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1. Los Indicadores del Contact
Center que Sí Importan
Paul Stockford
Analista Jefe
Saddletree Research
Joe Staples
Director de Marketing
Interactive Intelligence, nc.
©Interactive Intelligence, Inc.
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Indicadores del Contact Center que Sí Importan

2. Índice
Introducción
La Voz del Cliente
Resolución en el Primer Contacto
Ventas por Contacto/por Hora
Transacciones por Dotación
Satisfacción de Nuestros Socios
Razón/Costo del Servicio del Contacto
Medios Sociales
Recuperación
Tweets hasta la Resolución
Resolución en el Primer Contacto Social
Conclusión
Los Autores
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Fecha de publicación 8/2013
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Indicadores del Contact Center que Sí Importan

3. Introducción
El contact center de servicio al cliente se desarrolla en base a indicadores de desempeño. Estos
indicadores entregan una noción acerca de la eficiencia del proceso de servicio al cliente,
incluyendo la efectividad con la que los representantes de servicio al cliente están realizando sus
labores así como la calidad del servicio que están recibiendo los clientes. Muchos indicadores de
desempeño son tan antiguos como la industria del contact center en sí y aún siguen siendo
ampliamente utilizados hoy en día.
En la medida que el contact center evoluciona con el tiempo, se van desarrollando e
implementando nuevos indicadores de desempeño. Aunque aún los indicadores estándar como
velocidad promedio de respuesta (ASA), tiempo promedio de relación con el cliente (AHT), tiempo
de espera, tasa de abandono y el tiempo promedio de cierre son ampliamente aceptados, éstos no
son necesariamente relevantes más allá del mundo de las transacciones telefónicas. A medida que
surgen nuevos canales de comunicaciones con el cliente como los medios sociales y mientras la
definición de lo que es servicio eficiente al cliente evoluciona, los nuevos indicadores de
desempeño están captando la atención de la industria. El hecho de adoptar estos indicadores más
nuevos también implica el poder de transformar el foco del contact center hacia resultados que
mejorarán drásticamente los niveles de servicio al cliente.
El propósito de este documento no es quitarles importancia a los indicadores existentes de
desempeño del contact center o sugerir que estos indicadores ya no importan. Los autores
reconocen que los indicadores que le importan al que lee los datos del contact center son los que
aplican a esa situación en particular. En cambio, este documento explora algunos de los
indicadores emergentes que reconocen y abordan específicamente el cambio en las actitudes,
objetivos y la definición del contact center contemporáneo.
La Voz del Cliente
Probablemente la tendencia más en boga en los últimos cinco años en relación con los indicadores
de contact center ha sido el mayor énfasis en medir la satisfacción del cliente y en combinar los
puntajes con otros Indicadores Claves de Desempeño (KPIs). Tiene sentido que en lugar de medir
factores que pensamos crean eficiencia y mejoran los niveles de servicio, vayamos realmente a la
fuente y le preguntemos al cliente como califican su experiencia de servicio. Algunos consultores y
analistas van más lejos incluso, y sostienen que éste es el único indicador que realmente importa.
Aunque varios de los contact centers con los que hablamos les dieron puntajes muy altos a los
resultados de las encuestas de satisfacción del cliente en las listas de indicadores en que ellos se
basaban, escuchamos dos desafíos comunes. El primero es que cosas tales como el Net Promoter
Score (una encuesta que hace la pregunta fundamental, “¿Con qué probabilidad recomendaría
usted a [nombre de una compañía] a un amigo o colega?”, lo que le permite tener una indicación
clara del desempeño de su compañía a través de los ojos de sus clientes) son demasiado generales
como para tener un significado y ser manejables. Esto es justo en la superficie, pero disponemos
de la posibilidad de desmenuzar los datos de manera más granular, y esto es algo que nos permite
darle un buen uso a los datos.
El segundo desafío es obtener suficientes respuestas a las encuestas como para que la información
sea confiable y estadísticamente exacta. Es cierto que debido a que la voz del cliente ha
comenzado a jugar un rol más relevante en los KPIs del contact center, el público, hasta cierto
punto, está sometido a la tortura de tener que responder miles de encuestas. Debido a lo anterior,
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4. las compañías deberán volverse un poco más creativas y simplificar el proceso para obtener
feedback de sus clientes.
Nuestra recomendación es que existe algún tipo de indicador de la voz del cliente que es parte
esencial de un buen conjunto de indicadores claves del desempeño del contact center. Además
probablemente merezca tener una ponderación bastante significativa. Sin embargo, sentimos que
a menos que el tamaño de la muestra sea significativo (más fácil para compañías de productos de
consumo con muchas transacciones) la información aplica más que nada a medir el desempeño
general, no el desempeño individual del agente.
Resolución en el Primer Contacto
La Resolución en el Primer Contacto (FCR), también señalada por algunos profesionales del
servicio al cliente como Resolución en la Primera Llamada, califica junto con VoC/Net Promoter
Score como el más importante de los nuevos indicadores en obtener atención y aceptación
generalizada en la industria del contact center. FCR refleja el deseo de la industria de asegurar la
satisfacción del cliente en el primer contacto, eliminando la necesidad de comunicaciones de
seguimiento o impidiendo que el asunto escale para concluir de manera satisfactoria un contacto
con el cliente.
En muchos contact centers, FCR (Resolución en el Primer Contacto) es el nuevo indicador AHT
(Tiempo Promedio de Contacto con el Cliente). En lugar de incentivar a los agentes a concluir lo
antes posible un contacto con el cliente para abordar la siguiente llamada entrante, tal como lo
hace el indicador AHT, FCR alienta a los agentes a asegurar la resolución del contacto en el primer
contacto con el cliente. Aunque puede que este primer contacto tome más tiempo, la recompensa
es que FCR en general elimina la costosa duplicación de esfuerzo que se produce si un asunto de
servicio al cliente no se resuelve en el primer contacto.
Saddletree Research ha monitoreado la aceptación de FCR en la industria de los contact centers en
Estados Unidos durante los últimos dos años. En conjunto con la Asociación Nacional de Call
Centers (NACC) en la Universidad de Southern Mississippi, ambas organizaciones encuestan a
usuarios finales de contact centers para monitorear y anticipar importantes tendencias en la
industria, incluyendo indicadores como FCR. Todas las encuestas son representativas de la
población de la industria como un todo, con un porcentaje de confiabilidad de un 95 por ciento.
Los resultados de la encuesta de fin de año 2011 revelaron que el 51 por ciento de los encuestados
estaban monitoreando FCR. La mayoría de estos encuestados estaban usando encuestas de
satisfacción del cliente o registros de gestión de calidad para determinar FCR.
En 2012 el objetivo de la encuesta era capturar en mayor detalle cómo se estaba midiendo FCR en
el contact center. Los resultados de la encuesta arrojaron que a fines de 2012, el 58 por ciento de
los encuestados estaban monitoreando FCR. La Figura ilustra de qué forma esos FCRs de
seguimiento estaban capturando información para sus indicadores.
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5. Encuesta del cliente
Monitoreo de calidad
Call Accounting
Análisis de Datos
Comentarios del Agente
Análisis del contenido
Figura 1: Métodos de medición de los indicadores de desempeño FCR
Fuente: Saddletree Research, Julio de 2013
Como sucede con otros indicadores nuevos, la Figura 1 muestra que aún no existe ningún estándar
generalmente aceptado para medir el desempeño en relación con FCR. Aunque la encuesta al
cliente es el método de medición más popular, es también el más difícil de lograr. Hablando en
términos generales, el porcentaje de clientes que se toman el tiempo de completar una encuesta
post-transacción es bajo. Por otra parte, el análisis de contenidos ofrece un medio para capturar
FCR por medio del análisis de cada llamada atendida por cada agente. Aunque el análisis de
contenido no puede capturar datos de transacciones que no involucran voz, las soluciones
emergentes como análisis de texto podrán llenar ese vacío.
Ventas por Contacto /por Hora
Para algunos contact centers, la venta de productos es el único objetivo del centro, o al menos una
parte de su objetivo. La trampa en que caen muchos de estos contact centers es simplificar
demasiado el indicador y sólo medir las ventas totales y las ventas por agente. En realidad, a
menudo los agentes son empujados en varias direcciones, incluyendo entrenamiento,
seguimiento, resolución de productos y etcétera. Por lo tanto, un indicador más apropiado es
“ventas por contacto/por hora.” Este indicador más refinado le entrega a la gerencia una mirada
más objetiva de la calidad del trabajo que el agente hace al vender el producto durante cada
conversación. Elimina la ambigüedad generada por las actividades que no involucran venta.
Cuando se combina con el indicador de ventas totales por agente, puede entregar un nivel de
información detallada que puede ser modificada por la gerencia.
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6. Transacciones por Dotación
Transacciones por Dotación (TPH) es un indicador relativamente nuevo que para muchos contact
centers está reemplazando el indicador estándar del desempeño basado en ventas. TPH refleja
dos características claras del contact center actual que no necesariamente eran aplicables pocos
años atrás.
En primer lugar, las transacciones en el contact center actual adoptan todo tipo de formas,
incluyendo:
• Llamadas telefónicas
• Correos
• Chat
• Faxes
• Correo común
En segundo lugar, todo el grupo de servicio al cliente es responsable por el éxito de los contactos y
las transacciones con el cliente, no sólo los agentes. Así como el contact center se está volviendo
una parte más integral de la compañía, todo el personal del contact center está pasando a ser
responsable por un buen servicio al cliente o por una exitosa transacción de venta.
Con la variedad de medios de comunicación disponibles en la actualidad para las transacciones
con el cliente, el indicador para medir la productividad de la transacción debe ser más inclusivo de
estos medios de comunicación. Los agentes siguen siendo responsables por sus áreas de
responsabilidad tales como el teléfono, correo, e-commerce, chat y otros, pero las transacciones
no se miden en base horaria, como se miden las llamadas por representante. En cambio, éstos son
contabilizados en promedios mensuales, luego en ventas o transacciones por persona. El éxito se
mide a nivel del contact center y no a nivel del representante individual.
Satisfacción de Nuestros Socios
Para algunos contact centers sin visión de futuro, la satisfacción de los socios o agentes no es tan
importante. Para estos centros, todo se reduce a eficiencia, productividad y satisfacción del
cliente. Lo que hemos averiguado es que los contact centers más productivos también se
preocupan del nivel de satisfacción de los socios o agentes. Este indicador se basa en la premisa de
que si los agentes están más satisfechos les darán una mejor experiencia de servicio al cliente y
que mientras más contentos estén los agentes menor será la rotación del personal y eso a la vez
llevará a tener una fuerza de trabajo más experimentada que entrega una mejor calidad de
servicio.
Entonces, ¿cómo se ve este indicador? Las mejores prácticas sugieren que se deben combinar
cuatro factores. El primero son resultados obtenidos de los puntajes de satisfacción del agente.
Esto se mide de manera regular mediante una breve encuesta completada por los agentes.
El segundo es la disponibilidad — medida en tiempo del cliente /tiempo del personal. Esto le
permite a la gerencia ver cuán comprometidos están los agentes. Para que esto pueda operar, en
general debe aumentar el nivel de flexibilidad que se les permite a los agentes. Este indicador a
menudo se usa en lugar de, o para aumentar el indicador de adherencia a un programa.
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7. El tercero es evaluar la satisfacción del agente a través de la óptica del cliente. Las preguntas a los
clientes acerca del compromiso/colaboración/amabilidad del agente pueden indicar el nivel de
satisfacción del agente.
El cuarto factor es medir la tasa de deserción. Existen algunas anomalías que pueden influir en la
tasa de deserción, como por ejemplo, alguien que se traslada a otro estado para acompañar a su
esposo/a en un nuevo trabajo, pero esas se pueden tratar como excepciones y se sacan del
indicador. La tasa de deserción es una buena medida de la satisfacción del agente.
La conclusión es que este indicador ¡sí importa! Preocúpese de los agentes, asegurándose que
están satisfechos y eso se traducirá en mejor servicio al cliente y mayores ventas.
Razón /Costo de Servicio del Contacto
En el caso de los contact centers encargados de atender a clientes que están iniciando una
interacción debido a un problema (errores en los pedidos, productos dañados, problemas con la
facturación, dificultades técnicas y etcétera), el indicador “razón del contacto” puede ser el más
importante de todos. Esto se refiere a que si usted puede identificar la razón del problema, puede
trabajar para eliminarlo versus sólo tratar de resolver ese problema en particular para el cliente
específico.
Las mejores prácticas usan una combinación de encuestas con respuestas del cliente, puntajes de
Aseguramiento de Calidad y datos de los medios sociales y de escalación combinados con códigos
de conclusión de llamadas para hacer un análisis de causa raíz y determinar qué procesos están
haciendo que la gente inicie una interacción con el contact center. Luego esto le permite al centro
determinar si hay algún proceso que no funciona y le indica cómo rediseñarlo para mejorar la
satisfacción del cliente desde el principio reduciendo la necesidad de que los requerimientos de
servicio lleguen al contact center.
En conjunto con esto, existe un enfoque en los indicadores que miden el costo de servicio para
identificar y medir los cambios y las mejoras en el proceso y compararlos con indicadores tangibles
del negocio y entregar una justificación para el cambio.
Medios Sociales
Se podría decir que esta es la nueva categoría más interesante de los indicadores-que-importan,
donde los medios sociales como herramienta de servicio al cliente se están definiendo en tiempo
real, y donde pareciera que las reglas de intervención se van estableciendo en el camino. Aunque
existen varios indicadores de desempeño de medios sociales interesantes, redujimos la lista a tres
indicadores que eran lo suficientemente particulares como para calificar como indicadores-queimportan en este segmento de mercado en rápido crecimiento.
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8. Califique el valor de cada uno de los siguientes medios disponibles para su uso cuando interactúa con la unidad de
servicio al cliente o la unidad de soporte de esa compañía:
o
Teléfono
o
Correo
o
Web chat
o
SMS/Texto
o
Autoservicio de un
Smartphone o tablet
o
Respuesta interactiva
de voz (IVR)
Medios sociales
Edad del Consumidor
Figura 2. Resultados de la encuesta, medios sociales como un canal de comunicaciones ampliamente utilizado
(resultados según la Edad del Consumidor)
La Figura 2 muestra los resultados de una encuesta realizada por Interactive Intelligence que
enfatiza la manera en que, para algunos grupos etarios, los medios sociales son un canal de
comunicaciones ampliamente utilizado. La capacidad de los contact centers de medir
efectivamente lo bien que monitorean y responden a interacciones de los medios sociales es
crítica para el éxito.
En concordancia con la mayoría de los indicadores de los contact centers, se necesita software
para medir los indicadores de desempeño en los medios sociales. Por ejemplo, existe un software
disponible en la actualidad que codifica y monitorea los posteos en los medios sociales para hacer
un seguimiento de lo que ocurre durante un período de tiempo. Este es el tipo de software
necesario para soportar los indicadores de desempeño en los medios sociales, que se describen
más abajo.
Recuperación
Este indicador se desarrolló como una forma de justificar la participación en las redes sociales y
para medir el impacto que tiene la participación en las relaciones con el cliente. El objetivo de este
indicador es monitorear en qué momento la participación en las redes sociales varía de negativa a
positiva.
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9. Este indicador requiere un acuerdo con respecto de que cada posteo comienza con un
sentimiento, sea positivo, negativo o neutro. Cuando se identifica un posteo negativo,
independiente de la red social donde se publicó, el agente de medios sociales del contact center
entabla una conversación con ese cliente hasta que el cliente postea un sentimiento neutro o
positivo en respuesta.
Este indicador no está diseñado para medir los cambios en la conducta del cliente, sino para
informarle al cliente que el contact center los está escuchando. Esa es la razón principal por la cual
un posteo del cliente que dice “lo revisaré de nuevo” se considera un resultado satisfactorio.
Tweets hasta la Resolución
Como lo sugiere el nombre de este indicador, el objetivo de esta medida es monitorear el número
de tweets intercambiados durante el transcurso de una conversación de servicio al cliente. Sin
embargo, la meta no es monitorear el número de tweets hasta la resolución. En cambio, la meta
es monitorear el número de tweets intercambiados hasta un punto predeterminado antes de
modificar la estrategia de comunicación empleada con el cliente.
Este indicador asume que el usuario está de acuerdo con la premisa de que un alto número de
tweets entre el cliente y el representante de servicio no es lo óptimo. Los tweets deben limitarse
hasta un cierto punto, así como se limita el número de caracteres que se pueden incluir en un solo
tweet. Twitter no es ideal para resolver problemas complejos y una gran cantidad de tweets para
abordar un problema puede ser más frustrante que el problema en sí. Por lo tanto, el uso de
Twitter como herramienta de servicio al cliente debe administrarse cuidadosamente.
Los gerentes de medios sociales de contact centers con los que hemos hablado concuerdan que
cada situación es distinta en Tweets hasta la Resolución. Por ejemplo, los clientes que twitean para
abordar un problema de una aerolínea que puede involucrar un cambio de vuelo no se deberían
ventilar por Twitter a menos que el problema se pueda resolver en un número establecido de
tweets. La mayoría de los gerentes dicen que más de dos o tres tweets sin resolución requieren un
tratamiento diferente por parte de la función de servicio al cliente.
Cuando no se puede resolver un problema en un número predeterminado de tweets, el contact
center generalmente llamará por teléfono o enviará un mensaje privado por Facebook al cliente
para resolver el problema. Una vez que éste se resuelve, la resolución se confirma en los medios
sociales.
Resolución en el Primer Contacto en la Red Social
A primera vista, la Resolución en el Primer Contacto en la Red Social (FSCR) podría parecer muy
similar a la Resolución en el Primer Contacto (FCR) como se analizó anteriormente en este
documento. De alguna manera lo es, pero de otra forma FSCR es muy diferente, comenzando con
los tipos de clientes que utilizan los medios sociales, opuesto al tipo de cliente que se pone en
contacto con el centro de atención al cliente por medio de los canales tradiciones de teléfono o
email.
En esencia existen dos tipos de clientes que utilizan los medios sociales como un canal de
comunicación con los clientes. Uno es el cliente que sólo se comunicará con una organización en
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10. los medios sociales. El otro es el cliente que tiene un problema de servicio, ha agotado todos los
demás canales de comunicación del contact center y en general está molesto en el momento que
realiza su primer posteo en los medios sociales. El primero es menos desafiante que el segundo.
Para aquellos clientes que insisten en comunicarse en las redes sociales, el objetivo es similar al de
FCR y los clientes con los cuales se entabla una conversación: Asegurarse que el cliente esté
satisfecho con el resultado de este contacto inicial y que no se requieran conversaciones de
seguimiento.
El número de posteos en las redes sociales hasta que se resuelve el problema es menos
importante que asegurarse de que el problema se solucione.
Para aquellos clientes que están molestos en el momento que hacen su primer posteo en las redes
sociales, el objetivo es otro. Algunos gerentes de medios sociales de contact center con los que
hablamos recomiendan encontrar una manera de permitirle al cliente liberar el peso de su
frustración, ya sea que eso incluya intercambiar varios posteos o que el contact center tome el
teléfono de manera proactiva para ponerse en contacto con el cliente.
En cualquier caso, los agentes de medios sociales deberían mirar este contacto sin considerar las
comunicaciones intercambiadas en el pasado. El objetivo es resolver el problema con el
intercambio inicial de posteos en los medios sociales. Aunque la medición de éxito de este
indicador no es tan claro como con otros indicadores de medios sociales, el resultado es
igualmente importante.
Conclusión
Aunque aún nos basamos en los indicadores de desempeño tradicionales para medir el
desempeño del contact center y la productividad del servicio al cliente, los actuales profesionales
del servicio al cliente están conscientes de que los cambios en la industria requerirán nuevas
formas de pensar en el servicio al cliente. Las distintas formas de definir la satisfacción del cliente
hoy en día son amables predictores de lo que será la siguiente generación de indicadores de
desempeño ya que los nuevos canales de comunicación como los medios sociales están
empujando la aparición de nuevos indicadores de desempeño a una velocidad sin precedentes.
Además, la tendencia a hacer que las experiencias de servicio extraordinarias sean un elemento
diferenciador de la competencia ha ocasionado que la gerencia de servicio al cliente adapte
indicadores que se puedan alinear mejor a sus metas de satisfacción del cliente.
Como se señaló más arriba, los autores están de acuerdo que los indicadores que importan son
aquellos que tienen más sentido en cada contact center. El lector conoce cuáles son.
Reconocemos, sin embargo, que las circunstancias de cambio en la actual industria de los contact
centers están ampliando la definición de los indicadores que importan.
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11. Los Autores
Paul Stockford es Presidente y Analista Jefe en Saddletree Research con
sede en Scottsdale, Arizona. Analista de la industria durante los últimos 24
años, Paul también ha realizado investigación y análisis de contact centers
en Cahners In-Stat Group, Vanguard Communications y Dataquest.
Actualmente, Paul es miembro del directorio de la Asociación Nacional de
Call Centers (NACC), una organización sin fines de lucro 501(c)(6) con sede
en la Universidad de Southern Mississippi. Además se desempeña como
director de investigación de la NACC donde participa directamente en
actividades de investigación en representación de la NACC.
Joe Staples se desempeña como director de marketing en Interactive
Intelligence. Supervisa los esfuerzos globales de marketing de las líneas de
contact center y productos de comunicación de la compañía, las que han
ganado diversos premios. Joe cuenta con más de 25 años de experiencia
en tecnología y marketing en Interactive Intelligence, incluyendo tareas
específicas en las áreas de automatización del contact center, telefonía
computacional, mensajería unificada, conexión inalámbrica móvil, redes
computacionales y educación digital. Frecuentemente realiza
presentaciones ante la industria y es autor de
diversos artículos
relacionados con comunicaciones, así como un activo bloguero.
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