Resumen de documento del Industrial Internet Consortium: "IIoT Business Strategy and Innovation Framework"

1. Daniel Rojas A. - https://www.linkedin.com/in/darojas/ - Draft
Framework para Negocio e Innovación en IoT Industrial
Embarcarse en un proceso de transformación digital va mucho más allá de implementar un proyecto
TI, se trata de preparar una estrategia compleja, minimizar los riesgos y tomar varias decisiones con el
objetivo de buscar beneficios a partir de la disrupción digital, por lo que el marco de trabajo debe contener
tres áreas a desarrollar:
 Una Estrategia IIoT
 Un Modelo de Negocio e Innovación
 Capacidades Fundacionales
Este documento es un resumen de la guía del Industrial Internet Consotium “The Industrial Internet of
Things, Volume B01: Business Strategy and Innovation Framework”, la cual puede ser obtenida en la página
web del IIC: http://www.iiconsortium.org/
1. Estrategia IIoT
Una organización debe definir la visión y estrategia total antes de embarcarse en un proyecto, l a
estrategia debe reflejar la medida de la transformación y la velocidad a la que se implementará. ¿La empresa
será pionera o seguidora?, ¿Quiere una alta participación de mercado y riesgo o un enfoque conservador?
Es recomendable tener un ejecutivo senior como champion ayudando a coordinar las distintas áreas, como
también para tener un entendimiento del potencial de mercado, nuevas tecnologías, estándares y definir
estrategias de alianzas y partnerships.
Iniciando el viaje IIoT
Se debe enfatizar la transformación IIoT incluyéndola dentro de la agenda estratégica la que no debe
ser vista como un proyecto IT o un gadget, sino como una estrategia con el potencial de transformar la
naturaleza del negocio, por medio de la optimización del mismo mediante la obtención de insights y
habilitando a la organización para probar nuevos modelos de negocio, basados en datos en tiempo real, o en
nuevas experiencias para el cliente y nuevas propuestas de valor por medio de dispositivos y servicios
conectados.
Para comenzar laa pregunta a responder es, ¿cuán urgente para nuestro negocio es la disrupción del
IIoT?, Puede cambiar el panorama de nuestro negocio?
Por ejemplo, un fabricante de autos debe de preguntarse, ¿cuán importante es conectar mis vehículos al IIoT
y cómo impactará esto a mi negocio?
Una empresa de equipos industriales puede preguntarse, ¿cuál es la importancia estratégica de conectar mi
base instalada y cómo puede afectar mi estrategia de servitización?
A veces las empresas prefieren contratar a un tercero para responder a estas preguntas o incluso
descubrir cuáles son las preguntas.
Gestión sistemática del portafolio IIoT
Es importante implementar frameworks y procesos para hacer seguimiento de los proyectos IIoT desde
su concepción hasta su operación incluyendo la validación de resultados.
 Gestión de portafolio y seguimiento de progreso
Es fundamental realizar un seguimiento de progreso y realimentar la organización para planificar los
presupuestos y realizar iteraciones a la estrategia. Es necesario entender las restricciones y barreras que van
apareciendo y crear algún tipo de Dashboard corporativo.
Se recomienda tener un equipo dedicado ("office program") con expertos técnicos y analistas de
negocio asegurando que los proyectos sean refinados y reprogramados cuando aparezcan barreras y
limitantes y soportar la optimización de la estrategia.
Las capacidades IT afectarán al desarrollo de los modelos de negocio ya que en empresas donde la
estrategia se apalanque en capacidades específicas para desarrollar una oportunidad, el roadmap TI afectará

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al levantamiento y posterior evaluación del modelo de negocio. Las empresas que siguan una estrategia
basada más en el mercado van a requerir el desarrollo de nuevas capacidades basadas en el modelo de
negocio apuntado. Debe haber alguien encargado de balancear el portafolio de acuerdo a los recursos de los
cuales se disponga.
Se deben aplicar técnicas de evaluación de beneficios utilizando distintos ponderadores para evaluar
el desempeño de los proyectos en términos los objetivos cuantitativos y cualitativos donde se pueden incluir
criterios como potencial de mercado, factibilidad técnica y regulaciones. Si bien lo anterior es importante
para la evaluación de modelos, también es importante la evaluación de los proyectos ya operando de manera
que los KPI puedan ser monitoreados y los ajustes necesarios puestos en práctica.
 Seguimiento de presupuesto y plan director
La estrategia se debe reajustar continuamente a medida que aparecen barreras principalmente debido
a los siguientes puntos:
• IIoT es un campo nuevo y no hay muchos estándares adoptados.
• La necesidad de trabajar con partners y un ecosistema más amplio
• Muchos de estos proyectos representan cambios radicales
Tomar decisiones de reducción de tiempos de entrega o funcionalidades puede resultar en un alto
riesgo debido a que son desarrollos relativamente nuevos, por lo que es importante hacer un seguimiento
de presupuesto y de avance al plan para asegurar que se están obteniendo los beneficios estimados
transformándolos en resultados demostrables.
Muchas empresas están optando por partir con pilotos de manera de disminuir el riesgo de
implementar una estrategia completa mejorando también el know-how y experiencia de las distintas etapas
que se van enfrentando en su desarrollo
2. Modelo de Negocio de Innovación IIoT
Con el incremento de la digitalización se observa un cambio importante de una cadena de valor lineal
a una de creación de valor a través de una red de stakeholders. Como resultado distintas partes interesadas
deben alinear sus esfuerzos para maximizar el valor del cliente objetivo y usuario, por lo que es necesario
pensar en términos de Red de Valor cuando se defina el modelo de negocio.
Este documento recomienda el "Business Model Builder" de la Universidad de St. Gallen y el Bosch
Software Innovation, el que cubre todas las etapas del negocio siguiendo el siguiente flujo:
• Idea
• Preparación
• Evaluación
• Inicio
Idea
Las empresas típicamente comenzarán la generación de ideas y oportunidades a través de un proceso
iterativo que comienza y termina con la generación y refinación de las mismas. Los diferentes objetivos de
estas ideas se pueden agrupar en dos áreas: optimización de procesos existentes y la generación de nuevas
fuentes de valor o modelos de negocio.
Algunos de los beneficios que estas oportunidades pueden traer, entre otros son los siguientes:
• Optimización de ingresos y costos
• Eficiencia operacional
• Análisis de negocio en tiempo real
• Nuevos mercados y mejor experiencia de usuario
• Nuevos servicios
• Mejoras sociales

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La dificultad al comenzar el proceso es que el campo de aplicación del IIoT es tremendamente vasto y
no tan bien entendido y además sin un camino claro para generar ideas, las cuales pueden aparecer desde
cualquier parte de una empresa, por lo que de ser posible es recomendado contar con un equipo diverso de
talento y conocimiento. Se puede consultar también al mercado revisando casos como los del IIC (Industrial
Internet Consortium), implementación de mejores prácticas y lecciones aprendidas de testbeds, benchmark
con los competidores, entrevistas con expertos de la industria, clientes y proveedores, entre otros.
 Optimización de procesos: la técnica más efectiva para la generación de ideas es seguir un proceso
estructurado derivando ideas de un contexto específico, como por ejemplo analizar la cadena de
valor de toda la empresa, flujos de valor a nivel de planta, procesos e impulsores de valor para KPIs
importantes y BPM para evaluar el potencial de cada idea y el proceso debería comenzar mapeando
el portafolio actual de productos y servicios entregado a nuestros clientes.
 Creación de nuevos modelos de negocio: en este contexto el proceso de generación de ideas debería
ser abierto aprovechando el potencial de los empleados, socios y desarrolladores. Hay herramientas
que soportan este tipo de procesos como: respuestas aleatorias, lluvia de ideas, o la utilización de
modelos IoT específicos como "lo que sea - as a service".
Las cinco capas del IIoT (pshysical thing, sensor/actuator, connectivity, analytics, and digital service)
ayudan a determinar en qué capa específica de creación de valor debería enfocarse la solución. Después de
formular una idea está debería pre-evaluarse capturando la escénica de esta de una manera estructurada (se
sugiere el método IoT Shamrock) para hacer una comparación eficiente y efectiva.
Preparación
Las ideas seleccionadas deberían ser revisada y documentadas en detalle para refinar el foco, derivar
supuestos (atractivo para el mercado, propuesta de valor, implicaciones técnicas, etc) y asignar responsables
para validar lo anteriormente mencionado.
Al describir esta idea, deberían aplicarse técnicas de mapeo que contrasten las capacidades de la
solución con los resultados esperados por los stakeholders, lo cual debe realizarse de manera iterativa
facilitando el filtro, modificación y/o generación de nuevas ideas. La solución debería describirse también de
manera holística detallando las capacidades requeridas y diferenciando que partes de la creación de valor
pueden ser ejecutadas por la empresa y cuales por un partner.
Cuando se diseña un joint-business centrado en una red de creación de valor, una buena idea es
mapear los flujos de valor y analizar los roles de los stakeholders los cuales variarán de acuerdo a la propuesta
de valor dentro de la idea total.
Coordinar estas cadenas de valor requiere un esfuerzo cultural dentro de la organización para moverse
hacia una cooperación abierta y colaboración, pero a medida que aparezcan propuestas IIoT inter-dominio,
las capacidades de partnership serán un factor muy importante para el éxito del negocio.
Evaluación
El campo del IoT es muy amplio por lo que una de las tareas más importantes será evaluar y priorizar las
oportunidades.
 Cálculo del caso de negocio: después de estimar el TCO (incluyendo el costo de desarrollar las
capacidades en corto, mediano y largo plazo) para cada una de las partes de la red de valor, se
deberán calcular los retornos, de manera abierta y transparente entre todos los stakeholders, en un
contexto global de estrategia de la empresa. El caso de negocio deberá tener al menos dos
dimensiones: la primera será "local" calculando el ROI a partir de costos y potenciales beneficios; la
segunda será "global" la que debe considerar el impacto de invertir en investigación, product
marketing y en proyectos IIoT solo para mantener la competitividad y eficiencia operacional.
Se debe evaluar el potencial para el caso "local”, considerando que infraestructura se puede reutilizar
para implementar las capacidades IIoT, por ejemplo, combinar data generada al conectar dispositivos
creando una nueva fuente de información que pueda llevar a crear nuevos servicios. Cualquier
decisión de inversión debería considerar este potencial.

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 Desafíos del caso de negocio: al desarrollar el caso probablemente se encontrarán desafíos que no
son obvios a primera vista. Primero, las empresas no deberían subestimar los costos de desarrollo
de hardware, si bien a nivel de componentes estos han bajado dramáticamente, aún hay que pasar
fases de diseño inicial, prototipo, pruebas y certificación, como también la adición de capacidades
IoT. Muchos negocios descansan en el supuesto de economías de escala para recuperar esta
inversión y esto es un riesgo.
Segundo, los dispositivos conectados requieren de una plataforma que soporte las aplicaciones lo
cual significa otro gasto en infraestructura, software, desarrollo y servicios. Una opción es la
obsolescencia planificada, la cual es menos dificultosa que mezclar SaaS con hardware.
 Impacto & evaluación del riesgo: los casos de negocios son un buen punto de partida para análisis de
sensibilidad, se deben documentar todos los cambios que hagamos en los supuestos para evaluar el
impacto de estos en el ROI. Algunos supuestos que traen alto riesgo pueden incluir: errores en los
dispositivos, riesgo de que los partners cambien de idea, etc, por lo que las empresas deben invertir
tiempo de calidad identificando de manera exhaustiva la lista de riesgos. Estos deberían incluir riesgo
operacional, de tecnología, ejecución y seguridad e identificar casos anteriores y lecciones
aprendidas para mitigar estos riesgos.
El caso de negocio debe ser estructurado de una forma tal que permita un análisis permanente de
gestionar el compromiso entre limitantes técnicas y presupuesto disponible. Es bueno realizar
análisis basados en escenario que incluyan áreas de seguridad, nivel de servicio, post
implementación, como una manera de gestionar el riesgo y así robustecer el modelo de negocio.
Inicio
Esta etapa requiere de un desafío cultural para reestructurar las capacidades de ejecución que permita
el despliegue de capacidades IIoT incluyendo hardware y desarrollo, entre otros, de la manera más efectiva
posible.
 Setup de organización interna: dada la tendencia actual de compañías de Software migrando a
Hardware y viceversa, es difícil contar con todos los especialistas internamente para soportar un
portafolio completo IIoT. Hay un cambio cultural pues las empresas de Software tendrán que
implementar proyectos más largos de lo acostumbrado y lo contrario ocurrirá para empresas de
hardware. Algunas opciones para gestionar esto son adquisiciones, spin-off, contratación de equipos
completos o una mezcla de todo.
Esta etapa requiere una especial atención sobre todo en oportunidades desarrolladas a partir de
capacidades existentes, donde es esencial mantener la interfaz y la relación entre el equipo de la
solución y los ya existentes para evitar fricción.
 Técnicas inorgánicas: además de las mencionadas anteriormente otra estrategia para ingresar al
campo del IIoT es la de partnership, donde las compañías ejecutan y deciden el go-to-market de
manera conjunta. Hay varias razones para tomar esta decisión entre las que se encuentran:
• Empresas que han trabajado en varios proyectos de manera complementaria.
• Empresas que comparten una visión.
• Falta de capacidades o capacidades complementarias.
• Disminuir el riesgo.
• Etc.
Todo lo anterior se debe resumir en un documento que será la formalización de la estrategia de la
empresa, el que será continuamente consultado y actualizado.

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3. Capacidades Fundacionales del IIoT
Los dos bloques fundacionales de la estrategia son un Centro de Excelencia (CoE) IIoT y una plataforma
digital sobre la cual se implementarán las aplicaciones IIoT.
Industrial IIoT Center of Excellence
Si bien esto no es estrictamente necesario en proyectos pilotos, puede traer muchos beneficios dentro
de una organización. El objetivo es crear y gobernar una estrategia unificada dentro de la organización y
asegurar que el conocimiento y las mejores prácticas son aprovechadas de manera efectiva, incluyendo las
siguientes áreas:
• Identificar y aplicar las mejores prácticas IIoT
• Habilitar la gestión del cambio
• Repensar los modelos de negocio
• Gestión de recursos humanos
• Evaluación de madurez IIoT
• Governancia IIoT
 Identificar y aplicar mejores prácticas: dado que los conceptos y experiencias IIoT no están lo
suficientemente documentados es muy beneficioso contar con un grupo que ¨viva y respire¨ la
transformación, incluyendo típicamente los siguientes tópicos:
o Soporte a las líneas de negocio a través de consultorías específicas que pueden ir desde la
concepción de un proyecto a la evaluación y ejecución.
o Guía para soportar la estrategia corporativa mediante herramientas, estándares,
metodologías y conocimiento, algunas de las cuales serán especializados en verticales y otros
de aprovechamiento horizontal.
o Aprendizaje compartido incluyendo entrenamiento, certificaciones, evaluaciones de
capacidades, etc., para desarrollo de capacidades para la estrategia de transformación.
o Métricas para evaluar el grado de madurez y de avance para transparentar el progreso de la
estrategia.
o Governancia para ejecutar y controlar los distintos proyectos de manera transversal,
cuidando las dependencias cruzadas.
 Habilitar la gestión del cambio: IIoT tiene el potencial de transformar diferentes procesos lo cual
eventualmente trae cambios disruptivos dentro de las organizaciones, por lo cual es escénicas
comprender la naturaleza de los cambios para buscar nuevas formas de adaptar y capitalizar el valor.
 Repensar los modelos de negocio: las empresas se deben replantear sus modelos de negocio
independientemente abracen una estrategia IIoT o no, ya que la industria en general se está
reestructurando e torno a este paradigma. En términos operacionales la digitalización
indudablemente traerá beneficios a la productividad, mejorando la toma de decisiones y la
integración de toda la cadena de valor, por lo que el modelo de negocio debe considerar el impacto
con un foco end to end. Potencialmente la industria de servicio se enriquecerá enormemente con
datos de dispositivos (¨things¨) y las empresas con foco en operaciones deberán mover o ampliar su
foco a servicios por lo que es necesario pensar desde un puño de vista de estrategia de empresa en
¨que es posible¨ o que ¨podría ser posible¨ en términos de nuevos servicios y experiencias.
 Gestionar los recursos humanos: IIoT requiere de un nuevo tipo de capacidades y talentos que se
pueden adquirir mediante desarrollo de capacidades, entrenamientos o contratando externamente,
donde incluso pueden tomar lugar estructuras híbridas (outsourcing), lo que también incluye la
redefinición de roles y estructuras.

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En este sentido las empresas que deseen internalization todos los procesos deberán considerar capacidades
especificas en temas como: redes, seguridad, desarrollo de software, metodologías ágiles, analítica y
modelos de negocio, entre otros.
 Evaluación de madurez IIoT: es necesario contar con herramientas para medir el nivel de madurez y
de adopción de la estrategia recomendándose también incluir mejores prácticas no solo de la
industria en la que se trabaja, sino también de otras y también de competidores. El CoE debe proveer
de herramientas para realizar estos análisis y facilitar la implementación de la estrategia.
 Governancia IIoT: si bien en la práctica muchas empresas planificaran los proyectos TI / TO de manera
separada para objetivos específicos, se debería considerar y aprovechar el valor conjunto mediante
metodologías comunes y una governancia apropiada incluyendo los siguientes elementos:
o Objetivos operacionales y datos.
o Estrategia de negocio global, objetivos de mercado y datos.
o Objetivos más específicos de líneas de negocio dentro de la compañía.
o Estándares en desarrollo y existentes para TI / TO y IIoT dentro de la compañía.
o Objetivos y estrategia IIoT.
o ...y cualquier programa de desarrollo interno.
Esto es necesario especialmente cuando se requiere flujo de información entre estos dominios y puede
entregar una visión unificada de datos dentro de la organización.
La Plataforma
 La plataforma: es un sistema técnico base que provee una variedad de servicios sobre los cuales se
construyen las aplicaciones IIoT cumpliendo también con características de robustez, escalabilidad y
seguridad. Esta plataforma base entrega lo básico para procesamiento, comunicación y software
para hospedar los servicios de la plataforma involucrando modelos de negocio como IaaS
(infrastructure as a service) o soluciones hospedadas (nube pública/privada, autoadministrada,
tercerizada, etc).
Los servicios de plataformas IIoT pueden comprender dos grupos:
Gestión de conectividad: incluyen las funciones necesarias para conectar dispositivos o sensores a la
red y gestionar estas comunicaciones. También se incluyen funciones básicas de comunicación y
pruebas, así como dashboards, visualización de la información y soporte hacia los dispositivos o
"things".
Habilitación de aplicación: se refiere a un ambiente de interacción para programadores y usuarios
para desarrollar, desplegar y gestionar aplicaciones IIoT, incluyendo servicios para la ingestión de
datos, y control de calidad, permitiendo que las aplicaciones cumplan las reglas de negocio para
cu,pair los objetivos y resultados esperados.
Estas dos categorías de servicios entregan una amplia gama de capacidades tales como:
o UX services
o Application management
o Data analytics
o Service charging & accounting.
o Access control.
o Location services
o Device management
o Monetization
o Etc

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La inclusión de estos servicios en una plataforma horizontal facilita su reutilizarían derribando silos de
información y cambiando el paradigma de software monolítico a uno orientado a servicios o micro
servicios, sin contar los beneficios la escalabilidad, la interoperabilidad y de compartir una
infraestructura común.
 Parámetros de selección de plataforma IIoT: cuando se diseñan aplicaciones el IIC recomienda
considerar el negocio, su utilización y perspectivas funcionales y de implementación, considerando
tanto la componente táctica como estratégica. Algunas consideraciones se resumen a continuación:
Las organizaciones basarán su decisión de acuerdo s sus requerimientos específicos, ya sea invirtiendo
en una plataforma o adoptando alguna, pero en ambos casos la experiencia debería ser internalizada
y diseminada entre las distintas unidades internas.
Estándares en el IIoT: el número de estándares operando hoy en el IIoT puede llegar fácilmente al
centenar, los que a veces aplican para industrias específicas o algún nivel del stack de software, por
lo que para asegurar una calidad de servicios end to end la plataforma IIoT debe ser capaz de operar
distintos dispositivos y también protocolos de comunicación y tecnologías de aplicación.

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Hay alianzas entre empresas que buscan generar estándares de facto mediante compromisos técnicos
y estratégicos, que permitan sostener economías de escala, por lo que se estima que lo que
prevalecerán son los esfuerzos colectivos e manera de integrar, a bajo nivel, distintos protocolos y
estándares para crear una interfaz limpia que los desarrolladores e integradores IIoT puedan usar.