Liderazgo y talento

Desarrollo del propio Liderazgo
Claves prácticas para
impactar en el Talentismo

I. Autodesarrollo del Liderazgo en el Talentismo: Cómo liderar en esta nueva época, en
la que el talento es más escaso que el capital.
Estamos en un cambio de era: Conceptual, Conductual y de Generosidad
Las nuevas competencias del líder transformador
Estilo de liderazgo en un entorno global, de cambio acelerado y de desarrollo
tecnológico
II. El líder en la gestión de intangibles: Claves prácticas para generar mucho más valor
La responsabilidad del líder sobre el capital humano: atracción, fidelización,
productividad
Qué debe hacer el líder respecto a la marca de la empresa: humilde visibilidad
El líder y el capital clientes: calidad de servicio, excelencia, compartir mejores prácticas,
ejemplaridad
El líder y las expectativas de futuro: visión de negocio, impacto
III. Autodesarrollo del líder-coach: obtener la mejor versión de cada uno de los
colaboradores
Qué es y qué no es un líder-coach
Las 4 fases y los 10 pasos del coaching
Errores más comunes desde la buena voluntad
Conversaciones de coaching: reconocimiento frente a instrucciones

1. Convicción: Término medio entre Sumisión e
Imposición
LAS 10 CLAVES DE INVICTUS (I)

Imposición
2. Presencia

Imposición
2. Presencia
3. Comunicación directa sobre la decisión

Imposición
2. Presencia
4. Explicación; Conocer al enemigo

Imposición
2. Presencia
5. La nación arco iris: ladrillo verde y dorado

Imposición
2. Presencia
6. Pedir que voten de nuevo

Imposición
2. Presencia
7. ¿Quién está conmigo?

Imposición
2. Presencia
8. 12 votos de diferencia

Imposición
2. Presencia
9. Entusiasmo con la decisión compartida

Imposición
2. Presencia
9. Entusiasmo con la decisión compartida
10.Plan B

1. Mandela va hacia el capitán
LAS 10 CLAVES DE INVICTUS (II)

2. Le pregunta por su lesión (interés personal)

3. Saluda efusivamente a su secretaria, la Sra. Briggs

4. Sirve personalmente el te

5. Elogia la cultura británica: rugby y te

6. Le pregunta por su filosofía de liderazgo

7. Habla de a inspiración

8. Ejemplos: Invictus, Barcelona 92

9. Cómo superar nuestras expectativas

9. Cómo superar nuestras expectativas
10.Impacto emocional en el capitán

LIDERAZGO ES
“EL TALENTO PARA INFLUIR
DECISIVAMENTE EN LOS
DEMÁS”

¿Cómo influye el/la Líder en
la productividad del Equipo?
Atracción de Talento
Capacidad, Compromiso, Contexto
Fidelización de Talento
(Absentismo)
Desarrollo de Talento
(Aprendizaje)
Rentabilidad del Talento
(Clima laboral)
70%
90%
70%
44%

¿POR QUÉ HABLAR DE TALENTO?
El 80% de los directivos
en Europa piensa que la
atracción y retención del
TALENTO es el tema
estratégico nº 1.
“El Talento es cada vez más caro y
los sueldos del resto menguan”
Tim Hartford

Por primera vez en la historia de la humanidad…
Vivimos
en un
mundo
en el que
el
TALENTO
es más
escaso
que el
CAPITAL

GESTIÓN DEL CAMBIO
“La sostenibilidad
depende de que la
tasa de cambio sea
igual o mayor a la del
entorno”Reg Revans

Ciencia y Caridad, de Pablo Picasso

NO ESTAMOS
ANTE UNA
ÉPOCA DE
CAMBIOS;
ESTAMOS
ANTE
UN CAMBIO
DE ÉPOCA
LEONARDO DA VINCI

“Hacer lo mismo una vez
tras otra y esperar
resultados diferentes es
una especie de LOCURA”

Confianza Cliente
Innovación Talento

Una nueva época:
- Conceptual
- Conductual
- De Generosidad

3. Cultura del Regalo:
Generosidad

CASO PRÁCTICO:
CAUSA-EFECTO: ¿LA ACTITUD O
LOS RESULTADOS?
PRACTICA LO QUE PREDICAS, DE DAVID MAISTER

Basado en un estudio en 139 unidades de negocio de 29
empresas de servicios, con respuestas de 5.589 personas,
analiza la correlación entre la actitud y los resultados.
Fuente: Practica lo que predicas (2001) de David Maister
LA RELACIÓN ENTRE EL
TALENTO Y LOS RESULTADOS
DE NEGOCIO
¿QUÉ VIENE ANTES, ACTITUD
O RESULTADOS?

74 preguntas en 9 grupos o factores:
1. Orientación al cliente
2. Formación Técnica
3. Desarrollo directivo (Coaching)
4. Compromiso, entusiasmo y respeto
5. Estándares de calidad
6. Orientación a largo plazo
7. Responsabilidad (Empowerment)
8. Compensación equitativa
9. Satisfacción del empleado
LA RELACIÓN ENTRE EL TALENTO Y LOS
RESULTADOS DE NEGOCIO
¿QUÉ VIENE ANTES, ACTITUD O
RESULTADOS?

Resultados
LA RELACIÓN ENTRE EL TALENTO Y LOS RESULTADOS
DE NEGOCIO
¿QUÉ VIENE ANTES, ACTITUD O RESULTADOS?

EL AUTÉNTICO LIDERAZGO HOY
PASA POR:
Consecuencias
• Satisfacción/Motivación de los profesionales
• Satisfacción del cliente
• Resultados financieros
Nivel 1
 Interiorizar la Misión, Visión y Valores de la Compañía
 Seleccionar a personas comprometidas, dedicadas y entusiastas
 Comunicar adecuadamente la compensación y el reconocimiento
Nivel 2
 Delegar en los colaboradores a través de la Responsabilidad
 Practicar el Desarrollo personalizado con los miembros de su equipo
Nivel 3
 Insistir y ser un ejemplo en los niveles de exigencia

De las 74 preguntas, se han seleccionado las 20 que marcan
mayores diferencias con respecto a la media
Las hemos agrupado en 5 factores:
• Estándares
• Gente entusiasmada, comprometida y dedicada
• Comportamiento individual de los directivos
• Relaciones de larga duración
• Compensación
Ordenarlas de 1 a 5
• 1-factor en el que más destacan (mayor diferencia con respecto
a a la media)
La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio
¿Qué viene antes, Actitud o Resultados?

LA RESPUESTA
1.
2.
3.
4.
5.
La relación entre el Talento y los Resultados de Negocio
¿Qué viene antes, Actitud o Resultados?

Las causas del éxito
Las empresas de mayor éxito financiero (el 20% de las
mejores) reciben puntuaciones mucho más altas en 69 de
las 74 preguntas y destacan particularmente en estas 7:
1. Los directivos escuchan.
2. Los directivos valoran las sugerencias.
3. Se confía en la dirección
4. Los directivos desarrollan bien a sus colaboradores.
5. La comunicación de la dirección es adecuada.
6. Los directivos practican lo que predican.
7. Las personas tratan a los demás con respeto.
LA RELACIÓN ENTRE EL TALENTO Y LOS RESULTADOS
DE NEGOCIO

PUNTUACIÓN
1. ESCUCHA
2. SUGERENCIAS
3. CONFIANZA
4. DESARROLLO
5. COMUNICACIÓN
6. COHERENCIA
7. RESPETO

Tras la investigación se demuestra que en
las firmas de mayor éxito empresarial:
• la dirección actúa según los valores y la cultura de la empresa. Practican lo que
predican, sin incoherencias entre el discurso y la acción.
• hay confianza en la dirección. Los directivos sirven a los intereses del colectivo, no a
los suyos personales.
• el potencial de las personas se desarrolla adecuadamente, en opinión de los propios
profesionales.
• se da un alto nivel de lealtad y compromiso, obtenido por los líderes de los equipos.
• los sistemas de compensación se gestionan con equidad.
• no se comprometen los estándares de calidad por crecer y fichar más profesionales. El
Talento es una prioridad.

Talento. m. Inteligencia
(capacidad intelectual).
2. aptitud (capacidad
para el desempeño o
ejercicio de una
ocupación).
3. Persona inteligente o
apta para determinada
ocupación.
4. Moneda de cuenta de
los griegos y de los
romanos (22ª ed. 2001)
¿INTELIGENCIA?

El Talento es
inteligencia triunfante (JAM)
… que dirige el comportamiento hacia la
libertad, la dignidad y la felicidad

Talento es poner en valor…
… lo que uno sabe, puede, quiere hacer

Inteligencia Emocional
Cinco Dominios:
Seguridad, Serenidad,
Superación, Servicio
Sinergias

Inteligencia Ejecutiva
SAND: Seguridad, Afecto,
Novedad, Dominio

Capacidad por
Compromiso
en un Contexto adecuado
La ecuación del Talento

Capacidad
• Aptitud: Conocimientos, Habilidades
• Actitud: Comportamientos
Compromiso (Energía)
• Física
• Mental
• Emocional
• Valores
Contexto
• Cultura
• Clima
• Compensación
• Cooperación
Perfiles de Talento

COMPROMISO
ENERGÍA
- Física
- Mental
- Emocional
- Espiritual

Talento exhausto (físico)
Drenaje de Talento
Talento descentrado
(mental)
Talento desanimado
(emocional)
Talento anómico
(espiritual)

Talento exhausto
- Adicciones
- Enfermedades
- Pocas horas de sueño
- Poco ejercicio
- Falta de relajación
- Mala alimentación
Fuente: Steph Vermeulen, 2007

Talento descentrado
- Aburrimiento
- Quejas
- Culpabilidad
- Pensamientos negativos
- Estrés
- Enfados
Fuente: Steph Vermeulen

Talento desanimado
- Control a otros
- Dependencia
- Derrumbe
- Miedo
- Luchas
- Incapacidad para gestionar las
emociones

Talento anómico
- Falta de disciplina
- Falta de fe
- Desconfianza
- Sin propósito
- Mala gestión del tiempo

Drenaje de Talento interconectado
- Predisposición emocional
- La mente crea la realidad
- Tu Actitud determina tu
Altitud
- Felicidad y Bienestar
Fuente: Peter van Jaarsveld, 2007

LAS EMPRESAS CON GENTE
MÁS IMPLICADA GENERAN
MÁS INGRESOS,
BENEFICIOS Y
RENTABILIDAD POR ACCIÓN.
LAS PERSONAS MÁS
IMPLICADAS DESEMPEÑAN
SU TRABAJO UN 20%
MEJOR Y TRATAN MENOS
EN UN 87% DE ABANDONAR
LA COMPAÑÍA
(FIDELIZACIÓN,
RENDIMIENTO).
LAS OFICINAS CON
PERSONAS INVOLUCRADAS
SON UN 43% MÁS
PRODUCTIVAS.
EN EL MUNDO, UN 29% DE
LOS PROFESIONALES
MUESTRAN UN ALTO NIVEL
DE COMPROMISO, UN 54%
NO ESTÁ IMPLICADO Y UN
17% ESTÁ ACTIVAMENTE
DESENGANCHADO (DATOS
DE GALLUP).

¿QUÉ ES IMPLICARSE
(“ENGANGEMENT”)?
“ES PONER TU CABEZA Y
TU CORAZÓN EN LO QUE
HACES Y AMARLO” (SILVIA
DAMIANO).
LAS TRES E (EN INGLÉS)
DE LA IMPLICACIÓN SON
“ENJOYMENT” (DISFRUTE),
“EMOTIONAL CONNECTION”
(CONEXIÓN EMOCIONAL) Y
“EMPOWERMENT”
(RESPONSABILIDAD).
LA INSPIRACIÓN Y LOS
VALORES SON LOS DOS
INGREDIENTES
PRINCIPALES DEL
COMPROMISO.

“LA BIOLOGÍA DEL COMPROMISO”
CADA UNO DE NOSOTROS ESTÁ
COMPUESTO DE 50 BILLONES DE
CÉLULAS, QUE EN UN ENTORNO
FAVORABLE, TÓNICO, SE ACTIVAN
Y EN UNO TÓXICO EVITAN LAS
RESPUESTAS. LA
RESPONSABILIDAD. LA FALTA DE
SEGURIDAD Y LA DEPRESIÓN
ACTIVAN EL CIRCUITO DE LAS
AMENAZAS. LA IMPLICACIÓN
TIENE UN IMPACTO BIOLÓGICO
REAL.
SEGÚN LOS ESTUDIOS DE BEN
PALMER, EL 53% DE LOS
EMPLEADOS ESTÁN MOTIVADOS
POR PODER HACER UNA
CONTRIBUCIÓN A LA SOCIEDAD.
EL 43% SE MOTIVA CON EL
TRABAJO SI SUS JEFES SON
COMPETITIVOS
(PROFESIONALES). EL 27% ESTÁ
DESMOTIVADO Y EL 58% ESTÁ
DESMOTIVADO SI LOS
PROCEDIMIENTOS DE LA
EMPRESA SON MUY RÍGIDOS.

“CONSTRUYENDO
RELACIONES CREAMOS
UNA FUENTE DE AMOR,
ORGULLO PERSONAL Y
PERTENENCIA QUE HACE
MÁS FÁCIL VIVIR EN ESTE
CAÓTICO MUNDO” (SUSAN
LIEBERMAN).
“ESCUCHAR ES ALGO
MAGNÉTICO Y EXTRAÑO,
UNA FUERZA CREATIVA.
CUANDO NOS SENTIMOS
ESCUCHADOS, ESO NOS
CREA, NOS EXPANDE”
(GINA, COACH
TRANSFORMADORA). EL
ALTRUISMO GENERA
POSIBILIDADES Y
BENEFICIOS ILIMITADOS.

LAS 4D DEL TALENTO
Diversidad
Disfrute
Dominio
Dedicación

CÓMO SUPERAR EL PRINCIPIO DE PETER

Fluidez
La experiencia óptima

“Estado en el que la persona se encuentra
completamente absorta en una actividad para
su propio placer y disfrute, durante la cual el
tiempo vuela y las acciones, pensamientos y
movimientos se suceden unas a otras sin pausa.
Todo el ser está envuelto en esta actividad, y la
persona utiliza sus destrezas y habilidades
llevándolas hasta el extremo ”
Concepto de Flow (Mihlayi Csikzentmihalyi)

Flow: Capacidades = Retos
FLUIDEZ

puede ser
cuestión de
talento”
"Todos piensan
que tener
talento es
cuestión de
suerte;
nadie
piensa que
la suerte

"os desearía
buena suerte,
pero no sabríais
qué hacer con
ella"

El Líder Versátil:
Las 7 actividades

• Actividades de liderazgo:
dar instrucciones
hacerlo de una forma y que el resto lo copie
generar armonía
pedir sugerencias
mostrar objetivos para obtener implicación
reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora
Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa y
el mundo, difundiendo las mejores prácticas

Liderazgo de luz roja: Crisis
Dar instrucciones y Generar imitadores
Liderazgo de luz verde: Bonanza
Generar armonía y Pedir sugerencias
Liderazgo de luz amarilla: Alerta al cambio
Mostrar una visión y Capacitar a los colaboradores
In-Fluir: La versatilidad del líder
Liderar es como jugar al golf

Se plantea una serie de situaciones que se suceden
en la vida profesional.
1. Un colaborador ha realizado un trabajo de una
calidad por debajo de la admisible. Como jefe directo:
MOMENTOS CLAVE DE UN
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (I)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (I)
Un colaborador ha realizado un trabajo de una calidad por debajo de
la admisible. Como jefe directo:
1.Le echo una bronca descomunal, llamándole inútil e incapaz.
Los gritos se oyen por el pasillo.
2.No le comento nada en absoluto; ya irá mejorando por sí mismo.
3.Le llamo a su despacho y, en privado, sin levantar la voz, le
recuerdo algo que haya hecho bien en el pasado reciente y le explico
de forma didáctica por qué el trabajo realizado es manifiestamente
mejorable, para que en la próxima ocasión alcance ese estándar de
excelencia.
ENTRENAR
JTV, CB, LV

2. Ha llegado el momento de presentar a los colaboradores los
objetivos del año.
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (II)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (II)Ha llegado el momento de presentar a los colaboradores los
objetivos del año. Como jefe:
1.Se los mando por correo electrónico, insistiéndole en la
importancia de que los cumplan al pie de la letra sin excusas de
ningún tipo.
2.Monto una especie de asamblea para debatir hasta qué punto nos
hace ilusión y si podemos lograrlos o no; así se implican
totalmente.
3.Establezco una reunión (anunciada con tiempo, con orden del día
y horario de comienzo y finalización) en la que presento los
objetivos y explico por qué son tan ambiciosos como realistas,
buscando la implicación real de todos los miembros del equipo.
ORIENTAR
JTV, CB, LV

3. Hay un fuerte conflicto entre dos de mis principales
colaboradores. Como jefe:
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (III)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (III)Hay un fuerte conflicto entre dos de mis principales colaboradores.
Como jefe:
1.Monto una especie de careo para que resuelvan sus diferencias
delante de mí. Es una catarsis que nos vendrá bien a todos.
2.Dejo que se arreglen entre ellos, que ya son mayorcitos.
3.Hablo individualmente con cada uno de ellos, les escucho, les
muestro mi punto de vista de forma asertiva y consigo un
compromiso de cada uno para que solventen sus diferencias. No
se trata de que sean amigos, pero sí de que haya confianza mutua
e involucración en el proyecto.
COHESIONAR
JTV, CB, LV

4. Me doy cuenta como jefe de que hay una práctica habitual
que va contra uno de los valores de la empresa (por
ejemplo, la orientación al cliente). Como jefe:
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (IV)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (IV)Me doy cuenta como jefe de que hay una práctica habitual que va
contra uno de los valores de la empresa (por ejemplo, la
orientación al cliente). Como jefe:
1.Doy una orden tajante de que no vuelva a suceder, y que se
atengan a las consecuencias.
2.Confío en que se vayan dando cuenta por sí mismos de que no se
debe hacer así.
3.Practico lo que predico, dando un ejemplo cotidiano de cómo hay
que hacer las cosas y reconociendo a aquellos que lo hacen
correctamente.
GESTIONAR
JTV, CB, LV

5. Desgraciadamente, se impone una reestructuración en el
departamento que dirijo. Como jefe:
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (V)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (V)
Desgraciadamente, se impone una reestructuración en el
departamento que dirijo. Como jefe:
1.Corto por lo sano, despidiendo a los que resulten más baratos
para la empresa.
2.Intento no estar visible por si surgen problemas o situaciones
difíciles de controlar
3.Lo tomo como una responsabilidad, participo directamente en la
decisión sobre los afectados, procuro mantener el máximo talento
posible en la empresa, lo comunico personalmente y me aseguro
de que son tratados de la mejor manera posible.
EJECUTAR Y GESTIONAR
JTV, CB, LV

6. El ambiente de trabajo se está enrareciendo en el
departamento (o en toda la compañía) por causas que
desconozco.
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (VI)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (VI)El ambiente de trabajo se está enrareciendo en el departamento (o
en toda la compañía) por causas que desconozco.
1.Tampoco importa mucho. Ya pasará. Lo que tenemos que hacer
es trabajar y punto.
2.Monto una investigación con grupos de mejora, que elabore un
informe.
3.Dedico algo de tiempo a hablar con una muestra representativa
de personas. Les escucho (sus opiniones, no sus reivindicaciones)
y una vez tengo información suficiente, tomo las medidas
oportunas para mejorar la satisfacción y el rendimiento
comunicándolas de forma adecuada.
ACEPTAR Y ORIENTAR
JTV, CB, LV

7. La necesidad de atender a los clientes exige en
momentos puntuales ampliar el horario de oficina más allá
de lo que es habitual. Como jefe:
UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (VII)

La necesidad de atender a los clientes exige en momentos puntuales ampliar
el horario de oficina más allá de lo que es habitual. Como jefe:
1.Exiges que se queden el tiempo que sea necesario, sin rechistar.
2. Los horarios son sagrados. El cliente puede esperar hasta mañana.
3. Compatibilizas la orientación al cliente propia de la empresa con la
necesidad de que los profesionales no se sientan indignamente tratados. Les
explicas la situación, pides un esfuerzo adicional y les agradeces a los
colaboradores su implicación en la práctica.
ORIENTAR Y EJECUTAR
JTV, CB, LV
UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (VII)

8. Algunos de mis mejores colaboradores pueden ser
promocionados (o se les ofrece una posición mejor en otra
empresa). Como jefe:
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS
(VIII)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (VIII)
Algunos de mis mejores colaboradores pueden ser promocionados
(o se les ofrece una posición mejor en otra empresa). Como jefe:
1.Trato de evitarlo a toda costa. Me pueden hacer mucho daño en el
rendimiento general.
2.Les dejo marchar, alegrándome por ellos. No van a estar conmigo
toda la vida.
3.En la medida en que ellos me dejan tratarlo, examinamos
juntos (con honestidad) si se trata de una buena oportunidad para
su trayectoria profesional y, de ser así, cómo puede mi equipo
recomponerse con su ayuda.
ENTRENAR Y GESTIONAR
JTV, CB, LV

9. Los resultados de mi equipo han sido espectaculares. Como
jefe:
DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE DILEMAS (IX)

UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (IX)
Los resultados de mi equipo han sido espectaculares. Como jefe:
1.Nada de elogios ni de festejos, que se malacostumbran.
Conseguir buenos resultados es nuestra obligación.
2.Montamos una celebración extraordinaria, que sea la envidia de
los demás.
3.Celebramos el éxito con mesura, con una comida/cena en la que
todos disfrutemos, y tratamos de compartir las lecciones
aprendidas con otras áreas de la empresa o con otras compañías.
REPRESENTAR Y COHESIONAR
JTV, CB, LV

10.La empresa dispone de una estructura matricial con jefes
funcionales en la central y jefes en el propio país. Tus
colaboradores se preguntan a quién hay que hacer más
caso. Como jefe:
UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (X)

La empresa dispone de una estructura matricial con jefes
funcionales en la central y jefes en el propio país. Tus
colaboradores se preguntan a quién hay que hacer más caso.
Como jefe:
1.La central hay que supeditarla al negocio de cada país, por lo tanto el jefe nacional
tiene prioridad.
2.No conviene enemistarse con los grandes jefes de la central que determinan al
final la carrera profesional. Por tanto, hay que sacar hueco de donde sea para ellos.
3.Como profesionales hemos de tener la iniciativa y el buen juicio para actuar, no en
función del jefe que hace la petición, sino de la creación de valor para el cliente y la
importancia y urgencia de cada caso.
ORIENTAR
JTV, CB, LV
UN DIRECTIVO
RESOLUCIÓN DE
DILEMAS (X)

AUTO-MOTIVACIÓN:
Erradicar el palo y la zanahoria

“Cuando se usa el dinero como
incentivo externo los sujetos pierden
interés intrínseco por la actividad”
(Edward Deci, 1975)
“El aprendizaje significativo y el
desempeño eficiente se logran
sin incentivos especiales ni
extrínsecos” Harry Harlow

Siete razones por las que el palo y la
zanahoria no funcionan:
-transforman una tarea interesante en
tediosa (“efecto Sawyer”),
-tienen un efecto negativo en la
motivación intrínseca (Lepper y Green,
1978),
-el rendimiento es menor, porque
reducen la creatividad,
-priman los comportamientos poco
éticos (se buscan atajos),
-pueden resultar adictivos y
-fomentan el cortoplacismo.
¿Cuándo tienen sentido? Cuando las
tareas son aburridas, rutinarias.
“Cualquier reconocimiento extrínseco
debería ofrecerse cuando la tarea se
ha completado (no antes)”.

Elementos clave:
-Autonomía
-Maestría
-Propósito

“Odio la palabra motivación. La odio porque el
concepto de que yo le „motive‟ es lo más absurdo y
arrogante… Usted es el único que puede motivarse
a sí mismo”.
“Lo que yo (como jefe o gurú) puedo hacer es
ilustrar aquello en lo que consiste la Excelencia”,
Tom Peters

“La verdadera felicidad consiste
en hacer felices a los demás”,
Dalai Lama
CONFIANZA

- El índice Gottman
- Interacciones (Kahneman)
Cuidar las emociones
sociales

4C
- Cultura
- Clima
- Compensación
- Cooperación

Do: ¿Qué se espera de mí?
Re: ¿Cómo lo tengo que hacer?
Mi: ¿En qué puedo aportar?
Fa: ¿Qué puedo innovar?
Sol: ¿Qué reto nos hemos marcado?
La: ¿En qué soy reconocido?
Si: ¿Qué ventaja tenemos como equipo?
El clima/ambiente de trabajo: música celestial o ruido
El ambiente de trabajo es más del 40% de los resultados

Se trata del jefe inaguantable por sus colaboradores.
Es realmente nocivo para la salud mental y física.
“Se ha constatado un aumento de la presión arterial estadística y
clínicamente significativo en aquellos empleados que tenían que
aguantar a un jefe que no les gustaba”, según el psicólogo británico
George Fieldman.
Esta hipertensión provocada por un jefe puede elevar el riesgo de
enfermedades cardiacas en un 16% y la posibilidad de sufrir un infarto en
un 33%.
Las actitudes negativas tienen un coste equivalente al 10% del Producto
Interior Bruto.
Según el Observatorio Cisneros de la Universidad de Alcalá de Henares,
un 36% de los jefes de nuestro país son considerados “tóxicos” por sus
colaboradores.
Jefes tóxicos
Fuente: “¿Está lleno su cubo?”, de Tom Rath y Don Clifton (2005)

1. El jefe no decide, no manda
2. El jefe manda, pero no lidera (el jefe, para ser líder, tiene que ser
cómplice).
3. El jefe es un prepotente (porque no es muy educado, no es muy
humano o no es muy honrado).
4. El jefe oye, pero no escucha.
5. El jefe pierde su propio control.
6. El jefe es resultadista (antepone el resultado a hacer las cosas
bien).
7. El jefe no despide a los empleados o directivos perjudiciales (o
directivos C).
8. El jefe no piensa primero en los clientes.
9. El jefe tiene miedo, o el jefe divide (y perderá).
10. El jefe es injusto.
LOS DIEZ PECADOS CAPITALES DE LOS
JEFES
Fuente: “Los diez pecados capitales de los jefes”, de Leo Farache (2008)

TIPOS DE PROFESIONALES
TÓXICOS
- Tóxico por situación: Es de trato difícil porque le ha ocurrido
algo. Puede que sean personas agradables o razonables en
condiciones normales. Pero dadas ciertas circunstancias son
odiosos.
- Tóxico por estrategia: Es de trato difícil porque está convencido
de que así se sitúan en posición ventajosa. Su experiencia les ha
demostrado que exigiendo les va mejor.
- Tóxico por constitución: Es intratable porque así lo dicta su
temperamento, su personalidad. Lo tienen tan arraigado que se
comportan así aunque vaya en contra de sus propios intereses.
Fuente: “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos”, de Shapiro, Jankowski y Dale (2006)

EL GESTOR DE TOXINAS
Es el que actúa con empatía para evitar el sufrimiento y,
por tanto, absorbe las toxinas.
Sus cinco cualidades fundamentales son:
- Escuchar con atención (con compasión): sensibilización
- Dejar un espacio para la reflexión (espacio curativo)
- Amortiguar la tensión: re-situar los mensajes tóxicos, aprovechar su credibilidad para
obtener resultados, construir relaciones, mostrar coraje.
- Rescatar a las personas de las situaciones dolorosas
- Transformar el dolor: cambiar la perspectiva de las situaciones dolorosas y obtener
enseñanzas empáticas.
Un “tándem tóxico” está formado por un jefe tóxico y un gestor de toxinas.
Fuente: “Emociones tóxicas en el trabajo”, de Peter Frost (2005)

EL MOMENTO
HUMANO
“Un momento humano no tiene que ser agotador o personalmente revelador... Una conversación
de cinco minutos puede ser un momento humano perfectamente significativo. Para que funcione,
hay que dejar de lado lo que se está haciendo, dejar el informe que se está leyendo, despegarse
del ordenador, abandonar los sueños, y concentrarse en la persona que te está hablando”.
(Edward Hallowell, The Human Moment at work, HBR, enero-febrero 1999)
Estos contactos reducen los niveles sanguíneos de las hormonas epinefrina norepinefrina y
cortisol, liberan oxitocina y vasopresina (confianza) y estimulan dos neurotransmisores
importantes: la dopamina (realza la atención y el placer) y la serotonina (que reduce el miedo y la
inquietud)
Momento humano en el trabajo es aquel en el
que un directivo dedica toda su atención a un
empleado o compañero que ha acudido en su
ayuda.
Tiene dos prerrequisitos: la presencia física y la
atención emocional e intelectual. Requiere de
un compromiso de energía.

Cómo triunfar en este CAMBIO
del Talentismo:
A. La Empleabilidad: una obligación
personal.
B. La Educación es la inversión más
rentable.
C. El proyecto, más allá de la profesión.
D. Ser un equipo, formar una red.
E. Capital organizativo: el poder del
contexto.
F. Arquitect@ de tu felicidad.

A. La Empleabilidad: una
obligación personal
Cambia el NEXO, el “Contrato
Psicológico”: Del “empleo para
toda la vida” a la
empleabilidad

A. La Empleabilidad: una
obligación personal VALOR:
Ten el
Valor de
seguir tus
valores
para
ponerte en
Valor

B. La Educación es la
inversión más rentable

C. El proyecto, más allá de la profesión

C. El proyecto, más allá de la profesión
Rafael Moneo

D. Ser un equipo, formar una red

E. Capital organizativo: el
poder del contexto

E. Capital organizativo: el poder del
contexto
- Cultura (el modo en que se hacen las cosas aquí)
- Clima laboral (satisfacción, rendimiento, desarrollo)
- Compensación (no retributiva)
- Cooperación (entre personas y departamentos)

12 Actividades deliberadas:
1. Expresar gratitud
2. Cultivar el optimismo
3. Evitar pensar demasiado y la comparación social
4. Practicar la amabilidad
5. Cuidar las relaciones sociales
6. Desarrollar estrategias de resiliencia
7. Aprender a perdonar
8. “Fluir” más
9. Saborear las alegrías de la vida
10. Comprometerte con tus objetivos
11. Practicar tus valores
12. Ocuparte de tu cuerpo y de tu alma

“Ama, no lo que eres, sino
aquello en lo que te puedes
llegar a convertir”
Miguel de Cervantes
“Nunca es tarde para ser lo
que podrías haber sido”
George Eliot

• Las siete actividades para un Liderazgo versátil:
dar instrucciones
hacerlo de una forma y que el resto lo copie
generar armonía
pedir sugerencias
mostrar objetivos para obtener implicación
reconocer lo bien hecho y oportunidades de mejora
Ser embajador del equipo ante el resto de la empresa y
el mundo, difundiendo las mejores prácticas

ORIENTACIÓN A LA TAREA/A LA PERSONA,
ALTA/BAJA/MEDIA INTENSIDAD
ORIENTACIÓN INTENSIDAD
+ -
PUNTUACIÓ
Mandar
Gestionar
Cohesionar
Aceptar
Orientar
Entrenar
Representar

¡Muchas gracias!
Juan Carlos Cubeiro
jcubeiro@ideo-b.com
jccubeirojc.blogspot.com

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