¿Cuáles son los tres problemas principales de un presupuesto tradicional?

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Es hora de decir: “Adiós” al Presupuesto Tradicional.
El Presidente de General Electric: Jack Welch, en su libro de mayor venta:
“Winning”, llama al proceso de presupuesto: "la práctica más ineficaz
en la administración. Consume la energía, tiempo, diversión y
grandes sueños de una organización”….
La BBRT: “Mesa Redonda de más allá del Presupuesto” (The Beyond
Budgeting Round Table), ha pasado innumerables horas examinando los
modelos de gestión del rendimiento de muchas organizaciones grandes y
producido decenas de casos de estudio. Su conclusión es la siguiente: La
cultura del presupuesto es la mayor barrera para cambiar en una
organización. “La empresa promedio invierte cuatro meses y entre
un 20% a 30% del tiempo de los ejecutivos de alto nivel y gerentes
financieros para trabajar su presupuesto (en algunas organizaciones
el tiempo se extiende de seis a nueve meses). En el año 2003, el Grupo
Hackett encontró que el promedio de empresas con un capital de mil
millones de dólares estadounidenses, ha gastado hasta 25.000 días-
persona por cada mil millones de dólares de ingresos por armar el
presupuesto anual.
Problemas específicos de los Presupuestos:
Podemos mencionar tres problemas principales de un presupuesto
tradicional:
1. Se necesita mucho tiempo, cuesta demasiado, y consume
demasiados recursos de la empresa. Para algunas empresas, el
proceso puede llegar a tardar hasta seis a ocho meses. Muchas
empresas en un año calendario fiscal comienza el proceso de
elaboración de presupuestos en el verano y no terminará hasta
noviembre, diciembre o, en algunos casos, después de que el
período presupuestario en realidad ha comenzado.
2. Es fijo e inflexible, y rápidamente puede llegar a ser
irrelevante. El presupuesto tradicional comienza de arriba hacia
abajo y luego se convierte en un proceso de abajo hacia arriba para

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cumplir con los objetivos fijos establecidos por la Dirección, ya sea
realista o no. Una vez que el presupuesto está bloqueado, no hay
más cambios.
3. La mayoría de las empresas vinculan la remuneración de los
ejecutivos y empleados directamente con su rendimiento y
cumplimiento del presupuesto. Cuando esto sucede, el objetivo
para el empleado se convierte en: "¿Cómo puedo minimizar las
expectativas de rendimiento?" Y la forma más fácil de controlar
esto es negociando un presupuesto excesivamente alcanzable, de
manera que se que el presupuesto, el manto sobre el que se
encuentra la empresa, en realidad se convierte en una negociación
interna con la Dirección; un espíritu de juego, donde en lugar de
desarrollar un presupuesto que de forma realista refleje una visión
de hacia dónde va la empresa, termina siendo algo en gran medida
ficticio y arbitrario.
El remedio: Planeación continua ("Rolling Forecast")
Si el presupuesto tradicional tiene defectos, ¿qué debe hacerse? La
planeación continua es una adaptación lógica del presupuesto fijo o
pronosticado, abordando los problemas surgidos en el proceso de
planeación tradicional.
La planeación continua es un sólido primer paso hacia la administración
del desempeño adaptativo. Se puede definir como una proyección hacia el
futuro, en parte sobre la base del desempeño pasado, que se actualiza de
forma rutinaria para incorporar de entrada la información que refleja
cambios en el mercado, la industria y/o las condiciones del negocio.
No está destinado a ser una meta fija, sino más bien una mejor predicción
actual del desempeño financiero y operacional de la organización durante
un determinado horizonte de tiempo. Ese número de meses o trimestres
hacia adelante a partir de hoy. “Es continuo", porque a medida que el
tiempo avanza, también lo hace el horizonte de tiempo del pronóstico, a
diferencia de un ciclo presupuestario tradicional que termina en un punto
fijo en el tiempo.

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CEO´s en Europa han compartido durante mucho tiempo el disgusto del
señor Welch por el presupuesto tradicional. Es por ello que la planeación
continua y otros métodos de planificación han reemplazado el
presupuesto tradicional en muchas empresas europeas. Ahora esa
tendencia está siguiendo lentamente su camino a través del Atlántico, a
medida que más y más compañías con sede en América se dan cuenta de
que un enfoque de planeación más adaptativa es la mejor manera de
establecer su curso futuro.
Al igual que cualquier cambio significativo, éste no será indoloro. Sin
embargo, el retorno de la inversión será grande. La gente va a aprender
rápidamente a amar la planeación continua, por ninguna otra razón, que
no sea el presupuesto.
Para obtener más información sobre la exploración de un cambio en su
organización, visite Beyond Budgeting Round Table.
Información extraida del artículo “Why It’s Time to Say Goodbye to Traditional
Budgeting” de Ken Wolf. http://www.amanet.org/training/articles/Why-Its-Time-to-Say-
Goodbye-to-Traditional-Budgeting.aspx#about_author