material de apoyo basado en el libro las 4 dsciplinas de la ejecucion

1. Las 4 Disciplinas de la Ejecución
Alejandro Nieto

2. EL VERDADERO RETO
No importa si las llama estrategia, metas o, simplemente, un esfuerzo para mejorar,
todas las iniciativas que usted conduzca como líder para hacer que su equipo u
organización avance, entrarán en una de dos categorías. Lo único que requiere la
primera es el poder de la firma; para la segunda es necesario lograr un cambio de
conducta.

3. EL TORBELLINO
• Es la enorme cantidad de energía necesaria sólo para hacer que la organización
funcione en el día a día. Irónicamente, al mismo tiempo se trata de aquello que
dificulta ejecutar cosas nuevas. El torbellino le impide tener la concentración
requerida para hacer que su equipo avance.

5. 1. ENFOCARSE EN LO
CRUCIALMENTE IMPORTANTE.
La primera disciplina es enfocar su mayor esfuerzo en una o dos metas que marcarán
toda la diferencia, en lugar de hacer esfuerzos para alcanzar mediocremente docenas
de ellas. La ejecución comienza con el enfoque. Sin él, las otras tres disciplinas serán
inútiles.

6. En pocas palabras, la Disciplina 1 busca utilizar más energía en menos metas, pues
cuando se trata de establecer objetivos, la ley de los rendimientos decrecientes es tan
real como la ley de la gravedad.
ENFOCARSE EN LO
CRUCIALMENTE IMPORTANTE.

7. ENFOCARSE EN LO
CRUCIALMENTE IMPORTANTE.

8. EL RETO DEL LÍDER
¿Por qué hay tanta presión por ampliar, en lugar de reducir, la cantidad de metas? Si
entendemos la importancia del enfoque, ¿por qué resulta tan difícil de hecho hacerlo?
Lo más difícil de esto es que las buenas ideas nunca se presentan al mismo tiempo,
empacadas en una linda envoltura para que uno pueda escoger entre ellas con mayor
facilidad, sino que se filtran una a una. Casi siempre, cuando una idea se presenta
sola es mucho más atractiva, lo cual hace que rechazarla sea casi imposible para
usted, pero acceder a todo lo llevará a cavar su propia tumba.

9. EL RETO DEL LÍDER

10. ENFOCAR LA ORGANIZACIÓN
• Regla núm. 1: ningún equipo deberá enfocarse en más de dos MCI a la vez.
• Regla núm. 2: las batallas que elija deberán ganar la guerra.
• Regla núm. 3: los altos ejecutivos pueden vetar, pero no imponer.
• Regla núm. 4: todas las MCI deben contar con un objetivo formulado como
“de X a Y en tal plazo”.

11. 2. Actuar sobre las medidas
de predicción

12. 2. Actuar sobre las medidas
de predicción

13. El principio clave de las medidas de predicción es simple, el efecto de palanca.
2. Actuar sobre las medidas
de predicción

14. 2. Actuar sobre las medidas
de predicción

15. MEDIDAS DE PREDICCIÓN Y
COMPROMISO

16. 3. Llevar un tablero de resultados
convincente

17. 3. Llevar un tablero de resultados
convincente

18. El tablero es esencial para motivar al
equipo a ganar.

19. El tablero es esencial para motivar al
equipo a ganar.

20. El tablero es esencial para motivar al
equipo a ganar.

21. 4. Mantener una cadencia de
rendición de cuentas

22. LA SESIÓN DE MCI

23. CREAR UNA CADENCIA
• 1. Reporte los compromisos de la semana pasada.
• 2. Revise el tablero de resultados.
• 3. Haga los compromisos de la semana siguiente.

24. SESIONES DE MCI
Y
COMPROMISO
• 1. Anonimato: sentir que a los líderes no les importa lo que sus empleados hacen.
• 2. Irrelevancia: no saber si su trabajo marca la Diferencia.
• 3. Sin medidas: no poder medir o calcular su contribución.

25. FASES DE CAMBIO
• Fase 1: claridad

26. • Fase 2: lanzamiento
FASES DE CAMBIO

27. • Fase 3: adopción
FASES DE CAMBIO

28. • Fase 4: optimización
FASES DE CAMBIO

29. • Fase 5: hábitos
FASES DE CAMBIO

30. PASO 1: CONSIDERAR LAS
POSIBILIDADES

31. PASO 1: CONSIDERAR LAS
POSIBILIDADES

32. PASO 1: CONSIDERAR LAS
POSIBILIDADES

33. PASO 1: CONSIDERAR LAS
POSIBILIDADES

34. PASO 2: CALIFICAR SEGÚN EL
IMPACTO

35. PASO 3: PROBAR LAS
MEJORES IDEAS

36. PASO 4: DEFINIR LA MCI
• Comenzar con un verbo

37. PASO 4: DEFINIR LA MCI
• Definir la medida histórica

38. PASO 4: DEFINIR LA MCI
Procurar la sencillez

39. PASO 4: DEFINIR LA MCI
Concentrarse en el qué, no en el cómo:

40. • Asegúrese de que la MCI esté a su alcance
• El producto final
• ¿Qué pasa si la MCI es un proyecto?
PASO 4: DEFINIR LA MCI

41. …

44. Actuar sobre las medidas
de predicción
• Las medidas de predicción pueden ir en contra de la intuición.
• Las medidas de predicción son difíciles de monitorear.
• Con frecuencia, las medidas de predicción parecen demasiado simples.

45. LOS DOS TIPOS DE MEDIDAS DE
PREDICCIÓN

46. LOS DOS TIPOS DE MEDIDAS DE
PREDICCIÓN

47. Nota especial sobre las medidas de
predicción dirigidas a procesos

48. EL PRODUCTO FINAL

49. Llevar un tablero de resultados
convincente
• El propósito de un tablero de jugadores es motivarlos a
ganar

50. Paso
1:
escoger
un
tema

51. Paso 2: diseñar el tablero

52. Paso 2: diseñar el tablero

53. Crear una cadencia de rendición de
cuentas
• ¿Por qué realizar sesiones de MCI?

54. Crear una cadencia de rendición de
cuentas
• Paso 1: mostrar respeto

55. Crear una cadencia de rendición de
cuentas
• Paso 2: reforzar la rendición de cuentas

56. Crear una cadencia de rendición de
cuentas
• Paso 3: incentivar el desempeño

57. INTENTELO!!

58. …

59. Enfocar la organización
en lo crucialmente importante
• DE LA MISIÓN A LA MCI

60. Enfocar la organización
en lo crucialmente importante
• DE LA MISIÓN A LA MCI

61. Enfocar la organización
en lo crucialmente importante
• Traducir MCI en organizaciones de funciones similares

62. Enfocar la organización
en lo crucialmente importante
• Traducir MCI en organizaciones de funciones similares

63. PROCESO DE INSTALACIÓN
DE LAS 4DX

64. ¿Qué hacer para que las 4DX
incrementen el compromiso del
equipo?

65. ¿Qué hacer
para que las
4DX
incrementen
el
compromiso
del equipo?

66. ¿Qué hacer para que las 4DX
incrementen el compromiso del
equipo?

67. GRACIAS!!