Un país, una organización, una persona, un gobierno regional o local, una empresa grande o pequeña, una institución con o sin fines de lucro tienen un comportamiento estratégico
Es un trabajo para psicología empresarial. Contiene información a cerca de lo que es un plan de negocio, importancia, características, entre otras cosas.
Es un trabajo para psicología empresarial. Contiene información a cerca de lo que es un plan de negocio, importancia, características, entre otras cosas.
Presentada por el Dr. Rafael Peralta Castro, Coordinador Unidad de Investigación y Estudios Técnicos, ÁPICE; Dirigido a funcionarios de la Universidad del Tolima, Colombia.
Este es un trabajo realizado con DICTUC, una croquera que resume varios esquemas para trabajar innovación. Hecho con el equipo de DICTUC y Patricio Feres.
Presentación de Fernando García García (Kamein) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
Un plan de negocios es un documento de análisis para la toma de decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea o iniciativa de negocio. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
El desarrollo del plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores internos y externos que intervienen en la puesta en marcha de un negocio, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente.
Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en Estados Unidos, como una necesidad para determinar con mayor certeza y menor riesgo donde se debían invertir los denominados excedentes financieros de las empresas.
Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en Estados Unidos, como una necesidad para determinar con mayor certeza y menor riesgo donde se debían invertir los denominados excedentes financieros de las empresas.
¿Qué es un Plan de Negocios?
El desarrollo de un plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores internos y externos que intervienen en la puesta en marcha de un negocio, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente.
El Plan de Negocio es una herramienta que permite al empresario(a), empresa o asociación, señalar anticipadamente sus objetivos, asignar recursos, fijar metas, establecer criterios de rendimiento del negocio, tomar decisiones y finalmente, evaluar el cumplimiento de lo propuesto inicialmente.
¿Cuál es la diferencia entre plan de negocios y proyecto de inversión?
Un proyecto de inversión productivo se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado. Es la búsqueda de una solución al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana y social.
Un plan de negocios es un documento de análisis para la toma de decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea o iniciativa de negocio. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
Presentada por el Dr. Rafael Peralta Castro, Coordinador Unidad de Investigación y Estudios Técnicos, ÁPICE; Dirigido a funcionarios de la Universidad del Tolima, Colombia.
Este es un trabajo realizado con DICTUC, una croquera que resume varios esquemas para trabajar innovación. Hecho con el equipo de DICTUC y Patricio Feres.
Presentación de Fernando García García (Kamein) en la Jornada Controller Bilbao: "Las funciones del controller" en las organizaciones; organizada por IGN y APD.
Un plan de negocios es un documento de análisis para la toma de decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea o iniciativa de negocio. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
El desarrollo del plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores internos y externos que intervienen en la puesta en marcha de un negocio, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente.
Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en Estados Unidos, como una necesidad para determinar con mayor certeza y menor riesgo donde se debían invertir los denominados excedentes financieros de las empresas.
Los planes de negocios surgen en las décadas de los 60 y 70 en Estados Unidos, como una necesidad para determinar con mayor certeza y menor riesgo donde se debían invertir los denominados excedentes financieros de las empresas.
¿Qué es un Plan de Negocios?
El desarrollo de un plan de negocio consiste en un análisis de los diferentes factores internos y externos que intervienen en la puesta en marcha de un negocio, ya sea la creación de una nueva empresa o bien de un nuevo negocio promovido por una empresa ya existente.
El Plan de Negocio es una herramienta que permite al empresario(a), empresa o asociación, señalar anticipadamente sus objetivos, asignar recursos, fijar metas, establecer criterios de rendimiento del negocio, tomar decisiones y finalmente, evaluar el cumplimiento de lo propuesto inicialmente.
¿Cuál es la diferencia entre plan de negocios y proyecto de inversión?
Un proyecto de inversión productivo se limita a describir un conjunto de actividades que se tienen que realizar para lograr un objetivo particular, con un costo y tiempo determinado. Es la búsqueda de una solución al planteamiento de un problema que tiende a resolver entre tantas, una necesidad humana y social.
Un plan de negocios es un documento de análisis para la toma de decisiones sobre cómo llevar a la práctica una idea o iniciativa de negocio. Tiene entre sus características ser un documento ejecutivo, demostrativo de un nicho o área de oportunidad, en el que se evidencie la rentabilidad, así como la estrategia a seguir para generar un negocio viable.
"El Centro de Soluciones del Comité de la Pequeña Industria de la Sociedad Nacional de Industrias y TDConvergente, te invitan a nuestro Programa: Especialización Profesional en Transformación Digital.
Este innovador Programa, único en el medio por desarrollar experiencias vivenciales para formular LINEAS MAESTRAS para el desarrollo de las empresas o de los sectores donde trabajan los participantes, fortalecerá tu liderazgo digital como dueño de negocio o alto directivo con capacidad de toma de decisiones.
La especialización en Transformación Digital se centra en un programa de 10 EXPERIENCIAS y desde las primeras sesiones se incentiva el LIDERAZGO, LA ESTRATEGIA Y LA TECNOLOGÍA, así mismo, se propicia el uso de la Inteligencia Artificial y la formación de grupos de trabajo durante el desarrollo del Programa construyendo en forma conjunta con todos los participantes un enfoque holistico que puede acelerar significativamente el paso de nuestras organizaciones hacia la cuarta revolución industrial.
En los últimos cinco años, la humanidad ha sido testigo de avances tecnológicos acelerados en todas sus formas. La sociedad, las empresas y los países se han enfrentado a desafíos que demandan soluciones innovadoras y eficientes. La pandemia ha resaltado la necesidad de impulsar la transformación digital y cerrar brechas digitales.
Este libro forma ´parte de la serie transformación digital. El primer libro abordó los temas de Liderazgo, Estrategia y Tecnología. En esta segunda entrega ofrecemos las claves de una visión avanzada y una hoja de ruta para implementar la transformación digital con un enfoque convergente. El liderazgo digital es central en esta estrategia, construye estrategias basadas en tecnologías de la información para superar el desarrollo tradicional.
Descubra cómo empresas de todos los tamaños y sectores están rediseñando modelos de negocio hacia los Modelos Convergentes, priorizando sistemas productivos que fortalezcan tejidos socioeconómicos y ecosistemas digitales. Utilizando inteligencia artificial, análisis de datos, la nube, automatización y otras tecnologías innovadoras, impulsan la innovación y mejoran la eficiencia operativa.
Revise casos de éxito inspiradores, herramientas prácticas y estrategias para superar los desafíos que se presentan en el camino. Si estás buscando una guía completa para la transformación digital convergente, este libro es para ti.
¡Emprende este viaje transformador y construye un futuro mejor para tu organización y para el mundo!
TRANSFORMACION DIGITAL CONVERGENTE
En este libro, exploramos el surgimiento y desarrollo de los Modelos Convergentes, que representan un cambio profundo en el desarrollo de las organizaciones. Desde nuestra perspectiva, estos modelos tienen la capacidad de acelerar los cambios en las organizaciones, la sociedad y los países en la cuarta revolución industrial. Se basan en la integración de liderazgo digital, estrategia y tecnología.
Profundizamos en el desarrollo de la visión del líder sobre las tecnologías emergentes y el cambio de las organizaciones hacia los modelos convergentes. Esto se fundamenta en una adecuada planificación y aplicación de las nuevas tecnologías digitales, que tienen la capacidad de proveer nuevos ecosistemas digitales y desarrollar una cultura, sociedad y economía que transforma la forma en que vivimos, trabajamos y nos relacionamos.
Sin embargo, la transformación digital no es simplemente una cuestión tecnológica; también es una cuestión de estrategia. Los líderes que no estén preparados para este cambio corren el riesgo de quedarse atrás. Por ello, ofrecemos una visión integral de las decisiones que deben tomar para llevar a cabo la transformación digital de sus organizaciones, desarrollar un modelo digital de negocio, implementarlo mediante un ciclo e integrarlo en un ecosistema digital.
Dirigido a líderes de todos los niveles y sectores, este libro se presenta como una herramienta valiosa para aquellos que buscan prosperar en el mundo digital de hoy.
Sin duda, Perú es un país con muchos problemas por resolver, pero también es un país lleno de
oportunidades. Su sociedad ha recibido en su ADN la capacidad de ser resiliente y regenerarse una y otra vez
ante la adversidad, resultado del mestizaje de múltiples culturas que se han sumado al linaje de la floreciente
cultura Inca. Esta sociedad disfruta, como pocos países del mundo, de las más ricas geografías del planeta,
de la diversidad social y de las mayores tasas de emprendimiento del mundo. Quiere cambiar los errores de
la política y encontrar su propio destino en los años que faltan para cumplir el tercer decenio.
Por eso, aunque faltan 2350 días para llegar al 2030, iniciamos con este documento una serie de reflexiones
sobre las responsabilidades que nos toca resolver. Compartiremos las preocupaciones y los puntos clave en
los que podemos coincidir como población, sector privado y Estado. Consideramos que existen muchos otros
países con problemas semejantes al Perú, y en todos ellos el punto de partida se ha repetido: el desarrollo
digital es la clave.
EMPODERAR AL PERÚ.
El reto de las telecomunicaciones/TIC y de la
Sociedad de la Información
La historia moderna de las telecomunicaciones en el Perú se inicia en 1920 con la
creación de la Compañía Peruana de Teléfonos Ltda., empresa que es nacionalizada por el gobierno revolucionario en 1970 (Empresa Nacional de Telecomunicaciones y CPT).
Posteriormente, en 1993 se promulga la Ley de Telecomunicaciones y se privatiza el sector. Telefónica sería la primera operadora del Perú.
30 años después de la privatización, el Perú ha avanzado notablemente, han quedado
atrás los bajos índices de penetración en el sector, en 1993, solo 3 de cada 100
personas tenían teléfono (en un país de 22 millones de habitantes), actualmente hay 45 millones de líneas de servicio en una población de 33.7 millones de habitantes.
En este Boletín, publicamos la segunda parte del Boletín 17, sobre el día mundial de las Telecomunicaciones/TIC y enfocamos:
La necesidad de Una Nueva Ley de Telecomunicaciones TIC
Impulsar el Ministerio de las Telecomunicaciones, las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones y el desarrollo de la Ciencia (MINTIC)
Un modelo de gobernanza del sector de Telecomunicaciones/ TIC para el Perú
Los Compromisos de las Telecomunicaciones/TIC al 2030
El impulso a la transformación digital de las MYPES es la llave para el desarrollo del Perú
El 15 de mayo, se celebra el Día Nacional de las MYPES en el PERÚ, y las oportunidades de desarrollo necesitan Políticas de Estado y de Gobierno disruptivas.
En este boletin:
Se necesita un PUNTO DE INFLEXIÓN en el desarrollo de la Producción Nacional con Políticas de Estado y Políticas de Gobierno que fomenten la transformación digital de las MYPES hacia la Industria 4.0.
Consideraciones a tener en cuenta para los lineamientos de la Política de Gobierno sobre las MYPES en el Perú
1) La estructura productiva del Perú está conformada por más de 2.4 millones de empresas, de las cuales el 99.6% son MYPES. Sin embargo, el sector no dispone de Políticas de Estado, ni Políticas de Gobierno que fomenten su crecimiento y desarrollo en los escenarios digitales. Las MIPYMES tienen notables retrasos en desarrollo tecnológico con otros países de la región.
Como resultado, cada año se pierde capacidad competitiva, según el Índice de complejidad económica (ECI), durante los últimos 20 años, la economía de Perú se ha vuelto relativamente menos compleja, moviéndose de la posición 61 hacia la posición 91 en el ranking de ECI.
(2) El país necesita MYPES con capacidad de tener producción diversificada y sofisticada, con productos de valor agregado y orientado al mercado exterior, que incrementen notoriamente el PBI y mejoren la capacidad de empleo. Estas capacidades no solo contribuirán a generar riqueza, sino que incidirá en una sociedad con mayor inclusión social y un clima de estabilidad y gobernabilidad propicio para mayores emprendimientos.
El Estado podrá destinar mayores recursos para reducir las brechas digitales, mejorando el acceso, la adopción, la creación de valor y en el uso de los servicios digitales en todos los sectores del país, especialmente en el sector rural. La sociedad podrá disfrutar de un ecosistema digital significativo y universal, se podrán alcanzar los Objetivos de Desarrollo Sostenible al 2030.
(3) El desarrollo de las MYPES debe institucionalizarse mediante una entidad especializada (comité de liderazgo dependiente de la Presidencia de la República) que integre las múltiples dependencias dispersas orientadas al desarrollo de las MYPES en una sola entidad operativa con capacidad estratégica, ejecutiva y de gestión público-privada.
La entidad operativa debe tener como prioridad el fomento de la transformación digital y el desarrollo de la complejidad de producto en las MYPES. Debe disponer de un presupuesto específico correspondiente al 5% del aporte de las MYPES al PBI. El financiamiento sería con cargo al canon minero.
(4) El fomento de la transformación digital debe asegurarse mediante la creación, se tiene que generar UN PUNTO DE INFLEXIÓN para cambiar el rumbo del retraso y el estancamiento. Sugerimos un Portafolio de proyectos con 30 Centros de Recursos y de Transformación Digital, uno en cada región de la república
Perú: 55 años sin alcanzar el Desarrollo Científico y la Innovación
El 2023, se cumplen 55 años de esfuerzos por construir un sistema de Investigación Científica y Desarrollo en el Perú. Desde 1968, con la creación del Consejo Nacional de Investigaciones (CONI), y su posterior transformación (1981) en un OPD como CONCYTEC, el modelo de gestión parece estar estancado.
El CONCYTEC es el órgano rector del SINACYT, dirige, fomenta, coordina, supervisa y evalúa las acciones de Estado en todo el país en el ámbito de la ciencia, tecnología e innovación tecnológica. Si revisamos los últimos 10 años de innovación en el Perú, según el Índice Global de Innovación (GII), casi de manera uniforme se mantiene en el puesto 70 de un promedio de 130 países.
En este periodo, otros países han logrado avances importantes en la innovación, por ejemplo la India pasó del puesto 64 al 40, México del 79 al 58. Diversos autores señalan que el impulso a los parques tecnológicos, India (42) y México (23), junto con políticas orientadas al sector PRODUCTIVO EN TECNOLOGÍAS y DE LA SOCIEDAD DE LA INFORMACIÓN, han sido la base del despegue en la innovación.
Según Mordor Intelligence, «el gasto en el mercado global de inteligencia artificial se estimó en USD 50,13 mil millones en 2020. Se espera que alcance los USD 185,17 mil millones para 2026… El mercado de inteligencia artificial está segmentado por componente (hardware, software y servicios), industria de usuarios finales (BFSI, moda y comercio minorista, atención médica y ciencias biológicas, manufactura, automotriz, aeroespacial y defensa, construcción, otras industrias de usuarios finales)...». De igual modo, El BID anuncia está apoyando el modelo «nearshoring» en México y considera que será el país que más crecerá, ya que podría sumar US$35,300 millones anualmente solo teniendo en cuenta la exportación de bienes.
El Perú no ha logrado consolidar una política de innovación ni de parques tecnológicos, el modelo de la triple hélice que ha sido exitoso en otros países (EEUU) no parece ser el adecuado en el país. En los párrafos que siguen planteamos esquemas basados en nuestra cultura y la experiencia de otros países para rediseñar la innovación y los parques tecnológicos en el Perú.
DESPUÉS DE MÁS DE 20 AÑOS DE ESTANCAMIENTO, EL PERÚ NECESITA UN PUNTO DE INFLEXIÓN EN CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
La gráfica del Indicador 9.b.1 del Perú es casi una línea constante al 14%, es una evidencia del estancamiento del valor añadido de fabricación de tecnología mediana-alta en el modelo productivo del país.
El modelo se sostiene con tecnologías de hace más de 70 años (segunda guerra mundial). A pesar de la disrupción de tecnologías que se han generado en el mundo en los últimos 20 años, estas no han podido ser incorporadas en gran escala en el modelo productivo.
Las proyecciones de la gráfica 9.b.1 y los considerandos de la Política Nacional de Competitividad y Productividad en el Perú, nos muestran que de mantenerse las condiciones en los próximos 7 años, es decir, para el 2030, el Perú no logrará alcanzar el ODS N°9, seguirá siendo un país con una producción con alta tasa de informalidad, con bajo nivel de capacitación, con productos de baja tecnología, orientado al consumo masivo interno y sin avances significativos en creatividad e innovación. Sin una estrategia para alcanzar un desarrollo industrial más avanzado.
Los modelos de gestión del Ministerio de Producción, CONCYTEC, Ministerio de Trabajo, MEF, y otras dependencias, necesitan ser rediseñados, tienen que salir del modelo de CONCURSOS que han estado promoviendo en los últimos 20 años. Estos modelos NO HAN LOGRADO LOS RESULTADOS ESPERADOS.
Se requiere, una intervención que logre institucionalizar el impulso a la creatividad y la innovación. Se tiene que avanzar hacia un modelo integral con participación de sectores especializados, público, privado y con apoyo internacional. En los párrafos siguientes planteamos la estrategia del PUNTO DE INFLEXIÓN.
En este número publicamos el Enfoque Cíclico de las Estructuras Convergentes y sus cuatro componentes hacia la cuarta revolución industrial.
También revisamos los 8 puntos que el BID identifica en las experiencias de Estonia en su proceso de digitalización, desarrollo que se ha convertido en la estructura principal de este país. En opinión del BID, estos puntos son replicables para América Latina.
Visión y Enfoque cíclico de las Estructuras Convergentes
Resaltamos la importancia que se tiene que dar al desarrollo de las estructuras productivas y de las MIPES en América Latina.
Revisamos los modelos de las estructuras productivas de Europa y América Latina y nos sumamos a diversos planteamientos sobre la necesidad de acelerar los cambios en el liderazgo y las políticas de Estado sobre las MIPES en la región.
Lo invitamos a que nos brinden sus comentarios, así como la difusión de este contenido, de igual modo los invitamos a revisar los Boletines 1,2 y 3 que se ha publicado con anterioridad.
CONTIENE:
La Evolución Digital de las Organizaciones y las Empresas.
Los 4 factores que aceleran la Transformación Digital Convergente.
El 83% de las empresas del mundo son micros y pequeñas empresas tienen menos de 10 empleados.
La Transformación digital convergente apenas está empezando.
En esta edición: El impacto de las revoluciones industriales. Las 6 claves de la Transformación digital convergente y Los circuitos digitales convergentes.
La Transformación digital convergente asegura que la estructura productiva de los países se incorpore a los Circuitos digitales convergentes. Por ellas, simultáneamente y en cada instante, transitan millones de datos y se ejecutan interacciones que intentan ganar la voluntad de las decisiones de las personas. Trasmiten a la humanidad información procesada e inteligente. Grandes empresarios y gobernantes de los Estados más poderosos del mundo compiten su control para sostener el liderazgo.
LO QUE NO SE DIJO EN LOS DEBATES PRESIDENCIALES EN EL TEMA DEL CORONAVIRUS. FUTURO INCIERTO
No hemos llegado a escuchar el mensaje del líder que nos dé la confianza necesaria para combatir la pandemia con seguridad,
equilibrio y responsabilidad.
Al concluir la participación de los 18 aspirantes y revisado los planes de los 21 aspirantes a la presidencia del Perú vemos
que los tiempos que nos tocará vivir con el coronavirus en el nuevo centenario seguirá siendo incierto .
LA CARRERA POR LA PRESIDENCIA DEL PERÚ 2021-2026
La Capacidad Potencial de HERNANDO DE SOTO es
Cp = 0.6120
Al 26 de marzo del 2021 se coloca en el segundo lugar de competencia entre los aspirantes a la Presidencia de la República del Perú
Para el 27 de marzo en Italia se registran 80,539 casos de coronavirus y 42,288 en Alemania. El número de muertos en Italia es de 8,165 y de 253 en Alemania. La diferencia es abismal.
De manera resumida podemos decir que la región ha avanzado medianamente en tratar de contener la pandemia; algunos países han desarrollado estrategias más exitosas que otros. Fs, se ha reducido de manera oscilante hacia la banda de seguridad F pero no lo suficiente. América Latina tiene que mejorar la respuesta de Factor Control País y controlar la epidemia en el tiempo clave de 01 mes del inicio.
Para el 26 de marzo del 2020 Estados Unidos ya era considerado como el país con más casos de coronavirus en el mundo por encima de China e Italia. Situación preocupante considerando que este país tiene todo el potencial económico y tecnológico para superar diversos problemas, sin embargo resulta ser afectado en igual medida que otros países. La diferencia es que otros países con menor desarrollo no tienen la misma capacidad para enfrentar la pandemia.
1. LOS PROYECTOS COMO INSTRUMENTOS
ESTRATEGICOS
Una Visión de Conjunto para las Nuevas Gerencias.
Conferencia dictada en el Instituto Científico y Tecnológico del Ejército. del Perú
Ing. Wilfredo Elías Pimentel Serrano
3. EL PROYECTO COMO
INSTRUMENTO ESTRATEGICO
Un país, una organización, una persona, un gobierno regional o
local, una empresa grande o pequeña, una institución con o sin
fines de lucro tienen un comportamiento estratégico.
Proceso por el cual se reflexiona sobre la situación actual, se
definen objetivos y metas, y se diseñan planes y programas
de acción; dando lugar a la creación de proyectos o
alternativas de inversión.
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
3
4. Tipos de Proyectos
Énfasis en la Estrategia
Creación: se busca establecer si la creación de la empresa es viable y si el futuro de
esta será rentable.
Transformar una situación existente: cuando se desconoce la causa de algún
problema y se quiere obtener información que permita corregir o mejorar la labor
Carácter del Plan de negocios, de la Organización o de Inversión
Financieros: Un utilidad (lucro) establecida
Sociales: El objeto no es el lucro
Sector de la economía a la que se dirigen.
Se generan bienes que se extraen de la naturaleza y de los seres vivos
Su objeto es generar calidad al ser humano, mediante el : procesamiento
y transformaciones de productos, servicios: e Intangibles
Gabriel Baca Urbina, Evaluación de proyectos, Pág. 2
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
4
5. Planificar el desarrollo
Planificar el desarrollo a nivel macro empresarial o socio
económico; como a nivel micro empresarial exige determinar
objetivos y metas de largo plazo; así como estructuras orgánicas
necesarias para manejar el logro de estas metas e implementar
estrategias para lograrlas;
Se requiere hacer planeamiento estratégico independientemente de la
metodología para controlar el cumplimiento de estas metas; se
necesitan proyectos que demuestren la viabilidad de estas estrategias.
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
5
6. Un proyecto dentro de un sistema de planeación
estratégica
PLAN ESTRATEGICO
PLAN ESTRATEGICO
PLAN ESTRATEGICO
PROGRAMA 1
PROYECTO A
12/07/2013
PROYECTO B
PROGRAMA 2
PROGRAMA 3
PROYECTO C
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
6
7. Los Nuevos Enfoques del Desarrollo
Los enfoques mas modernos del desarrollo asignan a la cantidad y
calidad de las inversiones un papel fundamental en el crecimiento
de los países, regiones, ciudades, empresas, grupos
empresariales, etc.;
La preparación y evaluación de proyectos es una
metodología que permite con criterios de racionalidad la
previsión de hechos, cuantificar las ventajas y
desventajas que implican asignar recursos escasos.
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
7
8. PROYECTO
Proyecto es toda actividad que tiene como objeto lograr un resultado
específico, de manera sencilla una actividad a la que se le asignan
ciertos recursos y el destino final es lograr una serie de bienes. Ahora
bien dicha asignación de recursos se hace de manera organizada y
lógica cada “bloque” es fijado en torno a guardar el resto de recursos
y hacer el proceso efectivo y eficaz.
Rodrigo Varela Villegas, Evolución económica del proyecto, grupo
editorial Ibero América, Pág. 4
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
8
9. PROYECTO
Un proyecto es una solución inteligente al planteamiento de un
problema tendente a resolver, entre muchas, una necesidad
humana.
El proyecto de inversión se puede describir como un plan, que si
se le asigna un determinado monto de capital y se le proporcionan
insumos de varios tipos, podrá producir un bien o servicio, útil al
ser humano o a la sociedad.
Gabriel Baca Urbina
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
9
10. PROYECTO
El Proyecto surge como respuesta a una “idea” que busca la
solución a un problema o la forma para aprovechar una oportunidad
de negocio, que por lo general corresponde a la solución de un
problema de terceros
Nassir Sapag y Reynaldo Sapag
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
10
11. PROYECTO
Como documento es un conjunto de antecedentes relativos a
cuatro temas fundamentales: aspectos de mercado y
comercialización; aspectos técnicos; aspectos jurídicos y
administrativos, y aspectos económicos, financieros y sociales,
necesarios para tomar una decisión de inversión.
Gallardo Cervantes
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
11
12. PROYECTO
Es un conjunto ordenado de recursos y acciones, para obtener un
propósito definido, en un tiempo y con un costo determinado, y
que se formula para resolver un problema o necesidad detectado
Banco Mundial
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
12
13. Tipos de Proyectos
PROYECTOS
Temporalidad
Énfasis en la Estrategia
Creación: se busca establecer si la creación de la
Indefinido
empresa es viable y si el futuro de esta será rentable.
Transformar una situación existente: cuando se
desconoce la causa de algún problema y se quiere Corto y Mediano
obtener información que permita corregir o mejorar la Plazo
labor
Método de
Evaluación
Metodologías
Inspiracion, BSC, Cumplimiento de
Hoshin Kanri
Estrategia
BPM
ROI
Carácter del Plan de negocios, de la Organización o de Inversión
Financieros: Un utilidad (lucro) establecida
Peiodo Definido
Sociales: El objeto no es el lucro
Peiodo Definido
Sector de la economía a la que se dirigen.
Se generan bienes que se extraen de la naturaleza y
Indefinido
de los seres vivos
Su objeto es generar calidad al ser humano, mediante
Corto Plazo (06
el : procesamiento y transformaciones de productos,
meses)
servicios: e Intangibles
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
PMBOX,MARCO
VAN, TIR
LOGICO
PMBOX, MARCO
VAN, TIR
LOGICO
Investigacion y
Desarrollo
Multiples
Laean Six Sigma Costo/Beneficio
13
15. Proyectos de Planeamiento Estratégico
con el Modelo Execution Premium
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
15
16. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
16
17. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
Objetivos
Disponer de un documento que oriente la gestión
estratégica.
Orientar la gestión hacia su estrategia creando
valor en sus servicios a sus clientes
Promover la cultura de medición de la estrategia
Disponer de un estándar a nivel mundial en
gestión estratégica
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
17
18. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
18
19. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
19
20. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
20
21. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
21
22. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
22
23. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
23
24. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
24
25. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
25
26. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
26
27. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
27
28. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
28
29. Execution Premium. El Balanced
Scorecard
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
29
31. BPM, BPMN y BPMS
Recursos
Politica
Direccion
Business Process Management (BPM)
Ambiente
Proveedores
Entorno
12/07/2013
Estructura
Procesos
Organizacion
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
Usuarios
y
Sociedad
Clientes
31
32. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
32
33. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
33
34. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
34
35. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
35
36. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
36
37. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
37
38. BPM, BPMN y BPMS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
38
41. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
41
42. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
42
43. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
43
44. Metodología del Marco Lógico
Estructura Analitica del Proyecto
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
44
45. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
45
46. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
46
47. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
47
48. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
48
49. Metodología del Marco Lógico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
49
50. La lógica de los objetivos y los supuestos
(La lógica vertical y la lógica horizontal)
Supuestos
La logical de
Intervention
FINALIDAD
El proyecto habrá
contribuido a la finalidad
PROPÓSITO
Y los supuestos a este nivel
resultan favorables
Se logrará el propósito
Si éste se cumple
…y los supuestos se
cumplen favorablemente
PRODUCTOS Y
RESULTADOS
Se lograrán los productos y
resultados
Si estos se producen
ACTIVIDADES
…y los supuestos se
cumplen favorablemente
Si se realizan las
actividades
CONDICIONES PREVIAS
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
50
52. Proyecto Lean 6 Sigma
Objetivos
Contribuir con la productividad y sostenibilidad de la
Organizacion
Contribuir con la capacitación del personal
Propiciar la eliminación de desperdicios y la reducción
de la variabilidad del Proceso Critico
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
52
54. Proyecto Lean 6 Sigma
Precio
Cuando las fuerzas de mercado y
la competencia reducen precios
Utilidad
Hacer Nada
Pérdida
Desperdicio
Desperdicio
Esfuerzo
enfocado
en L6 s
Utilidad
Costo
Total
Desperdicio
Ingresos
Ingresos
Costo
de
hacer
las
cosas
bien
Estado Actual
Costo
de
hacer
las
cosas
bien
Costo
de
hacer
las
cosas
bien
Opción 1.
Opción 2.
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
54
56. Proyecto
Lean 6
Sigma
Frecuencia
Distribución objetivo
Límite mínimo
Límite máximo
C
B
A: El proceso está
centralizado en un nivel
apropiado, pero posee un
nivel de variación inaceptable
B: El proceso posee un
aceptable nivel de variación
pero está centralizado en un
punto objetivo inapropiado
A
Características del servicio o producto
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
56
57. Método DMAMC (Definir-MedirAnalizar-Mejorar-Controlar).
En qué problema trabajar
Por qué trabajar en ese problema
Definir el
problema
Quién es el cliente
Requerimientos del cliente
Realización del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir
Objetivos
DMAMC
Analizar
Mejorar
Identificar las causas
reales del problema
Descubre la
causa raíz
Diseño
Implementación
Controlar
Evolución del proyecto
Verificar la estabilidad
57
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
Herramientas de gestión
de la calidad
Benchmarking
58. Proyectos Lean Six Sigma
CHAMPION
CONTROLLER
BLACK BELT
GREEN BELT
Miembros del
Equipo
12/07/2013
Directivo cuyo rol es supervisar el proyecto (orientar y aprobar
cambios en el proyecto) y garantizar el logro del objetivo del
proyecto facilitando el acceso a la información, gestionando el
cambio y resolviendo dificultades en la aplicación de las propuestas
de solución.
Validar preliminarmente los resultados estimados del proyecto
Certificar el logro de los resultados proyectados.
Líder del proyecto cuyo rol es gerenciar y lograr los objetivos del
proyecto, enfocando la aplicación de estrategias y herramientas
Lean Seis Sigma conduciendo y entrenando a los integrantes del
equipo del proyecto.
Personas entrenadas en la metodología, cuyo rol es implementar
los métodos y herramientas de Lean Seis Sigma integrando y
liderando los equipos de proyecto
Personas relacionadas al proyecto el cuyo rol es proporcionar
ideas, apoyar en el análisis, aprender y aplicar las herramientas
seis sigma.
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
58
59. Proyectos Lean Six Sigma
12/07/2013
Wilfredo Elias Pimentel Serrano
wilpicos@yahoo.com
59
60. Oportunidad del Proyecto
Titulo
Reducción de reclamos por no recepción de factura
Problema
La satisfacción de nuestros clientes ha disminuido en 5%, siendo uno de los
principales drivers de impacto la no recepción de su factura
Defecto
Casos en que los clientes no reciben la factura
Objetivo /
Alcance
Disminuir la insatisfacción de los clientes, reduciendo los reclamos de no
recepción de factura en un 25%.
El proyecto será desarrollado en 4 meses considerando a los clientes de
Lima
Métricas:
Reclamos por no recepción de factura cada
10.000 facturas emitidas.
Valor inicial: 34,1% Promedio del 2011
Objetivo:
25%
Retorno esperado
Impacto: US $ 40,000 anual
Medición:
Costo de atención de reclamos
Morosidad - Provisión
Impacto:
Clientes
Empleados
Imagen
Económico
Líder:
Equipo
de trabajo:
(analista de proceso)
(controller)
Stakeholders
60
61. Proyectos Lean Six Sigma
Horizonte para medir los benefícios: 1 año
12/07/2013
Se determinan los beneficios como impacto económico:
Incremento de ingresos
o Mayores ventas
o Mejora de efectividad de las ventas
o Ingresos financieros (recibir el dinero antes)
o Incremento de la vida media de clientes
Reducción de costos
o Disminución de cantidad de recursos
o Optimización del uso de recursos
Aumento de uso de capacidad de planta
Otros ingresos o menores gastos
Todas las cifras y los cálculos los validaSerrano
el Controller
Wilfredo Elias Pimentel
wilpicos@yahoo.com
61
62. CLASIFICACION DE LOS PROYECTOS COMO
INSTRUMENTOS ESTRATEGICOS
Una Visión de Conjunto para las Nuevas Gerencias.
Conferencia dictada en el Instituto Científico y Tecnológico del Ejército. del Perú
Ing. Wilfredo Elías Pimentel Serrano