2. 1.Introducciôn
La Burocracia Profesional es unti estructura aitanwnte descentralizada, tarito en la diniensiónvertical come en Ia horizontal. Una gran.cantidad dopoder
sobre ci trahajo operativo residoen la base doIa estructura, con los profesionales dci nücleo operative. Frecuentemente, cada uno trabaja con suspropios
clientes, sujeto•solo alcontrol colectivodes sus colegas, quolo capacitaron y le enseilaron en primer lugary do alil en adelantese reservan el derecho de
censurarlopor práctica impropia.
El poder dolos profesionales deriva doquo su trabajo no solo as demasiaclo compiojopara ser
supervisado por gerentes o estandarizados por analistas, sino ciuesus servicios tienen tipicaniente gran demanda. Esto cia niovilidad al profesional, Jo
quo Ic permite insistir en tenor considerable autonornIa en su trabajo.
Por qué los profesionales se mdlestan en entrar en organizaciones?: Pueden compartir recursos, iucluyendo servicios doapoyo,
Las organizaciones unen a los profesionales para quo aprendan tines do otros, y pam capacitar
a nucvos reclutas, Para obtener ciientes,
Los elierites a menuclo necesitan los servicios domás douno do Ia misma clase,
PennItoa los clicntes ser transferidos entre ellos cuando ci diagnOstico inicial prueha ser incorrecto a las necesidades del cliente cariibian durante Ia
ejecución.
2 . La Estructura Administrativa
La Burocracia Profesional es una estructura altamente democrática, por lo menos para los profesionaleá del nücleo operativo. Los profesionales no solo
controlan su propio trabajo, sino quo iamhién buscan control colectivo do las decisiones administrativas quo los afectan, El control do estas decisiones
requiere ci control tie la linea media, Ia quo consiguen los profesionales asegurundose quoesté cornpuesta por „lossuyos”.
Laestructura adininistrativa misrna confIa en gran parte en ci ajuste rnutuo para coordinacion. Mi, los dispositivos doenlace, aunque no son conurnes en
el nücieo operative, son paránietros dodiseUo importantes en Ia linea media. Abundan las ftierzas dotareas y especialmente las comisiones permanentes; y
algunasB.Profesionales, hasta usan la estructura matricial en âdministración.
Acausa dci poder dosos operadores, a veces son llamadas “colegiadas”.Aalgunos profesionales los gustadescribirse come pirámicles invertidas,
soncielos operadores profesionales ocupan Ia curnbre y los gerentes están abajopara servirlos.
Loque emerge frecuentemente en la B.Profesional sonjerargulas administrativas paralelas, i.uiadernoerática y do abajo — arriba para los Profesionales,y
una seguncla burocrática mecánica yde arriba — abajo para el staff de apoyo.
La investigaclén indica que una orientaciOn profesional hacia el servicioy una orientación burocrática hacia una coinpiacencia disciplinada con los
procedirmentos son enfoques opuestos hacia €1trabajoy frecuentemente crean conflictos.Poreso, estas dosjcrarquias paralelas son mantenfdas bastante
independientes una dootra.
3. Los Roles Dcl Administrador Profesional
El administrador profesional desempeña una serie doroles quoIcdan considerable poder indirecto en la estructura.
Prirnero, el administrador profesional pasa muchotiempo manejandoperturbaciones en Ia esiructura. El proceso doencasillainiento es iniperfecto y
conduce a disputasjurisdiccionales

3. Peroen estas rnisrnas earacterIsticas do dernocracia y autononila rosiden Losmayorcs problernas doIa buroeracia profesional.
Porque no bayvirtualmonte control sobre ci irabajo aparte dci do Ia profesion misma, ningün macic) docorregir deficiencies qw.
los profesionLllesIfliSrnOS quieran pasar p r alto.
Problernas Dc Coordinacion
Laburocracia profesional puecle coordinar efec.tivaniente en su nücieo operativo solopor Ia estandarización do dcstrezas. La
supervision directa yci ajuste muInc son resistidos coma infraccionesdlirectassabre Iaautonomia dcl profesional. VIa
estandarizaciOn de procesos do trabaju y do productos son inefIciencias para citrabajo complc‟jo con procluctos mal definidos. Peru
IaestandarizaciOn de clestrcvas es, tin mecanismo coordinador floja, quo no logra contender con muchas de las necesidades
que se originan en O_hurocracia profesional.
Existe lii necesidad de coordinaciOn entre los pofesionales y ci staff de apoyo. Pare ci profesional se resielve dando las ordenes.
Esto atrapaa los niiembros delstaff entre ci paYer vertical de Ialinea de autoridad por encima de ciy elpoder de In p_fida
profesional a su lado. También Existe UI problerna do coordinaciOn delos profesionales cab-f si.Las bur..sraeias profesionales son
colecciones doinclividuos quosounen para usatUrccursos comunos pcr‟ quo taml))eu quleren sEr dojados en
Mientras ciproceso doencasiiiamicnto funcione, esto Csposible. Peru estc proceso nunca puede Ser tan perfrcto coma pci-‟pie las
necesidades dcl cliente no cailan mire las griettmMs de los distintos programas estándar. Lasneeesidade que caen a)niargen de o
que supeiponen categoriestiendEn a ser forzadas artificiairnente) On_una ii otra cat_gorla.
5. Problernas Dc Innovation
En esbis estructuras, laaun*vacion imparDante ta”bién dependede Iaeooperación.Los programas exéstentes pueden er
perf,...ccionados por ospecialistas inclividuales. Pero ins n”evos suelen atravesar las especiawid dcs existentes ( requieren una
reorganizaciOn de los casilleros) yasi piden esftierzos inter_isciplinarios. Coma resultado, cirechazo de los profesion ales a
trabajaIftcooperativarnent} conbA otros setraduce emeproblemas de innovaFiOn.
L”burocracia profesional es una estruct(Dra inflexible,!bien adaptaHa “ara producir proDuctosestándar pero inadcuada pare
adaptarse a la priducción do las nucvas. Toclas las
burocracinE están montadas para ambientes estables; son estrueturas do desempEilo diseñaLaspara perfcccionar prograrnas
deêUinados a conthigencias quo „neden preiiecirse, no son es‟tructuras doresPluciOn do problemas, disefladaspara
crearprogranias pure ncc,sidadcs quo nun „asé ha In enAontrado antes.
Los problemas de innovaeili en Ia burocrac a profeliRnal tiene sus tubes en ci pensamiento convergente, en el razanamiento
dedutivo deltprafesional que_busca IaAituación especilict en térüinos del concepto o”neral, Esto sigEifica queios nuevas
problemas son foriados en viejos easiIleros.
Lasaxuc‟on do prabiernas innBvátivos rcquicrcn pensaAiento induclivo, es dechr Aainfc,‟enciadevu=Oos conceptos generales a
programas a partir doexperiencias particulases. Este tipo de penraniiento esdivergente, rompc con Lasantigu_s rutinus ynarmas en
vàzdetperteccionar las existentes y esto va en contra de todo Joque Iabrocracia prafesianal esta diseñada para hacer.
No debe sorprender pie lasburocracias {r5Wesionalesy las asoc‟aciones que cantrolan IaprafesiOn, tiendana ser cuerpas
conservadores, vacibantesy queel eambio lle.a lenta y pe_osarnente después de mucha intrig@ politicaly maniabrfls par parte*dt
las innavadores. Mientras ci ambienteOpcrmdnecc estabie, a btrocracia profesional permanoce sin problcmas

4. cute los profesionales.
Segundo, los a(lrnin;stradorcs protesionales, especialmente en ins nivcles superiores, sirven roles en los Ilmites de la orgawzacion, entrelos
profesionales tic adentro 3:laspartes interesadasen ci exterior: gohiernos, asociaciones de cilentes. etc.
Tereero, ci profesionai se vuelve dependiente del acirninistrador efectivo. El profesionalenfrenta un dilerna: hacer citrabajo ci
administrativo éirnisnio, en cuyo caso tiene que
renunciar a tiempo para practicar sus profesión; o dejarloa acirninistradores, en cuyo easo debe ceder algo de sus potter de decision.
Podemos concluh-que ci potter en estas estrucluras fluye hacia aquellos profesionales que
quicren dedicar csfucrzos a bacer trabajo administrativo en vcztic profesinnal, especialmente a aquellos quo lo hacc‟n ben. Pero eso, debe
acentuarsc, no es ci potter de dejar haccr: ci administrativo profesional mantienf &i potter mientras los profesionales consideren que sirve
efeetivarnente a sus intereses.
Laforinulacion de estrategias en Iaburocracia profesional:
Batetema tal veziluatre major lasdos carasdclpoder dcl administracior profesional.
La cst:rategia torna mm forma difercnteen estc tipo de organizacioncs. Como sits productos son difleiles dcniedir, no es fácii ponerse de acuerdo en
cuanto a stismctas. AsI Ia nociOntIe estrategia (una s‟oia pauta integrada dedecisiones, comdn a toda Ia organizaciOn) pierde
mucho de su sigitifleado en Ia Burocracia Profesional.
Dada Ia autonomia de cacla profesional resuita lOgicopensar en términos dc una estrategia Personal para cada profesionai, en realidad
cada uno eligesu propia estrategia de producto- unercado.
Pero cada profesional no elige sits elientesy métodosal azar,ellos están significativamente restringidos por las normas profesionales y las
destrezas quc han aprcndido. Es decir, que las asociaciones profesionales y las instituciones tie eapacitacidu fuera tic Ia organización tienen un
ml importante en dcterminar las estrategias que sigue ci profesional. Mi estas estrategias son inculeadas a los profesionales durante Eu
capacitaciOn formal yson rnoditicadas conforme surgen cambios.
Lasestrate.gias de Ia i3urocracia Profesional son en gran parte dc losprofesionales individuaies dentro dela organizaeión tanto corno de las
asoeiaciones fuera de ella.
Hay grados de libertad que permiten quccada organización dentro de IaprofesiOn adaptelas estrategias básicas a sus propias necesidades e
intereses.
Lamayoria tIe las iniciativas estratégicas son pmopuestas por ci nácieo operativo, es decir, por
los “ empresarios profesionales.

5. Ambiento:
Loanterior determina ian anibiente:
- Cornplejo
Requiereci use tie procedhimentos clifIciles
Se apronden con axlessosprogramas de capachaciOn formal
- Estable para permitir quo estas destrezas se vuelvan bien deficit!as (estandarizadas).
Edad y dimension:
Son factores domenor relevancia , pudiendo haber organizaciones mayores o menores , inás
p-andes o más pcqneñas.
En este tipo do organizaciones Ia transiciOn entre estructitra simple y burocracia profesional Ileva poco
tiempo los empleados diestros traen las normas a Iaorgan izaciOn (diferencia con B. Mecánica)
Sistema técnico‟:
- No es altarnente regulado, No aitaniante autornatizaclo
Por resistencia a Ia racionaIizaciOn dcl rabajo, Ia quo lievarla a la B. Mecánica Par Ia
necesidaci de libertad en ci trabajo
No es Sofisticado: Porque ella ilevaria aTprofesional a dependor doian,grupo multidisciplinario
pars trabajar (Adhocracia)
Criterios DcAgruparniento
Los mercados de las Burocracias Prof son frecuentenwnte diversificados (se unen grupos tie profesionales de
diferentes especialidades para atender a distintos tipos de elientes), y guiados por Ia HipOtesis i i (cap.6) tal
diversidad do mercados alienLaci usa do criteria do cliente para ci agruparniento do profesionales
Tipos tie burocrucias profesionales:
Burocracia Profesional Dispersa: cuando los mereados de este tipo do organizaciones cstán dispersos
geográflearnante.
Buro-adhocracia;
Burocracia Profesional Simple: cuando Ia dirección do los profesionales es t-lesarrollada por un
lider fuerte, a veces autocráticö. (como en Ia estructura simple)
Poder:
El profesionalismo es hoy unä palabra popular y coma résultado tie ella, Is Burocraeia
Profesional es una estructura domoda, principalmonte porque Csbastante dernocrática.
4. Aiganas Cuestiones Asociadas Con La Buroeracia Profesional
La burocracia profesional es deinocrática, clifunde elpoder directaniente a sus trahajadores, sabre todo a los
profesionales y les stuninistra autonornIa, Iiberándolos de Tanecesidad de coordinar estrechamente con
sus pares y de las personas y poift‟icas quo d o implica. Asi, ci profesional esta ligado a una organización ysin
embargo esta librepara alender a suscliontes a su manera, restringido solo par las norrnas tie su profesiOn.
Coma result‟ado, los profesionales tienden a en-ierger coma individuos responsables y muy motivados,
dedicados a su trabajo y clientes a los que atienden. Aqut los sisternas técnico y social pueden
ftincionar en completa armonla.
Mas aün,la autonornia permite a los profesionales perfeccionar sus des‟trezas, libres tie
interferencia. Repitiendo los mismos progrmuas una y otra vez, reduciendo Ia incertidumbre hasta quo son
casi periectos.

6. •
•
aumentar las ventas mensuales en un 20%.
generarutilidades mensuales mayorcs a US$20 000 a partir del próxiino año. obtener una
rentabilidad anual del 25%.
lograr una partieipaciOn de mercado del 20% para el segundo semestre.
producir un rendimiento anual del 14% sabre Ia inversion.
elevar Ia eficiencia de Ia producciOn en un 20% pan ci prOximo mes. vender
10000 productos al finalizar el primer aflo.
triplicar Ia producción para fin de aio.
adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3
ticndas pan ci primer trimestre del prôxirno aJio.
•
•
•
•
•
•
•
En ocasiones a los objetivos especificos se le conoce como inetas.
De acuerdo ai alcance del tiempo, los objetivos sepueden clasificar en:
a.Objetivos de largo plazo (Estratégicos)
Son objetivos a nivel de Ia organizaciOn, sirven para definir ci rumbo de Ia empresa. Se hacen generahuente
para tin periodo de cinco a diez afios. Cada objetivo esfratgico requiere una serie de objetivos tácticos.
b.Objetivos de inediano plazo (Táeticos)
Son objetivos a nivel de areas o departamentos, se establecen en funciOn, de los objetivos estratégicos. Se hacen
generaimente pan an pen ode Oc tine, a tres aflos o a Cinco aflos. (Dada objetivo táctico requiere una serie de objetivos
operacionales.
c.Objetivos de corto plazo (Operacionales)
Son objetivos a nivei de operaciones, se establecen en Thnc.iOn de Jos objetivos tácticos. Se hacen generalmente
pan t i n plazo no mayor de tin ailo.
Recomendaciones sobre el uso de objetivos
Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:• se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando éstos sirvan de referencia para
establecer objetivos especificos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusion y
falta de conciencia de hacia donde realmente se quiere liegar, siempre es necesario
acompafiarlos con objetivos especfficos.
es necesarlo establecer objetivos para Ia empresa en general, para cada divisiOn o area, y para cada equipo
de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en función de los objetivos de cada area, y los
ubjetivos de cada area so formulan en fimciOn de los objetivos de la empresa. los objetivos no deben ser
estáticos, so debe tenor Ia suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los caxnbios inesperados quo
podrian suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores come
producto de nuevas modas.
siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden do importancia a urgencia.
y, por ültirno, los objetivos deben sen conocidos por todos los niveles de Ia empresa, y siempre deben baeerse
recordar permanentemente.
•
•
•
•

7. IMPORTANCTA DE LOS OBJETIVOS
OBJETIVO: ExpresiOn cualitativa d c un propósito en un periodo de tiexnpo determinado
El objetivo es el fin áltirno que quieres alcanzar con ese proyecto, y Ia mejor manna de resolverlo en preguntándose
QUE quiero hacer.
META: son los pasos que tienes que dar para alcanzar ese objetivo, y Ia pregunta serla COMO quiero hacerlo,
Potejemplo:
Siciproyecto essocial,y consiste en mejorar Iaatención médica de embarazadas, el objetivo serla ci
siguiente:
Mejorar Ia atención médiba de enibarazadas, en Ia localidad de Bosa Lasmetas
seriaentonces:- construir tin centre de salud
contratar medicos y enferineros-
- equipar ci centro de salud. realizar tin censo de
embarazadas
EstabIecer objetivos es esencial pan ci éxito de una empresa, éstos establecen mi curso a seguir y sirven como fliente de
rnotivación para todos los miembros de Ia empresa.
Otras de las razones para establecer objetivos son:
• permiten.enfocar esfuerios hacia una misma direccion,
• sirven de guia para Ia formulación de estrategias.
• sirven de gula para la asignación de recursos.
• sirven de base para Ia realizacion de tareas o actividades.
• permiten evaluar resuhados, al comparar los resuitados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese niodo,
medir la eficacia o productividad de Ia empresa, de cada area, de cada grupo o de oathtrabajador.
generancoordinación,organización y control.•
• generan participación,
satisfacción.
revelan prioridades.
producen sinergia.
compromiso y motivaciOn; y, al alcanzarlos, generan un grado de
•
•
• disminuyenIs incertidurnbre.
CaracterIsticas de losobjetivos
Los objetivQs deben set:
Medibles
Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un limite de tiempo. Por
ejernplo, en vez del objetivo: “aumentar las ventas”, un objetivo medible serIa: “aumentar
las ventas en Un 20% para el próximo mes”. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genéricos, pero siempre y
cuando éstos eaten acompafiados de objetivos especuficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar lOs
genéricos.

8. Claros
Los objetivos deben tener una definición clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar
demasiaclos márgenes de interpretaciOn.
Alcanzables
Los objetivos deben ser posibles de alcauzar, deben estar dentro de las posibilidades de Ia empresa, teniendo en
cuenta Ia capacidad o recursos humanos, financieros, tecnologicos, etc.) que ésta posea. Sc debe tener en cuenta
tarnbién Ia disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras sucederá, sino algo que signifique un
desafxO a un reto. Objctivos poco arnbiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fáciles al principio pueden
servir de estimulo para no abandonar el carnino apenas éste sehaya iniciado.
Realistas
Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entomo en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un
objetivo poco realista serfa aumentar de 10 a 1000 empleados :en tin mes. Los objetivos deben ser razonables,
teniendo en cuenta ci entomb, la capacidad y los recursos de Laempresa.
Coherentes
Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con Ia vision, La misiOn, Las poifticas, Ia cultura
organi acional y valores de Laempresa.
Tipos de objetivos
Dc acuerdo a sunaturaleza, los objetivos se clasifacan en:
a. Objetivos generales
Son expresiones genëricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genéricos son:
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
ser ci lIder del mercado.
incrementar las ventas. generar
mayores, utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participación en ci mercado. ser una
marca lIder en el mercado.
ser una marca reconocida por su variedad de diseños.
aumentar los activos.
sobrevivir.
crecer.Dentro de los objetivos generaies, se encuentra Ia vision de Ia empresa, que es el principal objetivo general que
persigue una empresa.
Li.Objetivosespecificos
Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, están expresados en cantidad y tiempo, aigunos
ejemplos de objetivos especIficos son:

9. 266 ENF0QUENEOCLASIC0DELAADMINISTRACION
consultorla, asesorfa, cansejerla y recomendación, y disminuye Laproporci&i de. Las fun- clones de
prestaciOn de servicios especializados. En sentida contrario, a medida que se desciende en Ia escala
jerárquica, aurnenta la proporcidn de las funciones de prestación de servicios especializadas y
disminuve La.propo.rción de Las funciones de consultbrIa, asesoria, consejeria y recomendaciãn de
los Organos destaff
CaracterIsticas de la organización IInea-staff
Laorganizacion linea-stalfposee caracterIsticas rnuçho más coniplejas. que otros tipas de arganización
ya estudiados. Entre lasprincipales caracteristicas deeste tipo deorganiza- ciOn pueden seflalarse:
1. Fusion de Ia estructurz lineal con Ia estructura funcional, con predorninio de Ia prirnera. La
organizaciOn Ilnea-staff presenta caracteristicas lineales y funcionales sirnultáneamente.
Cada c5rganoresponde ante un,solo yünico otgano superior: es el principia de Ia autoridad i2nica o
unidad de mando tipica de Ia organ izaciOn lineal. No obstante, cada órgano recibe asesoria y
servicios especializados de diversos drga- nos de staff. En otros términos/siempre existe
Iaautoridad lineal de un órgano (sea de linea o de staff) sobre sus subordinados, ytarnbién existe
autoriclad funcional de un órgano de staff sobre los demás drganos de Laetupresa, cuando se trata
de asun- tos de su especialidad.
En el organigrama que se muestra en la Figura 5.6, los servicios de reclutamien- toy selecciOn.
de personal (avisas de reclutamiento, recepción de cindidatos, entre- vistas preliminares,
presentaciOn de pruebas, registro de inforrnación, clsificaciOn de los candidatos, etc.) soft
realizados par el departamento de selección de personal. Este departarnento envIa los candidatos
escogidos en el proceso de selecciOn a las secciones :que los requieren, en dande serán
rechazados o aceptados. El departa- mento presta servicios y recomienda los candidatos
aprobados, y las secciones to- man Ladecision final con base en aquella recomendación. Piqué! no
puede obligar a los demas Organos a qué acepten sus servicios y recomendaciones, por cuanto no
tiene autoridad de linea, sino de staff, es decir de asesorfa y prestaciOn de servicios
especializados.
1;.
2.
„IF
Aveces se presenta cierta confusiOn en la diferenciaciOn entre lfnea ystaff, par el hecho tie creer
que unidades que hacen trabajo de linea tienen automáticarnente anto- dad de Imnea, y que unidades
que hacen trabajo destaff no tienen autonidad delineasobre sus subordinados. De ahi se deriva Ia
creenciaerrOnéa dequeeItrabajo delineaes sinOn-
n„j

10. 270
ENP0QQSNEOCLASICO DR A ADMINISTRACION•
Cuarta fase: las actividades de servicios, centralizadas en el departamento, se des—centralizan
en Ia secciOn gracias a Organos creados especialrnente para asesorar mejor alas secciones en
cada departaxnento. Cadauna de esas secciones destaffestá bajo autoridad lineal de su respectivo
departamentoyautoridadfuncionaldeldepa- rtamento destafi
Los órganos de staff’ prestan asitencia a los de linea y a los demás drganos de staff (asistencia
lateral), en el desempeflo de algunas de las fases de una función de gerencia. El staff puede prestar
servicios de ayuda o ser facilitador La naturaleza, extension y grado de desempeflo delstaffse
determinan generalmente por delegacion Entre las funciones del staff están la planeaciOn, la
organizabión y el control de las actividades de los dernás organos parala consecucion de los
objetivos organizacionales Asi, las funciones de staff son esencialrnente de consejerfa y apoyo. El staff
de una organización es retirado de la Irnea de accion para que pueda cumplir su funcion de asesoria,
consejeria y apoyo a la Ilnea. Las funciones destafftienen laresponsabilidad de obtener los datos que
servirán de basealas acciones más adecuadas. Elstaffdebe proveer consejo técnico apropiado, aseso-
rar y controlar continuamente las operaciones de ilnea, determinar las rutinas y los re- glamentos y
colocarlos a disposición de Ia organizacidn lineal.
, ,
i
-
•
Asegura asesoria especializada e innovadora, y mantiene el principto de autoridad ünica. Los
organos de staff prestan servicios especializados, factor importante en una era de intensa
especializaciOn. Como los especialistas de staff no pueden inter- ferir Ia autoridad de los Organos
a los cuales prestan servicios y asesoran, 14 estruc- tura linea-staff tiene Ia ventaja de ofrecer
un area de asesoria y de prestacién de
S

11. sabre sus subordinados, v autoridad funcional en relacitin con los ciemás Organos tie Ia empresa,
en su especialidad. Un departamento tie control de calidad tiene autoridad lineal sabre su propio
personal, y autoridad funcional sabre los asuntós de calidad tie his pro- ductos tie Ia empresa.
Coexistencia de las lIneas formales de comunicacicrz con las lineas clirectas de co-
municacidn. En Ia organización linea-staffse produce urn conclllacidn tie Las lmneas forrnales
tie comunicaciOn entre superiores y subordinados, las cuales representan la jerarqufa y las lineas
directas de comunicaciOn entre cuaiquier Organo a cargo 3, ci staff, que representa la
prestaciOn tie servicios especializados y tie asesorla. La compleja redde comunicaciones de
Iaorganizacidn IIneastaffestá conformada par
ilneas formales tie autoridad y responsabilidad lineal, y lineas clirectas tie asesorla y prestaciOn
tie servicios tiestaff
Separacidn entre OrgarzOs operacionales (ejecutivos) y Organostie apogo (aseso-
res). En Ia organizacitin fmnèa-staffexiste una separación entre órganos operacionales (linea), que
ejecutan las operaciones básicas tie la organización, y los órganos tie apoyo (stat?), que son
los Organos asesores yconsultores, prestadores tie servicios especializados a los diversas
orgarios tie la empresa. De manera general, la organiza- dOn lInea_staffrepresenta un modelo
tie arganzaciOn en el cual los Organ as espe- cializados ygrupos tIe especialistas aconsejan abs
jefes delinearespecto dealgunos

12. IMPLJCACIONESDELENFOQUENEOCIASJCO: TIPOS DEORGAMzACION 271
—
servicios, en que predomina Ia estructura lineal, pero conserva ci principio de Ia autoridad ünica del siperior
sobre sus suborcllnados directos. En resurnen, los ser- vicios restados pot los especialistas rio tienen que 3cr
aceptados exactamente como éstos los recomiendan; Ia lmnea los adopt,a como estime conveniente. Asi, el staff
alivia de tareas accesorias y especializadas ala Imnea, permitiéndole concentrarse en las principales actividades y
reponsabilidades. Simultáneárnente, Ja organizacion linea-staffasegura Ia un‟idad de mando y Ia asesorfa
especializada.
Actividad coñjunta y coordinacla de los órganos de Ilnea y los Organos de staff. La organizacidn Ifnea-staff se
caracteriza pot Ia existencia de órganos de Ilnea y ôrga- nos tie staff. Los drganos de lfnea e responsabilizan de Ia
ejecuciOn de las activid& des básicas tie la organizaciOn (por ejemplo, producir y vertder), tnlentras que los
drganos destaufseresponsabilizan pot laprestaciOn deservicios especializados (por
Estructura lineal Estructura lInea-staff
FIGURA 8.12 Comparación entre Ia organización lineal y Ia lIneastaft

13. 272 E N F O Q U NEOCLASICO DE LA ADMJN1STRACION
ejemplo, financiar, comprar, administrar recursos humanos, planear y controlar, etc.). Los
organos de ilnea realizan las actividades con sus propios medios y recur- sos; como los órganos
de staff desarrollan actividades en servicio de los demás or- ganos de Ia empresa, algunas veces
utilizan medios y recursos de otros Organos.
DesVëiifas de là organización IInea-staff
LaorganizaciOnImnea-stafipresenta algunas desventajas ylimitaciones queno afectan las ventajas que
ofrece:
Posibilidad de conflictos entrela asesorfaylos demás Organos yviceversa: existe una alta
probabilidad de conflictos entre los Organos de linea y los de staff. Coma el asesor de staff no
tiene autoridad lineal sobre los ejecutores, y coma el gerente de lInea no tiene tiempo ni
preparación profesional para especializarse, los conflictos entre linea y staff tienen las siguontes
caracteristicas‟ :
1. El asesor de staff es generalmente un técnico con preparaciOri profesional, inientras que
el hombre de linea se fornia en Ia práctica, prprriovido par Ia experiencia y par los
conocirnientos adguiridos directamente en el trabajo. El primero trata con el
conocitniento, yeT segundo, con Ia experiencia inmediata. El asesar generalmente tiene
major formaciOn académica, pero menor expe- riencia. El hombre vIe lmnea ascendiO en
Ia jerarqufa par Ia experienciaadquiriv- Ia con los aEos. La cliferencia de formación y vIe
edadpredispone alpersonal de lfnea contra las ideas delstair
El personal de linea puede sentir que los asesores quieren quitarle cada vez mayores
porciones vIeautoridad pan aumentar su restigio y posición.
Alplanear yrecomendar, elasesor no asume responsabilidad inrriediata por los
resultados delos planes que presenta.Lasituacidn es propiciapara elconflicto porque, ante
cualquier dificultad, el asesor puede asegurar que su plan faild por ineptitud dcl personal
de IInea en Ia ejecución, mientras qua éstè puecle argumentar qua el plan era tedrico e
impracticable.
Dado que Ia asesoria representa costos elevados para Ia empresa (gastos
operacionales y salarios vIe los especialistas), el personal de linea siempre se
preocupa par los resultados financieros de Ia contribuciOn del staff’a lasopera- ciones de Ia
empreza, lo cual conduce a que los asesores presenten rñuchos planes e ideas, pan
justificar su costo. Ese conflicto puede ser daflino cuando provoca acciones negativas—6i‟&
sabotaje, pare también puede ser muy ütil
2.
3.
4.
5.
10 Melville Dalton,Men TThoManage,Nueva York, John Wiley &Sons, Inc., 1959.

14. —
IMPLICACIONES DEL. ENFOQUE NEOCLASICO: TIPOS CE ORCANIZACION 273
pan Ia organizaciOn, cuarido estimula lacornpetenciasana, ci deseo tie coope- rat, las
acciones positivas y el intercamblo de Ideas y experiencias.
Dificultad en Ia obtenciOn y ci mantenimiento del equilibrio dinámico entre linea ystaff el tipo
de organization lfnea-staff puede Ilevar a desequilibrios y distorsiones inevitables. Los
especialistas tie staff, al ofrecer voluntariamente su asesorfa, tien- den a imiioner sin
sugerencias yhater valet sus ideas y puntos tie vista, en detri- mento dci punto de vista de los
organos asesorados. Esta actitud puede conducir a un debilitamiento de Ia lfnea .0 a Ia Ilamada
Ilnea dividida tie autoridad, tan peculiar en Ia organizacitin funcional, lo cual puede evitarse
silos especialistas tienen su carripo de acciOn bien definido y delimitado. Sin embargo, si esa
delimitación es muy rigida y exagerada, la organizaciOn lfnea-staffpuede presentar bajo
rendirnien- to en situaciones tie emergenpia, debilitando y restrihgiendo Ia accitin del staff y
conduciéndolo, en muchas ocasiones, a una situacidn tie pasividad y acomodacitin. En el primer
case, el staff se fortalece en perjuicio de la lfnea; en el segundo, ci staff se debilita en favor del
fortalecimiento tie aquélla: es difIbil alcanzar y manterieYuna situación tie equilibrio dinárnico y
perfecta sincronizaciOn entre Ia Imneayel stqft de rnodo que ambos tengan un comportamiento
cooperative e integrador”.
— .
Campo de aplicación de Ia organización IInea-staff
La. organization lInea-staffha sido Ia forma tie organization más ampliamente aplicáda y utilizada. Si
consideramos que Ins especialistas pueden incorporarse a Ia organizacitin cuando sin servicios sean
riecesarios y su contratacitin corresporida a unc.osto razonable, es evidente que ci staff se convierte
en un hecho muy deseable, siempre y cuando estos especialistas no interfieran las Ilneas tie
áutoridad tie los tirganos a los cuales prestarán
asesorfa.(
.
Los comités ban recibido una infinidad tie denominaciones: comisiones, juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc., las cuales revelan ci fuerte desacuerdo que existe en cuanto a cOme llamarlos.
Sobre su naturaleza y contenido, tampocO existe unifbrmidad de trite- rio, pues aigunos comit€s
desempeflan funciones adrnthistrativa‟s; unos, funciones tticni- cas; otros estudian problernas e, inciuso,
otros sOlo dan recomendaciones.. La autoridad dada a los comités es tan variada que edste bastante
confusiOn acerca tie su naturaleza.
Ii Philip).BrowneyRobertT.colembiewski, “TheLine-staff Concept Revisited:An Empirical Study oforganizational
Image&‟,Academy ofManagementJournal, septiembre, 1974,pp.406-417.

15. IMPLICACIONES DELENFOQUENE0CL.AsIco: TIPOS DEORGANIZACIL..
En la actualidad e el tipo de organizaciOn naás empleado. Sus orfgenes se remonte. a Ia
antiguedad. Dale y Urwick, dos autores clásicos (y también neoclásicos), defensores de este tipo de
organizacian, liacen referencia a! ejército del faraon egipcio Tutmés4, que airededor delaflo 1500 a. C. ya
contaIn con una asesoria parecida a! servicia de inteligeri- cia, cpn rudimentos de un sistema
administrativo. Al estudiar Ia evolucidn histdrica de Ia organizaciOn desde Ia anliguedad, Mooney5
observO que elstaff ya se aplicaba en organ!-
zaciones militares bastante antiguas. No obstante, solo a comienzos del siglo XIX,el ta-
maho y Ia coinpiejidad de los ejércitos obligaron a desarrollar tin completo istema de
asesorfa a los Organos de Ilnea. Un ejempto de esto es Ia reorganizaciOn del estado mayor prusiano,
realizada par el mariscal Scharnhorst. Federico 11note que sus excelentes generales presentaban
debilidades como falta detiempo para estudiar Ia estrategia rnili-
tar, planear o reunir informaciOn encaminada a la toma rápida de decisiones. Entbrices, los obligO a
delegar sus funciones de gabinete y de planeaciOn en un estado mayor (staff) que resolviatodos
Idsasuntos de planeaciónyorganizacion militar dentro delos modelos propuestos por Scharnhorst. At
dism.inuir Ia responsabilidad lineal, aumentO la autoridad de los generales, lo cual elevO
sorprendentemente su eficiencia. En 1902 el ejército esta- dounidense adopto un esquema de asesoria
general, que desarrollO hasta ilegar a Ia orga- niiaciOn linea-staff. En las empresas privadas, el
esquema de asesorIa se implantO más tarde con Ia contrataciOn de asistentes para velar por los
porrnenores de los trabajos administrativos, proveer información necesaria para la toma de decisiones o
brindar ase- sorfa y apoyo en Ia form.ulaciOn de planes. Los trabajos de Taylor y sus seguidores, que
separaron la planeación del ilesempefio en büsqueda de Ia especializaçiOn funcional, fin- ron el
comienzo de las asesorfas en las empresas fabriles.
Entre 1929y 1932,ladepresiOn econOmicapopularizO lautilizaciOn deempresas de
asesorIa a baja costa, para resolver problemas empresariales. El énfasis puesto en Ja
planeaciOnyen el control, el crecimiento acelerado de las êmpresas, el avance tecnolOgj- Ca, Ia
creciente necesidad de especialización, y el volumen yIa complejidad de las leyes y regulaciones, que
ban condicionado y restringido las actividades de las empresas, Ileva- ron a! incremento en la
utilizaciOn dela organizaciOn detipo Ifnea-stafI.
Enla organizaciOn linea-staffexisten Organos de ilnea (Organos de ejecuciOn) y de asesorla
(Organos de apoyo yconsultonia) que mantienen relaciones entre sf. Los Organos de Ilnea se caracterizan
por Laautoridad lineal y €1 principio jerSrquico, mientras que Los Organos de staff prestan asesorfa y
servicios especializados.
4
S
5
ErnestDaleyLyndali KUrwicic, Orgorzizao eAssessoria,SäoPauio1.Ed.Atlas, 1971,p. 77. James 0.
Mooney, op.cit.
Pederico 11,El Grande (16S8.i740), icy dePrusia, Ilamado ci “Fey sargento”porque aplicS tin regimen de cuartel militar ensu
pals.Basd su absolutismo enuna administratiOn burocratica centralizada yejemplar,yliege acontar
ton tin ej&cito poderoso. Aunque no era belicoso, su reinado austero lievOaPrusia asu época más brillante,

16. 262 ENFOQUE NEOCLAS1CO DE LAADMINISTRACIóN
pueden verse enfrentados defendiendo posiciones antagdnicas, y ser vfctimas de re-
sentimientos y frustraciones, situaciOn que genera hostilidad, oposición y resisten- cia a la
cooperación.
Confusion en cuanto a los objetivos: dado que se presenta subordinaciOn ante Va-
rios especialistas at rnismo tiempo, puesto quo Ia organización luncional exige Ixsubordinación
multiple, no siempre el subordinado robe exoctamente a quidn infor mar de un problema. Esa
duda genera contactos irnproductivos, dificultades cle orien taciOn y contusion en cuanto a los
objotivos quo deben alcanoars Esta situaciOn Vaacornpanada, par Ia general, de disminucidn en
in moral de los sabordinados y, en algunos cosos, de pérdda de Ia disciplina. Ademds, silos
subordinados reciben orion- taciones opuestas y contradictorias de los diversos especialistas —
preocupados por Lu propia actioidad en Ia organinacián— el problema Seagrava aun Eras.
Campo de aplicación de Ia oganización funcional
Aunque Ia organizacion funcional ha sidu apicada en gran escala por los defensares de Ia
adn,iristración cientifica ha fracasado en nouchos ca505. El multiple management (go rencia
multiple), invocade por los ingenieros estadounidenses, origino algunos proble mas, en especial de
coordinacidn y de bontrol, pues ni el entrenamirnto ni ci senlido comüa coasiguen, rnuchas veces,
evitar Ia confusiOn que so preseola cuarsdo hay lineas de autoridad dioididas.
La aplicacion cia a organizacidn funcional debe restringirse a los oiguiesotes casos:
Cuando Ia organizacion, por seT pequefia, hone un equipo de especialistas bien compenetrado
que reporta ante un dirigente rfcaz p esta orientado hacia abjetivos cornunes muy bien
establecidos y definidos.
Cuando en deterninadas circunstancias y adlo entonces, a organrzacron delega,
durante un perodo determinado, autoridad funciona! a algun organo especializado,sobre los
dembs Osg000s, parr implantor alguna rutina a procedimiento, a evaluar controlar alguna
actividad.
ORGAN IZAC1ON liE TZPO LiNEA-STAFF’)
El tipo do organizacion linen-staff Cs ci resullado do a combinacidn de Ia orgunizacion lineal yla
funcional pan tratar do aumentar Ins ventajas de esos dos tipos de oranizaciyn y reducir sus
desventajas. iMgurios autores a denominan organización jerrquica-con suItiva. La organizacióri
del lipo IInea-staffcomparte caracterIsticas lirteales y funciona les, que a! complementarse crean un
tipode organización más completo y complejo.
Sh kn a,Th(rothcaodAdmrasfr,çJo E!mwtos dAcGAamTh,sIatha. p.223.

17. -INPLICACIONES DEl. ENF0QUE NEOCLASICO: ‘FIPOSDE ORGANIZAtION 261
Separa las funciones de planeaciOn y de control, de las funciones de ejecucjOn. Exi st€ una
especialización de la planeacián y del control, asi como de Ia ejecucidn, Jo cual facilita ía plena
concentratiOn en cada actividad sin que deba prestarse atenclOn a las demás. El Organo que planea
lo hace por todos los demás Organos, ypuede descorn- ponerse en otras Organos ma especificos de
planeaciOn. El Organo que ejecuta sOlo cumple esta funciOn. Cada Organo realiza tinicamente su
actividad especifica.
Desventajas de Ia organización funcional
LaorganizatiOnfuncionaltieneinnumerablesygravesdesventajas:
DispersiOn y, por consiguiente, p&dida de autoridad de mando: Ia sustituciOn de Ia autoridad
lineal por la autoridad funcional —relativa y dividida— dificulta que los Organos o cargos
superiores controlen el funcionamiento de los Organos o cargos inferiores. La exigencia de
obediencia y Ia impositiOn de disciplina, aspectos tipicos de Ia organizaciOn lineal, no son lo
fundamental en la organizatiOn funcional. Cuando un Organo o cargo recibe orientatiOn
diferente de dos Organos o cargos especializá- dos en distintas furiciones, no siempre hate acjuello
que le es solicitado, rnãs aün si esa orientatiOn, que 4arte de los dos Organos o cargos, es
contradictoria o poco compatible.
SubordinaciOn multiple: si Ia organizaciOn funcional tiene problemas en la delega- ción de Ia
autoridad, tambidn los presenta en Ia delimitatiOn de las responsabilida- des. Dado que cada
subordinaclo se reporta funcionalmente ante muchos superiores
—cada uno de los cuales es especialista en determinada funciOn—, y que aigunas funciones
se superponen, existe et peligro de que el subordinado busque la orienta- tiOn del especialista
menos inclicado para solucionar el problema. No siempre los Organos o cargos saben
exactatnentea quién recurrirpararesolverdeterminados
asuntosoproblemas. Esto llevaa lapérdida detiempo3ia confusiones imprevisibles.
Tendencia ala competencia entre los especialistas: puesto que los diversos Organos o cargos son
especializaclos en determinadas actividades, tienden a imponer ala organizatiOn su punto de
vista 3, su enfoque, en los problernas que surgen. Este hecho conduce a una prdida citIa
‘visiOn citconjunto de Ia organizatiOn y, por tanto, a la tendencia a defender su punto cM
vista; en detrimento de los puntos de vista de los otros especialistas. Por eso es comün que en Ia
orgahizaciOn funcional exista fuerte inclination a Ia competencia entre los especialistas, lo que
acarrea distorsiones daflinas para la organizatiOn.
Tendencia a Ia tensiOn y a los conflictos en Ia organizaciOn: Ia rivalidad y la compe- tencia,
unidas ala pérdida de visiOn de conjunto de la organizatiOn, pueden condu- dr a divergencias y
a. la rnultiplicidad cit objetivos que pueden set antagOnicos, lo cual crea tensiones y conflictos
entre los especialistas.Apesar de trabajar juntos,

18. 260 ENF0QUENEOCLASICO DE LA,ADMINISTRACION
proiurida separación de las funciones, de acuerdo con las especialidades involucradas.; cada Organo
o cargo contribuye con su especialidad a la organizaciOn. Las responsa- bilidades están
delimitadas segün las especializaciones.
Organizacián lineal Organización funcionai
‘if:1
I.
‘ I
Prindpiodeautoridad line1 Autoddad
Unicaounidad.demado Generaiización
Principit funcional
Aütoridadfuncionalodividida, ovaredãdde mando
Especia1izcidn
*
FIGLJRA WADiferencias entre organizaciOn lineal y organizacidn funcional.
Venfajas de la orgañización funcional
La organización (uncional presenta ventajas muy interesantes:
Proporciona el máximo de especialización a los diversos órganos o cargos de la or- ganizaciOn, to
cual pen-niLe que cada árgano o cargo se concentre exciusivamente en su trabajo o funciOn, y
no en las demás tareas secundarias. Esto produce mayor eficiencia y profundidad en el
desempefto de cada drgano o cargo, perrnitjndotes un desarrollo apreciable en su
especializacidn.
Permite lamejor supervisiOn técnicaposthle, o especializacion en todos losniveks, pues cada
órgano o cargà reporta ante expertos en su campo de especialización.Desarrolla la
comunicación directa,sin intermediarios, más rSpidaymenus sujeta a
interferencias. La organizac iOn funcional perrnite contacto directo entre los drga- nos o carg6s
interesados, sin necesidad de seguir estrictamente los canales formales e indirectos de
corriunicaciOn.

19. IMPUICACIONESDELENPOQUENEOCLhSICO: TIPOS DCORGANIZACIOI‟I 25‟9
FJCURA 8.3 Estructura luricional, segdnTaylor.
CaracterIsticas deJa organización funcional
La organización funcional presenta cuatro caracterIsticas:
1. Autoridad funcional o dividida: en Ia organización funcional, la autoridad es reativa yse basa en la
especializacidn. Es una autoridad sustentada en el conocimiento, y se extiende a toda la
organización. Nada tiene de lineal, jerárquica o de mando; cada subordinado reporta ante
muchos superiores de manera simultánea, pero sOlo en los asuntos cancernientes a Ia
especialidad de ellos. Ningün superior tiene autori- dad total sobre los subordinados, sino
autoridad parcial y relativa, derivada de su especialidad. Esto. representa Ia total negacion del
principio de Iaunidarlde mando o supervisiOn ünica, tan importante para F‟ayol.
Lineas directas de comunicaciOn: Ia comunicaciOn entre los Organos o cargos de Ia organizaciOn
es directa, sin intermediarios. La organizaciOn funcional busca Ia ma- yor rapidez posible en las
comunicaciones eutre los diferentes niveles.
3. DescentralizaciOn de las decisiones: las decisiones se delegan a losOrganos o cargos
especializados que posean el conocimiênto necesario para impletnentarlas mejor.
La jerarqufa no es Ia que promueve las decisiones, sino la especialidad. En conse- cuencia,- Ia
organizaciOn funcional se ca[racteriza por la descentralizaciOrz de las de- cisiones, es decir, por Ta
transferencia ydelegaciOn de las decisiones a los Organos o cargos ma adecuadospara tomarlas
e imlementarlas.
Efasis enIaespecializaciOn: Laorganizaclén func.ional se basa en IaespecializaciOn
de todos los c5rganos o cargos en todos los niveles de la organización. Existe una
2,
•
4.
- - - - r

20. 258 ENFOQUENEOCTASTCO OF LA LDEIINIQTRACION
Itimo se reportaba a su vez ante un jefe general para solicitar Ia ejecución del trabajo. Eljefe
general pasabala solicitudaljefe demantenirniento y éste dabala orderi a su suboi-dinado (el
mecáriico), quien ejecutaba elserviciosolicitado. Unavez ejecutado el sarviclo, el mecánico Se
presentaboanto sujefe, ri cual rnformaba al jefe general, quien a su nez cornunicaba at jete de
producciOn el cuniplimiento de lo solicitado. En eec mo menLo, ci jefe de produccidn ordenaba ai
obrero su retorno a a actinidad, pueslo quo Iamãquina ya estaba reparada. El recoreido de Ia
comunicación para solicitor Ia orden era el SigUiene:
M e c c c
FIGURA 8.2 Recorrido de a comur cacion en Ia organizac dn lineal.
Cuando el macmica terminaba e1seroicia,.eI comma qua segufa Ia comuaicacidn, para dat
cuenta delhecho, era exactamente ciinaeroo. Taylor comprobd que dentro de cueesquema, edemas
del tiempo gaslado en Ia comunicacion, habia rsecesidad do inoolucrar ci jefe de producción, al jefe
general ya! jefe de manteninciento en on problema tan rutinaria. En cohsecuencia, sustituyó La
ruprruisiOn lineal de Losjefes de producción por una supervision uncinnal: cada obeero pasO a
responder, funcierial p simultáneaaaenLe, ante caatro jefes: cijefe de praducciOn el de confrol, ci de
mantenimiento y ci de sumi nistros. Sin embargo, cadajefe solo supervioarlo alas obreros en leo
roontos dosu copecialidad. Cuando Sepresentaba una difrcultad, cada obrern debia busciir al jefe que
podia resolverle elprobiema; asIse evitabaIaintermediación deljefe clegrupo1 èu)as atribucio nes
estarlan limitadas a asuntos deproduccidn. En otros tdrrninos, el jefe de produooiOn so volvio un
especialista on sus propios asuntos p us tue büscado por los obreros para rasoIvr otro Upo do
probiemas.

21. - IMPLICACIONESDELENFOQUE.NEOCtASICO:TIPOS OSORCAI4IZACION— 257
•
•
Cuandola organizaciOn est5.cornenzando su desarrollo.
Cuando las tareas llevadas a cabo por la organizaciOn están estandarizadas, son ruti- narias y
tienen pocas modificaciones, to cual permite plena concentración en las actividades principales
de.operación potcpaeIa estructura es estable y permanente.
• Cuando la organizacidn tiene vida corta y Ia rapidez en la ejecución del trabajo se
hace.má ithportante que la calidad del ruismo.
Cuando Ia organizaciOn juzga más in[ere5ante invertir en consultpria externa u ob- tener
servicios externos, que establecer drganos internos deasesorfa.
•
En resumen, €1campo de aplicación de Ia organización lineal es bastante limitado. Este tipo de
organizaciOn tue muy defendido, por Fayol, quien „vela en ella Ia estructura ideal para las
organizaciones de su época.
ORGANIzAcION FUNCIONAI.
La organizaciOn funcional es el tipo de estructura organizacional que aplica el principio funcional o
principio de la especializaciOn de las funciones paia cada tarea. En su inves- tigacion sabre las o-
rgànizacibnes, Mooney2 encontrO que el principio funcional responsa- ble de Ia diferenciaciOn eñtre los
diversOs tipos de actividad o funciones ya se aplicaba en organizaciones antiguas. El principio
furfcionat separa, distingue y especializa: es el ger- men dcl staff Mooney descubriO antecedentes
histOricos del staff en los jefes deJa época de l-lomero —qufenes aàonsejaban a los antiguos reyes da
Grecia— y en el consejo de sabios de los reyes anglosajones. Más recientemente, los dirigentes
empresariales no- taron que a rnedida qie crece y se desarrolla el negocio, y la empresa entra a
corn- petir y produèir en masa, aumenta considerabtemente. Ia necesidad de contar con Organos
altamente especializados, capaces de propiciar innovaciones rápidas y esericiáles. Esta flexibilidad,
indispensable para Ia organizaciOn competitiva e innovadora, esuno de los priricipales.puntos deNIes
de.Ia estructura Ilneal.
La estructura funcional tue consagrada par Taylor, quien, preocupado par las difi- cultades
producidás pot el excesivo y variado volumen de atribuciones dadas a los jefes de producciOn en Ia
estructura lineal de una siderürgica estadounidense, optO- par Ia super- vision funcional. El tipo de
organizaciOn que mylar encàntrO era lineak Dentro de dicha estructura, cadajefe de producciOn era
el superior absoluto de sus obreros. Cuando ocu- rrfa cualquier problema (par ejemplo, repara.cidn de
una-máquina), cada obrero sepre- sentaba ante su jefe de producciOn para pedirle gue- toinara
uria decisiOn. Este2 Ibid.

22. 256 ENF0QUE NEOCLASICODE LA ADM1NISTRACION
taciOn de la organización a nuevas situaciones a condiciones exterhas. Coma las relaciones
formales no varlan, es inevitable Ia tendencia al mantenimiento del statu guo. La organización
lineal no responde de manera adecuada a los cambios rápidos 3i constantes de Ia sociedad
moderna.
La autoridad lineal, basada en l direccidn ünicay directa, puede volverse autorita-
na yprovocar rigidez en Ia disciplina, dificultando Ia cooperatiOn yIa iniciativa de las personas.
La organizaciOn lineal enfatiza en Ia funciOn de jefatura y de mando y Ia exagera, pues supone
la éxistencia de jefes capaces de hacerlo y saberlo todo. Los jefes se vuelven generalistas y,
dentro de su area de actuatiOn, son portadores de todas las decisiones y Ordenes provenientes de
làcüpula delaorganizaciOn, ytransmisores de
todas las informaciones que vengan de 1t base. En el fondo, cada jele se con- vierte en un
cuello de botella a la eritrada y satIda de las comñnicaciones en su area de competencia, ya que
cada uno de ellos posee el monopolio de las comunicacio- nes. Cuando está bien dosificado.
este monopolio puede sen tin control perfecto para el manejo de los asuntos, peno tarnbién puede
provocar congestiOn en los escnitonios detosjefes, demora en latramitaciôn o —e.n ausencia
deljefe—parãlisis detoda su area de competencia.
La unidad de mando hace del jefe un generalista que no puede especializarse en
•
•
•
•
nada. Además de poner excesivo Onfasis en Ia jefatura, la ongariización lineal impide Ia
especializaciOn, puesto que ocupa a todos los jefes en todos los asuntos posibles enla
organizaciOn.Eljefeseencargadetodoslosasuntos,infdrrnesycomunicacio- nesquedebenser
procesadosensuareadecampetenciaoquedebenserdirigidosa Otrasàrëas.Eljefedebeestaral
tantodetodo.Seencargadelosasuntospnincipalesdesuarea,delosasuntossecundarios,yse
enfrenta a una multiplicidad de obliga- àiones que dificilmente le permitirán alguna
oportunidad de eseciaIizaciOn.
A medidaqueIaempresacrece,IaorganizatiOnlinealconduceinevitablernente a la congestiOn
de las 15neas formales de comunicaciOn, en especialen losnNeles altos de Ia organización,
quecentratizan fuerternente las clecisiones y el control, ya que no utilizan asesonfa auxilian.
La estructura lineal es tipica de pequeiias èmpresas, puesto pie es más dificil aplicarla en las
grandes y medianas.
Las comunicaciones, par sen Iineales, se vuelvendemoradas, sujetas a intermedia- rios y a
distorsiones.
•
•
- S t
Campo de aplicación tIe Ia organización lineal
La organizacidn lineales aplicable especificamente en los siguientes casos:
• Cuando la rganizaciOn es pequefla 3‟no requiere ejecutivos especialistas en tareas altamente
técnicas.

23. - LMPLECAcJ0NES DEL ENFOQUE NEOCLASYCO: ‘riPos DE ORcANzzcIO1q 255
4. ConfiguraciOn piramidal: corno resultado de la centralización de la autoridad en Ia cüpula de la
organizacidn y deJa autoridad lineal que carla superior centraliza en relacidn con los
subordinado, la organización lineal presenta una conformación tipicamente piramidal. A
medida que se asciende en la escala jerárquica, disminuye el ni5mero cle cargos u drganos. De
cierta manera,a rnedida que se eleva el niveljerárquico, aumentanIageneralización ylacentralización (visidn global deIaorgan- 3izacién) ya medida
uye el nivel jerárquico, aumentan Iaespecialización
yIadelimitación delas responsabilidades (visiOn especIfica del cargo o funciOn).
Ventajas de Ia organización lineal
Las principales ventajas resultantes de.Ia organizaciOn lineal son:
Estructura.sencilla de fácil comprensiOn: clebido a que la cantidad de Organos o cargos es
relativamente pequefia, Ja cápula sOlo presenta un Organo o. cargo centra- lizador, y el
subordinado ünicamente se relaciona formalmente con su superior. Las opciones de
comunicaciOn y de relaciones Iorrnales son minimas, y por tanto, res- tringidas, simples y
elemeritales.
DelirriitaciOn nitida clara de las responsabilidades de los -Organos o cargos involucrados:
esto proporciona una jurisdicciOn notablemente precisa. Ningün Orga-no o cargo interviene en el
area aledana porque las atribuciones y responsabilidades están definidas y delimitadas con
claridad.
Facflidad deirnplantaciOn: al incrernentar la unidad de mando, Ia organizatiOn li- neal facilita
el funcionamiento, el control y la disciplina. La minima cantidad ,de relaciones formales, Ia
estructura sencillâ. y la delimitaciOn clara de las responsabi- lidades permiten superar cualquier
dificultad en el funcionamiento de este tipo de organizaciOn.
Estabilidad considerable: permite elfuncionamiento tranquilo de la organizaciOn, gracias a Ia
centralizatiOn del control y de las decisiones, por un lado, y a‟la.rIgida disciplina garantizadapor
Launidad de mando, por el otro.
Es el tipo demganizaciOn más indicadQ para pequeflas empresas: tanto por su.fácil manejo como
por la economfa quepropordiona su estructura sencilla.
Desventajas de Jaorganización lineal
La organizaciOn lineal presenta serias desventajas y limitaciones que pueden disminuir lasventajas
anteriormente anotadas. Entre las principales desventajas están:
isa estabifidadylaconstanciadelas relaciones formalespueden conducirala rigidez y a la
inflexibilidad deIaorganizatiOn lineal, loquedificulta IainnovatiOn yJaadap

24. 254 EzgFoqUe NEOCLAS1CO DE LAADMINISTRAC1ON
ciOn sencilla, piramidal, cadajefe recibe ytransmitetodo lo que sucede en su area, puesto que las lmneas
de comunicaciOn se establecen con rigidez. Es una forma de organizaciOn caracteristica de las
peqdeñas ernpresas o las etapas iñiciales delas organizaciones, pueslas funciones básicas o primarias de dstasgeneralmenteaparecen en primer lugar y con- tituyen su
fundamento. En una empresa fabril (produccidn, wntas y uinanzas) a en una empresa de ventas a!
detal (cornpras, ventas y (inanzas) esas fund ones son responsables- directas de losclestinos de la
organización, y sus ejecutivos, por Ia general, se encargan de todas las actividades directa o
indirectamente vinculadas a las funciones primarias bajo su responsabilidad.
-
Caracteristicas de Ia organización lineal
La organización lineal presenta cuatro caracterIsticas:
frj 1. Autoridad lineal o ünica: Ia principal caracterIstica de la organizaciOn lineal es Ia autoridad
ünica yabsoluta del superior sobre sus subordinados, resultante del prin- cipio dela unidad de
mando, tIpico en las organizacionesmilitares antiguas. Es una autoridad-basada en el nivel
jerárqÜico ycircunscrita a los subordinados.-For cOns- guiente, cada subordinaclo reporta ünica
y exclusivamente ante su superior y tiene solo un jefe, del cual recibeOrdenes y ante quien
reporta. Laautoridad lineal es una autoridad de mando.
Liueas formales de comunicaciOn: las Comunicaciones entre los órganos o cargos existentes en
la organizaciOn lineal se efectüan ünicamente a través de las lineas presentes en el
organigraina. Todo Organo o cargo (con excepciOn de aquellos situa- dos en Ia cima a en Ia base
del organigrama) posee dos terminales de comunicaciOn: uno orientado hacia arriba, que lo
une al Organo a cargo superior, y representa Ia responsabilidad frente al nivel más elevado, yotto
orientado hacia abajo, que lo une exclusivamerite a los cargos directamente subordinados y
representa su autoridad sobre el nivel más bajo. Cada superior centraliza las
comunicaciones ascendentes que son generadas por sus subordinados por tanto, las
comunicaciones son lineales y formales, es decir, que están limitadas ünicamente a aquellas
relaciones formales descritas en el organigrarnä:
CentralizaciOn de las decisiones: como elterminal de comunicaciónune el Organo o cargo
subordinado con su superior, y asIsucesivamente hasta Ia cüpula de Ia organi- zaciOn, Ia
autoridad lineal que dirige Ia organizacion se centraliza en la cinia del organigrama, y los
canales de responsabilidad convrgeft hacia all! a través de los niveles jerárquicos. La
organización lineal se caracteriza por la transferencia y don- vergencia de autoridad hacia Ia
cüpula de la organizaciOn. SOlo existe una autoridad maxima que centraliza todas las decisiones y
el control de Ia organizacion.
i[t}
[Ui
2.
[Li
frI
II
1
3,
I :1

25. TEPLIcAcI0NES DEL ENFOQUD UEOCLASICO UPOS ES ONQUQIZUCION
Ia producción de bienes o a Ia prestación de servicios, poseen una organizacion propia especifia e
rndividual.
La mejor mariera de comprerider Iaorganización formal —y sus caracterIstftas ha-sicas, como Ia divisiOn del trabajo Ia especializacidn, Ia jerarqu‟o, a distribuciOn de Ia
autoridad y do Ia aasponsabilidad, y su racionalidad— es cornparar los tres enodelos Iradi
cionales de organizacldn arnpliarneote divulgados por los autores eseocidsicos.
Para efectos didfcUcos, podernos distinguir tees modelos tradiciona es de organza cion:
organización Hneal; organización frmncional yorganización lInea-staff
Estee modeos tradciona1os do orgoni200idn casi no so encuentran en Cuestado
puro, es,decir, dentro del modelo teórico queaquf se presentará, de mariera que los con- ceptos
expuestos ms adelante deben considerarse con bastante relatividad.
ORGANIZACION liNEAL
La organización lineal, que constituye la estructura más simple y más. antigua, está basa cia en
1 orgni2ación de los antiguos ejrcitos y en Ia organización eclesiástica medieval. En sn investigacion
acercade las formas inds anliguas de organizacidn, Mooney‟ con- cluyó que: eflas poseen en comin el
principio de autoridad lineal, también denorninado princrpio escalar: existe una jerarquización de Ia
autoridad, en Ia cual los superiores son obedecidos per susrespectivos subalternos.
FIGURA 8 1 Las unclones bascan en una pequena empreaa.
La denahtinación neal obedece a] hecho de que entree] superior p los subordina
dos existen incas direntas y unicas de autoridad y do responsablidad. En esta organiza
M , T h * ñ W I ë $

26. 252 ENFOQUE NEOCLASICO OS L.A ADMLNXSTRACION’
—
jerárquicas oniveles funcionales establecidos en el organigama, quehacen énfasis en las funciones y
en las tareas. Estos niveles están definidos con rigidez y diferencian el grado de autoridad delegada yIa
direcciOn de las Ordenes, las-instrucciones y la remuneraciOn. Fortanto, laorganización formal
comprencie Iaestructura organizational, lafilosofla, las directrices, las reglas y los reglamentos de la
organization, las rutinas y procedimientos, en-fin, todos los aspectos que explican cOmo pretende Ia
organizaciOn quesean las rela- clones.entre sus organos, los cargosy qui‟enes los desempenan, con
elfin dealcanzar los objetivos ymantener el equilibrio interno. Ensintesis, la organizaciOn formal esla
deter- minaci6n de los estándares cit interrelaciones entre los Organos o cargos, definidos par las
normas, directrices y reglamentos de Ia organizatiOn para lograr los óbjetivos. La• estructura örganizacional esun rnedio del que sesirve una organizaciOn cualquierapara
conseguir sus objetivos con eficiencia.
RACIONALIDADDE LAORGANIZACION FORMAL.
Una de las caracterfsticas básicas de a organizaciOn formal es su racionalidad. Una orga- nizaciOn es
un conjunto de cargos funcionales y jcrárquicos a cuyas reglas y normas de cornportamiento cleben
sujetarse todos sus miembros. El principio básico de esta forma cit concebir una organizatiOn plantea
que, dentro cit lirnites tole.rables, sus miambros se comportarán de modo racional, es decir, de
acuerdo con las normas lOgicas de compor- tamiento prescritas pan cada uno de ellos. En otras
palabras, la formülaciOn de un con- junta lOgico de cargos funcionales yjerárquicos está basada en el
priricipio de„qua los hombres funcionarán efectivamente deacuerdo con tal sistema racional.
La teorfa clásica hizo demasiado drifasis en la organizaciOn formal; segün Thylor y
sus.discfpulos de Ia administraciOn cientffica, la organizacion debe basarse en la divisiOn dcl trabajoy,
par consiguiente, en la especializaciOn del obrero; segün Fayol y sus segui- dares de Ia escuala
anatOmica, Ia organization debt preset-var su totalidâd, su integridad global. Taylor prop endia por una
organizaciOn funcional superespecializada, mientras qua Fayel defendla la organizatiOn lineal y
centralizada. Segün los autores clá.sicos, por regla general, toda organizaciOn se estructura con elfin
de alcanzar sus objetivds4.ybusca qua su estructura organizational minimice los esfuerzos ymaximice, el
rendimfento. En
otros términos, obtener mayor utilidad a menor costo, dentro de.ciertO estándarde cali-
rganizaciOn no es un fin sino ml medio que permite a la &mpresa
alcanzar determinados objetivos.
Cada empresa establece su propia organizatiOn en funciOn tIe sus objetivos, su tamaflo, Ia
coyuntura que atraviesa y la naturalza de los productos gut fabrica -o los
servicios que p?esta. No existen dos empresas idénticas aunque existan ciertos prin-
cipios y caracterfsticas básicas empleadas como directrices en el estudio tIe Ia orga- nizaciOri
empresarial. De todas maneras, las empresas, bien sea qua se dediquen a

27. Actividad acerca de las organizaciones.
A continuaciön se relacionan las siguientes palabras y/o frases las cuales deberán encoritrar en Ia sopa de
letras, el grupo que las encuentre primero será el afortunado de disfrutar de un delicioso premia (Tiempo
limite: 10mm)...
>
>
>
>
>
>
>
Organización Formal. Linea
STAFF.Orgariizaciór, LineaL
Organización Funcional.
Finanzas.
Ventas.
Producciãn.
L A M R D
R E T
R O N R L b.
R T
A D
P A
F E A P A
A F S D S
G H
Y p
A F
R C
N A N Z A S
R 0
R T G T H S R D
A J E T R E R N N E N G G O
A T H E S I T A R E H R O
[ E R F ZT A E N I
Q O O
E A T J L V Y C K L O
F L S S A N J
C A Z A G R O H H
J O H
E D E U K A
D
T E T O H C E
N U H
T o R O
D N A L
L E H A P

28. productividad y confianza dentro de Ia enipresa.
• Relaciones humanas: acciones y attitudes resultantes entre el contacto entre personae
y grupos. No sálo los trabajadores, sino Ia familia puede influir en Laproduction.
• lrnportancia del contenido del cargo de todos Lostrabajadores y jefes.
• El personal no constituye una constante en el sistema. CualquierinnovaciOn o cambio
produce invariable e inconscientemente una reacciOn en el personal.
• Enfasis que hace Elton Mayo en los aspectos ernocionales: observar Los efectos
emocionales no planeados y tenerlas en cuenta.
nttp;//‟www.yautube.com/warch ?v=nYuaKBh‟qqPk

29. TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS (Elton Mayo)
La teoria de las relaciones humanas (tambiéri denominada escuela humanIstica de ía
administracion), desarrollada por Elton Mayo y sus colaboradores, surgiO en los Estados
Unidos como consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el experimento de
Hawthorne, Fue básicamente un movimiento do reacciOn y de oposiciOn a Tateoria clásicä do
Ta administracián.
La teoria clásica pretendìó desarroilar una nueva filosofia ernpresarial, una civihzaciôn
industrial en que Ia tecnologia y €1 método cie trabajo constituyen las más importantes
preocupaciones del administrador. A pesar de Ia hegemonia de Pateoria clásica y del hecho
de no haber sido cuestionada por ninguna otra teoria administrativa importante durante las
cuatro primeras decades de este siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
sosegada, especificamente entre Los trabajadores y los sindicatos estadounidenses. En un
pals eminentemente democrático coma los Estados Unidos, los trabajadores y los sindicatos
vision e interpretaron Pa adrninistraciOn cientIflca coma un medio sofisticado de explotaciOn de
los empleados a favor de los intereses patronales. La investigaciOn de Hoxie fue uno de
los primeros avisos a Ia autocracia del sistema de Taylor, pues comprobo que Ia
administraciôn se basaha en principios inadecuados para el estilo de vida estadounidense.
En consecuencia, Ta teorla de las relaciones hurnanas surgió de ía necesidad do
contrarrestar Ja fuerte tendencia a Ia deshunianizaciôn del trabajo, iniciada con Ta aplicaciOn
do métodos rigurosqs, cientificos y precisos, a los cuales los trabajadores debian
someterse forzosamente.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS
Las cuatro principales causas del surgimiento de Ta teoria de las relaciones humana,s
son:
1. Wecesidad de hurnanizar y democratizar ía administración, liberãndola de los conceptos
rigidos y niecanicistas d o Ia teoria clásica y adecuändola a los nuevos patrones do vida del
pueblo estadounfdense, En este sentido, ía teoria de las relaciones humanas se convfrtiá
en un movin-iiento tipicamente estadounidense dirigido a Ia dernocratizaciôn do los conceptos
administrativos.
2.El desarrollo de las Ilamadas ciencias humanas, en especial Is psicologia y ía soccologi?,
asI coma su creciente influencia intelectual y sus primeras Thtentos do aplicaciân a
igQQnizaciOn industrial. Las ciencias humanas vinieron a deniostrar, de manera gradual, Ic
inadecuado de los principios de Ia teoria clásica.
3. Las conclusiones del experimento de Hawthorne, Ilevado a cabo entre 1927 y
1932 baja (a coordinaciOn do Elton Maya, pusieron en jaque los
postulados do Ia teoria clésica de LaadministraciOn,
principales

30. ,y Ia orqanización formal de la fábrica •su producciôn normal:
Se escogiO a un grupo experimental que pasaron a-reduclansuritmodetrabajo
:lrabajaren una sala especial con idénticas condiciones de
trabajo a Lasdel departamento. Dentro de Iasala habia un informabari sobre suobservador,y fuera de èsta una persona entrevistabaproducciOn, de rnanera que el
esporédicamente a aquellos obreros. Durô de noviembre exceso de producciOn de un
,de1931 a mayo de 1932. die se acreditase al otro die en
que hubiesedeficit.
El sistema de pagos se basaba en La producciôn del
grupo: ex.istia un salario hora con base a innumerables Esos
factores y un salario minimo horarlo para el caso de presentaban
trabajadores
cierta.
interrupciortes en La producción. Los salarios sOlo podFan vniformidad de senfimienfos y
ser elaborados si La producciOn total aumentaba. solidaridad grupal.
Sobre Is base de estos experimentos se introducen e integran Las ciencias del
comportamiento humano y de ra influencia de is organizaciOn no formal (grupos que se crean
esponténeamente entre aquellos que viven en Los ambientes de trabajo debido a las propias
necesidades asociativas e independientemente y más ailé de estructuras formales
y personales).
En “Los problemas humanos de una civilización industrial” de (1933), Mayo argumentaba que los
obreros se sienten menos satisfechos cuando Is ernpresa crece y, por tanto, es más distante e
impersonaL Sugeria que los directivos debian organizar el lugar de t?abajo de tal forma que el obrero
pudiera sentirse aceptado y comprometido con un pequeño grupo para mejorar y aumentar La
producciOn.
:CONCLUSIONES DEL EXPERIMENTO
Lo mãs importante era ser aceptado y que Ia aptitud fuera aprobada por los,
demàs.
- . El nivel de Ia producciôn es resultante de Is integraciOn social (a mayor
integración, mayor serã su capacidad productiva), no de Ia capacidacl fisica o fisiológica.
• Analiza €1cornportarniento socialde lostrabajadores; lostrabajadores trabajan en
grupo.
• Existen una serie de recompensas y sanciones sociales. Si una persona se sale. de los
estândares, es rechazada.
• Grupos informales, relaciones de amistad entre los trabajadores Hay mayor

31. :mismo at grupo do jOvenes del grupo experimental, y se verificô
que percibiesen que sus esfuerzos individuales repercutian
directamente en su salario.
4 0 perIada: Marca el iriicio de Ia introducciOn del cambio
directo en el trabajo. So introdujeron S mm. de descanso a Aumento de Ia produccion mitad de Ia
mañana y 5 mm. a mitad de la tarde.5 perIodo; Los intervalos do trabajo fueron aumentados a,
Aumento de Taproduccion
10mm. cada uno,
La producciOn no aumerrtó. 6 periodo:
Se dieron 3 intervalos de S mm. en Ia mañana•
.y otros Sintervalos de 5 mm. en Ia tarde.
•
(Rompimiento del ritmo de
trabajo).
7 0 periodo: Se paso de nuevo a los intervalos tie 10 mm.,’
uno par Ia mañana y otro por Is tarde. Durante uno de A u m t 0 do Ia producciOn ellos se
serviria un refrigerio ligero.
8 periodo: Con las mismas condiciones del periodo
anterior, €1 grupa experimental comenzO a trabajar Aczentuado
:solamente hasta las 16:30 horas y no hasta las 11:O0producciOn ‘horas,
coma el grupo de control.
aumento tie 1a
9 periodo: El trabajo del grupo experimental ternilnaba a La praducciOn perrnaneciO’
‘las 16:00 horas. estable.
i 0 p iodo: E1rujx expednntai valviO a trabajar hasta La producciOn
-
aurneritO
las 17:00 horas, como en el séptimo periodo. ‘considerablemente.
11 periodo: Se estableciO una semana tie 5 dias, con el ‘La producciOn segula:
‘sábado libre para el grupo experimental. aumentando.
:12 periodo: Se voiviô a las misrnas condiciones del
j3000 unidades semanales
:tercer periodo: se qurtaron todos los beneficios dadas par joven de( grupo
durante Ia expenencra, con Ia aprobacion tie las jovenes. expenmentalI Duro 12
semanas.
TERCERAFASE
OrganizaciOndelosobreros Los obreros se mantenian:
unidos entre si mediante una
„&xistencia de una organizaciôn informal de los obreros con :cieda lealtad.
el fin de ‘protegerse contra aquello quo consideraban
‘amenazasde TaadministraciOn contra su bienestar
CIJARTA FASE
Dentro de Ia sala los obreros’
utilizaban un
:artimañas
conjunto de!
después doEstudio de (asrelaciones mnformales de losempleados
:alcanzar loque para elba era

32. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE
A paitir de 1924, Ia Academia de Ciencias de E.U.A. iniciO algunos estudios para verificar Ia
correlaciOn entre productividad e iluminaciOn en el area de trabajo.
La investigaciOn que emprendió Elton Mayo, psicOlogo y sociOloga estadounidense de origen
australiano, entre 1927 y 1932 en Ia Western Electric’s Hawthorne Works de Chicago
tenla como objeto establecer ia relaciOn entre Ia satisfaccián del trabajador y su
productividad. Estos experimentos son Ia base del pensarniento de Is Escuela Neoclãsica o
Conductista, en los que se observô lo siguiente:pESCRIPCION DEL EXPERIMENTO RESIJLTADO
Reaccion de acuerdo con
PRIMERAFASE suposiciones personales; se,
crelan con Is obligaciOn de
PaluzEstudio de los efectos de Ia iluminación sobre los producir más cuando
rendimientas de los obreros :intensidad de Ia
:aumentaba y producir macms Ia
misma cuando disminuyera.Dos grupos de obreras que ejecutaban
operaciOn en condiciones idénticas fueron escogidas para La
experiencia: Se comprobá La
del factor
sobre el
entre y
la
prepanderancia un
grupo de observaciOn trabajá bajo intensidad psicolOgica
variable de luz, jfisiolOgico; La relación
• un grupo de control trabajo baja
constante.
interisidad‘Las condiciones fisicas
eficiencia
puede
de las
ser afectada
obreras
por,
condiciones psicolOgicas.
SEQUNDAFASE
Estudio de las condiciones de rendimiento más
satisfactorias
i periodo: Se registrO La producciOn tie cada obreradurante dos semanas en su area original tie servicio, sin
.2400 unidades semanales par
que Jo supiese, y se establecia su capacidad productiva en :•
condiciones normales tie trabajo. Ese promedio se?
comparó con los demás periados,
.2 perIodo: Se aislO al grupo experimental de LasaPs de:.
.
;Verifico el efecto producrdo:
pruebas rrianteniendose normales las condiciones y el;
par el cambio de sitio de
horario de trabajo, y se midio el ritmo de produccion. Duro cinco
semanas.
• ‘trabajo.
3 periodo: Semodificó el sistema tie pagos. Al grupo dei!,Ujflento de Ia produccion•
control se le pagaba por tareas do grupo. Se separo•
asi