Planificación Estratégica en tiempos de coronavirus. 10 pautas para redefinir la estrategia de una compañía en medio de una crisis

1. PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA
EN TIEMPOS DE
CORONAVIRUS
12 / 04 / 2020

2. INDICE
ANALIZA LOS CAMBIOS EN LA
GENERACIÓN DE INGRESOS
3
REEVALÚA TU MODELO DE
NEGOCIO
1
REVISA LAS PARTES
INTERESADAS
2
REVISA LOS CAMBIOS EN
EL ANÁLISIS EXTERNO
4
REVISA LOS CAMBIOS EN
EL ANÁLISIS INTERNO
5
REVISA LOS PROYECTOS
ESTRATÉGICOS EN CURSO
8
REVISA EL ESTADO ACTUAL
DE LOS RIESGOS
6
ELABORA
POSIBLES ESCENARIOS
7
DESARROLLA UNA
NUEVA ESTRATEGIA
9
MANTÉN UN
LIDERAZGO EFECTIVO
10

3. 1) REEVALÚA TU MODELO DE NEGOCIO
Revisa la Misión y Visión
de la Organización.
¿Sigue vigente?
MISIÓN Y VISIÓN
¿Sigue teniendo sentido
el propósito (Why) de la
Organización?
PROPÓSITO
¿Sigue teniendo sentido
la Organización bajo este
nuevo contexto?
VALIDEZ

4. 5 direcciones estratégicas según McKinsey & Company
1) REEVALÚA TU MODELO DE NEGOCIO
Fuente: Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis
McKinsey & Company
❏ No hacer nada (situación atípica)
❏ Mantener tu negocio y continuar
operaciones
❏ Reestructurar tu organización
❏ Pivotar tu modelo de negocio
❏ Establecer un nuevo negocio y
abandonar el actual

5. 1) REEVALÚA TU MODELO DE NEGOCIO
¿Qué cambios ha sufrido el modelo en
recursos clave, en supply chain, en el
modelo de ingresos y gastos?
¿Qué cambios son temporales y cuáles
pueden ser definitivos?
REVISA EL
MODELO DE NEGOCIO
(Business Canvas)
REVISA EL
MAPA
DE EMPATÍA
¿Qué cambios se ha detectado en el
comportamiento del cliente? ¿Qué
cambios se observan de cómo piensa,
de lo que dice, de lo que oye, de lo que
percibe?

6. 1) REEVALÚA TU MODELO DE NEGOCIO
¿Qué ventajas competitivas se han
visto modificadas?
¿Qué ventajas competitivas están
mejor ahora? ¿Cuáles están peor?
¿Qué cambios son temporales y cuáles
serán definitivos o estructurales?
REVISA LOS CAMBIOS
EN VENTAJAS
COMPETITIVAS
REVISA LOS CAMBIOS
EN FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO
¿Cómo han cambiado los Factores
Críticos de Éxito que tenía el sector
hasta ahora?
¿Han surgido nuevos Factores Críticos
de Éxito que deben tenerse en cuenta?

7. 1) REEVALÚA TU MODELO DE NEGOCIO
¿Qué cambios se necesita hacer en la Propuesta de Valor, para adecuarse a las nuevas prioridades de
los clientes? ¿Qué Elementos de Valor están siendo ahora mejor percibidos?
Fuente: For B2B Companies, Six Elements of Value® Matter
Most in the Coronavirus Pandemic, Bain & Company
Fuente: Three Elements of Value® for Consumers Take
Precedence During a Pandemic, Bain & Company

8. 2) REVISA LAS PARTES INTERESADAS
❏ Reflexiona sobre los colaboradores y el
personal, los accionistas, los clientes, los
proveedores clave, las alianzas y los partners
❏ ¿Cómo están las partes interesadas? ¿En
qué estado se encuentran?
❏ ¿Cuáles son sus necesidades y expectativas
en estos momentos?
❏ Aplica 3 criterios clave:
❏ Empatía
❏ Visión a largo plazo
❏ Adaptabilidad
La excelencia depende de la satisfacción de las
necesidades y expectativas de todos los grupos de interés

9. 3) ANALIZA CAMBIOS EN LA GENERACIÓN DE INGRESOS
❏ ¿Qué canales se han visto afectados? ¿Cómo cambia el mix de ingresos de la compañía?
❏ ¿Cómo debemos adecuar nuestras metodologías actuales de ventas?
❏ ¿Qué cambios de comportamientos podemos ir previendo? ¿Cuáles serán permanentes?
Fuente: What to Do Now That Your Demand Forecast Is Wrong, Bain & Company

10. 3) ANALIZA CAMBIOS EN LA GENERACIÓN DE INGRESOS
Analiza los cambios en patrones de consumo, a través de estudios de mercado, informes
independientes, encuestas e informes del sector
Fuente: Impacto y escenarios de recuperación en consumo y distribución. 27/3/2020, Deloitte

11. ANALIZA LOS
CAMBIOS DEL
ENTORNO

12. 4) REVISA LOS CAMBIOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO
Revisa los cambios del entorno a través de un nuevo análisis PESTEL:
❏ Medidas políticas (ejemplo Hungría establece poderes extraordinarios ajenos al parlamento) y cambios de líderes
❏ Impacto económico (McKinsey & Company establece 3 criterios a analizar: profundidad de la caída, duración y
forma de recuperación)
❏ Impacto en hábitos sociales y comportamiento del consumo
❏ Cambios en tecnología: aumento de vida online; Deloitte y McKinsey anticipan un incremento de actividad online; la
ciberseguridad cobrará mayor relevancia
❏ Medio ambiente: cambios ya visibles por reducción de contaminación
❏ Legal: ajustes y cambios en normativas; los escenarios económicos más duros contemplan incremento de vigilancia
y la posibilidad de nacionalizar industrias o intervenir en sectores

13. 4) REVISA LOS CAMBIOS EN EL ANÁLISIS EXTERNO
Analiza los cambios en el sector, a través de previsiones de estudios independientes, clusters, foros y
asociaciones empresariales, principales players,...
Fuente: Impacto y escenarios de recuperación en consumo y distribución. 27/3/2020, Deloitte

14. 5) REVISA LOS CAMBIOS EN EL ANÁLISIS INTERNO
❏ ¿Cómo adecuar los KPIs, para revisar lo más relevante ahora? ¿Cómo implantar un mecanismo de
seguimiento eficaz para el equipo directivo?
❏ ¿Cómo adecuar los procesos para garantizar la operativa?
❏ ¿Qué medidas interesará mantener pasada la crisis? Tras la experiencia y las necesidades de la
Segunda Guerra Mundial, Ford redujo los tiempos de construcción de aviones en un 91%, pasando de
requerir 200.000 horas a tan sólo 18.000 horas
❏ ¿Qué consideraciones se debe tener en cuenta para captar, retener y gestionar talento en tiempos de
crisis? En el sector tecnológico, existen oportunidades y desafíos a tener en cuenta

15. 6) REVISA EL ESTADO ACTUAL DE LOS RIESGOS
❏ Revisar el estado actual de los riesgos existentes
(Amenazas y Oportunidades del DAFO, mapa de riesgos de
la Organización). ¿Cuáles han aumentado? ¿Cuáles se han
reducido? ¿Qué nuevos riesgos se presentan?
❏ ¿Qué nuevos riesgos hay presentes a raíz de un aumento
en el uso de la tecnología?
❏ ¿En qué medida interesa que tomar medidas internas y en
qué medida interesa trasladar el riesgo a un tercero?
❏ ¿Cómo actualizar con agilidad el DAFO, para contemplar los
nuevos riesgos?
❏ ¿Qué cambios son necesarios aplicar a nivel de continuidad
de negocio? Si existe Plan de Continuidad (BCP), ¿qué
actualizaciones son necesarias? Si no existe BCP, ¿cómo
aprovechar la ocasión para implementarlo?

16. ELABORA
POSIBLES
ESCENARIOS

17. 7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
❏ Bain, McKinsey, Deloitte y BCG contemplan entre sus
recomendaciones la elaboración de diferentes
escenarios para evaluar alternativas para la
Organización
❏ Los escenarios son opciones de futuro, “historias de
cómo puede ser el mañana”. El objetivo es mejorar la
reflexión, retar los paradigmas actuales y llevar a
tomar mejores decisiones.
❏ Los escenarios NO son predicciones sobre lo que
ocurrirá. Son hipótesis sobre lo que podría ocurrir,
diseñadas para abrir la visión a nuevas oportunidades
y a riesgos ocultos.
❏ Evita la tentación de elegir como escenario principal el
que mejor se adecúa a nuestras expectativas o
nuestras preferencias

18. —PETER DRUCKER

19. 7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
Las previsiones epidemiológicas son un punto de partida, no la conclusión
Fuente: Epidemic Projections 26/3/2020, Boston Consulting Group & John Hopkins University

20. La tendencia actual es considerar que la evolución económica puede tener
forma de V, forma de U o forma de L
7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
Recuperación económica por países de la crisis del año 2008
Fuente: Understanding the Economic Shock of Coronavirus, Harvard Business Review

21. McKinsey & Company establece 9 escenarios posibles,
en función de la respuesta sanitaria y propagación del virus, y la respuesta económica
7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
Fuente: COVID-19: Briefing Materials. McKinsey & Company

22. 7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
El informe COVID-19 Economic cases: Scenarios for business leaders de Deloitte establece tres
escenarios de evolución económica
❏ Mild economic case - Escenario económico leve
❏ Harsh economic case - Escenario económico duro
❏ Severe economic case - Escenario económico severo

23. 7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
McKinsey & Company establece las siguientes
recomendaciones para construir escenarios:
❏ Identifica un conjunto de variables macroeconómicas (PIB, tasa de
desempleo,...) que sean las más relevantes en el impacto sobre la
situación económica
❏ Construye un escenario base y 2-3 escenarios adversos, donde la
duración y la magnitud de la situación COVID-19 varíen
❏ Contextualiza los escenarios con suposiciones sobre cómo va a
afectar a las variables macroeconómicas (ejemplo, caída del PIB
de un 10%)
❏ Relaciona proyecciones macroeconómicas con el impacto en la
cuenta de resultados y en la tesorería
❏ Asegura que los escenarios contemplan riesgos estratégicos,
financieros y operativos
❏ Define un portfolio de medidas para cada escenario, y céntrate en
las medidas que se comportan bien de manera transversal
❏ Establece un cuadro de mando de indicadores para monitorizar la
actividad y hacer un seguimiento

24. Ejemplo de pruebas de estrés financiero
7) ELABORA POSIBLES ESCENARIOS
Fuente: COVID-19: Briefing Materials. McKinsey & Company

25. 8) REVISA LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN CURSO
❏ Revisa aquellos proyectos que tienen un
impacto en tesorería
❏ Prioriza los proyectos que posean impacto en
alguna de los siguientes ámbitos:
❏ Proporcionar ahorros de costes a corto
plazo
❏ Generar aumentos de ingresos o
desarrolle canales digitales (online)
❏ Disminuir riesgos financieros y/o
operativos
❏ ¿Siguen teniendo validez los proyectos
estratégicos actuales, en el contexto actual?
❏ ¿En qué manera la nueva situación establece
nuevas prioridades?

26. 9) DESARROLLA UNA NUEVA ESTRATEGIA
Tomando como base los pasos anteriores,
establece un rumbo y una dirección clara
❏ Consensuado con el equipo clave de
trabajo
❏ Considerando todos los factores
pertinentes
❏ Considerando las necesidades y
expectativas de las partes
interesadas
Céntrate en la agilidad, no en la
perfección. Comunica con nitidez a toda la
Organización, apoyándote en personas
clave y explicando los motivos de cada
decisión
FUTURO

27. 10) MANTÉN UN LIDERAZGO EFECTIVO
❏ Situaciones difíciles y crisis como la actual cuestionan el
liderazgo a todos los niveles de la Sociedad: liderazgo
político, liderazgo empresarial, liderazgo de departamentos,
liderazgo familiar, liderazgo de uno mismo
❏ Los tiempos difíciles son oportunidades y desafíos para el
liderazgo. Es el momento de mostrar empatía, de construir
relaciones con los colaboradores, de tener una comunicación
positiva, de comunicar de forma consistente, de comunicar
para inspirar
❏ No es el momento de ser un inadaptado ni de efectuar un
liderazgo torpe

28. Revisa la planificación con frecuencia. Haz iteraciones
No trates de tener un plan perfecto, sino ser el que se adapta más rápido, y con mayor agilidad
BONUS TRACK: REITERA

29. ❏ Getting ahead of the next stage of the coronavirus crisis, McKinsey & Co.
❏ For B2B Companies, Six Elements of Value® Matter Most in the Coronavirus
Pandemic, Bain & Co.
❏ Three Elements of Value® for Consumers Take Precedence During a Pandemic, Bain
& Co.
❏ What to Do Now That Your Demand Forecast Is Wrong, Bain & Co.
❏ COVID-19: Briefing Materials, McKinsey & Co.
❏ COVID-19 Economic cases, Deloitte
❏ Impacto y escenarios de recuperación en consumo y distribución. 27/3/2020, Deloitte
❏ The Coronavirus May Inspire a Great Retooling, Bain & Co.
❏ Take Care of Tech Talent When It Matters, McKinsey & Co.
❏ Understanding the Economic Shock of Coronavirus, Harvard Business Review
❏ Reaction, Rebound, Recession, and Reimagination, Boston Consulting Group
❏ Epidemic Projections 26/3/2020, Boston Consulting Group & John Hopkins University
❏ A Guide to Leading through Uncertain Times, Bain & Co.
❏ La pandemia y la tragedia del jefe inadaptado, Enrique Dans
❏ Así será la economía que vendrá tras el virus, artículo de El País 12/4/2020
❏ Hungría aprueba una ley que permite a Orbán alargar indefinidamente el estado de
alarma por la pandemia, artículo de El País, 31/3/2020
❏ Los satélites confirman que el Covid-19 y el confinamiento reducen la contaminación,
artículo de La Vanguardia, 16/3/2020
❏ Riesgo de 'hackeos' graves por la oleada de teletrabajo, artículo de El Confidencial,
12/3/2020
❏ El teletrabajo fuerza a las empresas a contratar seguros contra ciberriesgos, artículo
de El Confidencial, 11/4/2020
FUENTES

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