seguridad, salud, educación.
4

Los proyectos los hacen personas. 5

La comunicación es fundamental para el
éxito de los proyectos
 Los proyectos los hacen
personas, organizadas en
equipos de trabajo.
 Para que el equipo funcione
correctamente, los canales de
comunicación deben ser
claros, vastos, funcionales y
efectivos.
6

La competencia comienza desde el
entrenamiento.
 Adquisición de habilidades
 Dominio de las técnicas
 Maestría en el manejo de instrumentos
y herramientas
 Elevado nivel de compromiso
7

¿Cómo queremos competir? 8

¿Qué nivel de competencia? 9

¿A quién va dirigido este Taller?
 ¿Quién soy?
 ¿Qué soy?
 ¿Qué quiero lograr?
 ¿Con quién?
10

Reflexiones para el director de
proyectos exitoso
Para sumar, primero hay que aprender
a dividir.
Es mejor tener el 10% de algo, que el
100% de nada.
11

¿Qué es un proyecto?
 Un proyecto es un esfuerzo
temporal que se lleva a cabo
para crear un producto, servicio
o resultado único. La naturaleza
temporal de los proyectos
implica que un proyecto tiene un
principio y un final definidos.*
12
*Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos (guía del PMBOK®) – Quinta Edición.
Project Management Institute, Inc., USA: 2013.

PMBOK
El PMBOK GUIDE, es el compendio de las
mejores prácticas en el área de Dirección
de Proyectos, publicado por el Project
Management Institute.
13

Dimensiones de un proyecto
 ¿Cuánto tiempo tengo para
terminarlo?
 ¿Cuánto puedo gastar? ¿cuánta
ayuda puedo obtener? ¿qué
herramientas voy a necesitar?
 Exactamente, ¿qué se espera que
haga?
14

Caso de estudio: viaje en autobús.
 Tiene principio y final.
 Involucra un esfuerzo.
 Produce un resultado único.
15

16
Detección de
oportunidad
¿Es de
interés?
Preparar Oferta
¿Ofertar? Presentar Oferta
¿Adjudicación? Realizar trabajos
Cerrar proyecto
SiNo
Proceso de elaboración de un proyecto
SiNo
SiNo
Se deben tomar decisiones

Práctica de la Dirección y
Gestión de Proyectos
PARTE 1/6: LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS Y LA TRIPLE RESTRICCIÓN
17

¿Qué es la triple restricción? 18

La triple restricción operacional 19
DURACIÓN
PLAZOS
HITOS
CAPITAL HUMANO
MATERIALES
FINANCIEROS
INFORMÁTICOS
ALCANCE
RIESGO
DESEMPEÑO
CALIDAD
Para cada aspecto se desarrollan
planes de gestión; ejemplos:
 Gestión del tiempo
 Gestión del CH
 Gestión de RRFF
 Gestión del riesgo
 Gestión de la calidad
 Etc.

La triple restricción es un concepto
estratégico de planificación
20
RECURSOS
TIEMPO
FACTORES
DE
ÉXITO

La estrategia siempre precede a la táctica.
I keep six honest serving men,
(They taught me all I knew)
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
– Rudyard Kipling
21

Sin embargo, acostumbramos hacerlo al
revés.
22

Estrategia vs táctica.
ESTRATEGIA TÁCTICA
23

La claridad de propósito es fundamental.
 ¿Cuál es el problema que estamos resolviendo o la oportunidad que
deseamos explotar?
 ¿Es esta la mejor manera de hacerlo? ¿Hemos considerado otras formas de
conseguir el mismo objetivo?
 ¿Cuáles son los efectos secundarios potenciales de este proyecto?
¿Estaremos creando nuevos problemas en nuestro afán de resolver éste?
 ¿Cómo se verá el medio ambiente cuando haya terminado el proyecto?
 ¿Qué nuevos comportamientos o acciones tendrán lugar al usar los
resultados del proyecto?
24

El contexto del proyecto también
constituye una restricción.
25
Normatividad
Impacto
Oportunidad
Pertinencia

Ajustarse al fin perseguido.
 Cuando un posible Cliente te pide hacer un proyecto, siempre escucha
atentamente y parafrasea exactamente, sin importar cuán absurdo
suene el requerimiento.
 La parte más importante del proceso es encontrar la verdadera
motivación del proyecto.
 Lo que el Cliente comunica que tiene en mente es información vital,
aunque al final cambie la historia.
 Algunas veces, el móvil del proyecto se oculta en un sinnúmero de
suposiciones y se determina que el proyecto no tiene razón de ser.
26

Determinando el objetivo del proyecto
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
 ¿Por qué?
27

El objetivo del proyecto debe ser: 28

El móvil del proyecto no se escoge o se decide en
reunión, crece orgánicamente de su propósito.
 Si el Cliente no tiene suficientemente
definido el propósito del proyecto
como para explicar el “por qué” del
mismo, es muy peligroso comenzarlo.
 Los Clientes que no saben lo que
quieren desde el principio, desarrollan
un especial sentido de certeza
cuando, al final, no les entregas lo que
quieren.
29

Jerarquía de las restricciones
 De las dos que se escogen, la restricción
obligada a cumplirse se denomina Dura
(Driver). De no cumplirse esta restricción, el
proyecto inevitablemente falla.
 Luego, está la restricción Media, segunda en
importancia respecto de la Principal.
 Finalmente, se encuentra la restricción Débil,
que es la de mayor flexibilidad. Es en la
flexibilidad donde radican las oportunidades.
30

Restricciones de tiempo
 Fecha límite específica
 Relacionada con eventos
 Urgencia
 Sin urgencia
31

Restricción de costos
 Efectivo
 Mano de obra
 Equipamiento
 Consumibles
 Ganancia
 Intangibles
32

Restricción de criterios de éxito
 Requerimientos funcionales
 Propósito
 Criterio de evaluación
33

La triple restricción operacional 34
DURACIÓN
HITOS
CAPITAL HUMANO
MATERIALES
FINANCIEROS
INFORMÁTICOS
ALCANCE
RIESGO
DESEMPEÑO
CALIDAD

Restricciones y flexibilidad 35
Principal
Media
Débil
Flexibilidad

Jerarquización
 La jerarquización de
restricciones surge de las
metas y objetivos reales
del proyecto. Se
descubre, no se decide.
 El mismo proyecto se
manejaría de manera
diferente si cambiara la
jerarquía de restricciones.
36

Sacando ventaja de la restricción débil…
 Tiempo: Podemos usar la holgura entre actividades para salir de
problemas y mitigar riesgos.
 Desempeño: Se identifican los elementos esenciales, deseables y
opcionales del desempeño. Entonces se programan las
actividades para que las esenciales se hagan primero.
 Costo: Hay que echar dinero y recursos a los problemas, ya que
esa es la mejor manera de resolverlos.
37

El tiempo como la restricción dominante.
 Tiempo/
Factores de éxito/Costo
 Tiempo/
Costo/Factores de éxito
38

El costo como la restricción dominante.
 Costo
Tiempo / Factores de éxito.
 Costo
Factores de éxito / Tiempo
39

Factores de éxito como restricción
dominante
 Factores de éxito
Tiempo / Costo
 Factores de éxito
Costo / Tiempo
40

Caso de estudio: Apollo 13
Fracasar no es una opción.
 Es crucial que desde un inicio se tenga
un claro entendimiento de la meta y el
contexto del proyecto.
 Al definir los criterios de éxito del
proyecto, se debe especificar el
mínimo aceptable, no lo mejor posible.
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Mejor desempeño – calidad – es mejor sólo si añade valor al
proyecto específico. En el caso del Apollo 13, la calidad de los
filtros de CO queda como sigue:
No Añade valor
 Estandarización
 Durabilidad
 Diseño industrial
Añade valor
 Facilidad de ensamble.
 Uso reducido de
componentes.
 Funcionamiento eficiente.
42
2

Fin de la Parte 1/6
43

La triple restricción

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