Programacion de recursos

PLANEACIÓN Y CONTROL INDUSTRIAL
UNIVERSIDAD DE LOS ÁNGELES COMALCALCO
PLANEACIÓN Y CONTROL
IDUSTRIAL
>>> PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
Ing. David Roberto Meza Padrón
Facilitador

PLANEACIÓN Y
CONTROL
INDUSTRIAL
>>> PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
Preparado por:
Edén Cano Rodríguez

PROGRAMACIÓN DE RECURSOS
¿Qué es la programación de recursos?
DEFINICIONES
Mano de obra: Representa el factor humano de la producción, sin cuya intervención no podría
realizarse la actividad manufacturera.
Materiales: Son todos aquellos recursos que se utilizan como apoyo e intervienen directa e
indirectamente en la realización de una actividad.
Equipos: Son todos aquellos que intervienen directamente en la actividad se debe las especificar la
cantidad, dimensiones y capacidad del equipo.
1.1
• SECUENCIA DE LA RALIZACIÓN ESTABLECIDA
EN EL PLAN
1.2
• METODO DE EJECUCIÓN A DADO POR EL
PLAN
1.3
•LOS RECURSOS SE ASIGNAN SOLO HASTA EL LIMITE DE
DISPONIBILIDAD.
1.4
•EL TIEMPO NO SE DEBE EXCEDER DEL PLANIFICADO
INICIALMENTE
HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA LA PROGRAMACION DE LOS RECURSOS.

¿En qué consiste el problema de la asignación de recursos?
El problema de la asignación de recursos consiste en obtener la relación entre la duración de las
tareas y la disponibilidad de los recursos que haga que ningún recurso este sobre utilizado. Esto
abre la posibilidad de obtener una programación en la que el final del proyecto se demore. La
solución penaliza la duración del proyecto frente a la sobreutilización de los recursos.
Al igual que en el caso anterior podemos proceder de tres maneras distintas:
Podemos modificar las prelaciones de algunas de las actividades relacionadas con el recurso cuya
carga queremos reducir, sin modificar su duración.
Podemos modificar la duración de alguna de las actividades relacionadas con el recurso cuya carga
queremos reducir, sin modificar sus prelaciones.
SOFTWARE PARA LA ASIGNACIÓN DE RECURSOS Y
GESTIÓN DE PROYECTO.

O podemos optar por una combinación de las soluciones anteriores, primero modificando las
prelaciones (lo que no supone coste adicional), y posteriormente modificar la duración de algunas
actividades, generalmente en el sentido de alargarlas lo que supone un coste adicional.
Como se puede apreciar este es un problema de optimización de la programación de proyectos que
resulta difícilmente abordable si no se dispone de una herramienta informática adecuada.
Matemáticamente puede plantearse como un problema de programación.
¿Qué criterios se deben seguir para asignar los recursos?
Dado que en la asignación de recursos se puede prolongar la duración total del proyecto, esta
operación deberá realizarse solo en aquellos casos en los que aparezcan conflictos de
sobreutilización que no se hayan podido resolver con la nivelación de recursos y resulte
económicamente más rentable prolongar la duración total del proyecto que pagar horas extras o
aumentar la cantidad disponible del recurso conflictivo (gráfica de coste total/duración total del
proyecto).
Una vez analizada la necesidad de optimizar la asignación de recursos, el orden en que se deben
optimizar los recursos viene fijado por la relación entre el precio y el nivel de sobreutilización. El
recurso con un producto coste x sobreutilización más alto será el primero a considerar.
Entre las distintas actividades que tienen relación directa con el recurso del que deseamos disminuir
su nivel de ocupación, en primer lugar seleccionaremos aquellas que lo demandan en el instante en
el que se produce la sobreutilización.
De entre estas, el orden de las actividades a modificar viene dado por el coste de la actividad
encontrándose en primer lugar las más baratas.
Para cada actividad podemos desplazarla, aumentar su duración o ambas cosas a la vez, siempre
bajo un criterio económico.
¿Qué situaciones limitan los recursos?
Para los recursos:
LABORALES Que son recursos fungibles, normalmente recursos de personal, que pueden reducir la
duración de una actividad al utilizar mayor cantidad de los mismos. Estos recursos llevan asociado
un calendario y una jornada laboral (donde se reflejan las horas extras) que nos define su
disponibilidad.
MATERIALES Que son recursos que pueden ser producidos, consumidos o ambos. En estos su
disponibilidad vendrá marcada por el stock en cada momento.

OTROS Que son recursos que no se corresponden con ninguno de los tipos anteriores, tales como
equipos alquilados, tiempo de ordenador, etc. La disponibilidad de estos recursos es muy flexible.
En cualquiera de los casos debemos destacar la necesidad de disponer del recursos en el lugar
adecuado, lo que transforma el problema de disponer de un recurso en el instante adecuado en
disponer del recurso en el lugar y en el instante adecuado introduciendo un nuevo factor de gran
peso económico los desplazamientos (transportes).
REGLAS DE ASIGNACIÓN
¿Qué ocurre cuando los recursos son limitados?
Una de las principales responsabilidades de un jefe de proyecto es la utilización eficiente de los
recursos que le han sido confiados para la realización del mismo, y estos recursos suelen ser
limitados, cuando no claramente escasos. Esto está en contra de la consideración de recursos
ilimitados realizada hasta ahora.
En una primera etapa la asignación de recursos a las diferentes actividades del proyecto se ha
realizado "a priori". Esta asignación puede ser explícita o implícita, obedecer a las costumbres
existentes en cuanto a la realización de las actividades o bien el resultado de una reflexión
profunda sobre cómo es conveniente realizarlas. Sin embargo, una vez calculadas las fechas
mínima y máxima de las actividades y la duración mínima del proyecto, dicha asignación puede
ser puesta en duda:
1.1.- La duración mínima del proyecto es demasiado grande para poder alcanzar con el mismo los
objetivos en el tiempo oportuno; es conveniente estudiar la forma de reducir la duración. Existen
varios procedimientos, por ejemplo limitando el alcance de los objetivos (objetivos más
modestos). Un procedimiento será el reducir la duración de las actividades críticas y sub críticas,
aumentando los recursos destinados a ellas, bien obteniéndolos de las actividades con mucho
más margen, bien asignando más recursos globales al proyecto. ¿Cuál es la forma más
eficiente de repartir los recursos? ¿Cuál es la forma más eficiente de conseguir que el proyecto
tenga la duración deseada?
1.2.- La duración mínima del proyecto es aceptable o incluso más reducida de lo esperado, pero las
curvas de carga muestran que, si bien las necesidades medias de los recursos son aceptables,

en ciertos instantes existen desequilibrios en forma de picos de necesidad en algunos recursos
que superan ampliamente las disponibilidades. ¿Cómo establecer un calendario de realización
de las actividades tal que se corresponda a unas curvas de carga que no superen los límites de
disponibilidad de los recursos, sin aumentar la duración del proyecto o aumentándola lo menos
posible?.
1.3.- Tanto la duración del proyecto como las curvas de carga son aceptables, sin embargo los
márgenes de las diferentes actividades son muy variables. ¿Conviene trasvasar recursos de las
actividades menos críticas a otras actividades o simplemente retirar recursos del proyecto?.
La respuesta a preguntas como las anteriores puede obtenerse habitualmente retocando las
asignaciones y duraciones de las actividades, moviendo las actividades dentro de su margen,
modificando la lógica del proyecto en función de posibles cambios en su realización, etc. y
probando si los resultados del programa obtenido con los datos modificados satisfacen mejor
nuestros requerimientos. Es un procedimiento de "prueba y error" en dos fases, una que
considera únicamente las prelaciones y que, por tanto, puede tratarse mediante ordenador, y
otra, menos formalizable y por tanto manual, en la que a la vista de los resultados obtenidos se
procede a realizar ciertas modificaciones en las consideraciones relativas a los recursos
(asignación, disponibilidad) que repercuten en cambios en el problema potencial y, por tanto, e
una nueva iteración en el proceso.
Esta forma de actuar es muy usual, tanto en el caso que nos ocupa como en la mayoría de los
problemas de programación y planificación: la utilización de un procedimiento interactivo, en el
que la imaginación y experiencia del operador se combina con la rapidez de cálculo y las
facilidades en la presentación y representación de datos del ordenador.

PRIMERAS ENTRADAS – PRIMERAS SALIDAS
Este método consiste básicamente en darle
salida del inventario a aquellos productos que se
adquirieron primero, por lo que en los inventarios
quedarán aquellos productos comprados más
recientemente.
En cualquiera de los métodos las compras no
tienen gran importancia, puesto que estas
ingresan al inventario por el valor de compra y
no requiere procedimiento especial alguno.
Primeras Entradas Primeras Salidas (PEPS) en
uno de los métodos de valuación de inventarios,
en el cual se considera que los primeros
artículos que ingresan al almacén sean los
primeros en salir.
En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compró al momento
de la operación, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra.
Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario nuevamente
por el valor en que se vendió, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos productos se les
asigno un costo de salida según el método de valuación de inventarios manejado por la empresa.
Ejemplo.
PEPS
Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios:
 El 2 de enero de 2001 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de
$10.00.
 El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12.00.
 El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20.00

 El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22.00.
Solución.
La información anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:
Procedimiento.
El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10.00 cada
una. El 3 de enero se efectúa una compra de 500 unidades a $12.00 cada una.
Esta información se coloca en la columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de
enero se realiza una venta de 1.100 unidades.
Entonces las primeras que entraron son las del inventario, que fueron 1.000 unidades a $10.oo cada
una. Como estas unidades no alcanzan, se toman 100 unidades de las compradas el 3 de enero, a
un costo de $12.00 cada una, completándose el total de unidades vendidas y quedando 400
unidades valorizadas al último costo, que es de $12.00. Esta acción se repite cada vez que hay una
venta.
Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un
costo de $18.00 para un total de $5.400.00. El costo de ventas es la sumatoria de
las salidas del período, las cuales ascendieron a $ 28.600.00

Nótese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una raya
simple para separar la situación anterior de la nueva.
Al utilizar este método de valuación de inventarios, se da un efecto sobre los
resultados financieros de la empresa, tanto por el monto del costo de las ventas
como por el valor del inventario final. Bien sabemos que al sacar las unidades
que se compraron primero, significa que en el inventario final quedan las
últimas unidades compradas, y estas unidades por lo general se adquirieron a
un mayor costo.
Ahora el costo de venta al ser determinado sacando las primeras unidades compradas, que por lo
general fueron más económicas, se tiene un costo de venta relativamente más bajo, lo que significa
que tendrá menor efecto sobre la utilidad, resultando como consecuencia que esta sea más elevada
que si se utilizaran otros métodos de valuación de inventarios.
Como se puede ver en forma general, este método hace que la utilidad sea menor y que el Balance
general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancías un tanto más costoso.
Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora un menor costo de
venta producto de costear con las primeras unidades de materias primas compradas.
Según Las Normas de Información Financiera (NIF) C-4.- “Se
basa en la suposición de que los primeros artículos en entrar al
almacén a la producción son los primeros en salir; por lo que las
existencias al finalizar cada ejercicio quedan reconocidas a los
últimos precios de adquisición o de producción, mientras que en
resultados los costos de venta son los que corresponden al
inventario inicial y a las primeras compras o costos de producción
del ejercicio.”
Entonces podemos decir que el método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) consiste en
que los artículos queden valuados a los costos más recientes en que se adquirió la mercancía, por
lo cual en nuestro almacén como dimos salida a esos artículos que adquirimos primero por ende
nos quedarán aquellos que adquirimos al último.
Por ejemplo este método suele usarse en aquellas empresas que se dedican a vender alimentos
enlatados o frutas, ya que deben darle salida a los de mayor antigüedad por la misma caducidad y
conservación de estos.

Respecto a las compras en cualquier de los métodos no hay mayor problema ya que estas están
valuadas al valor de la compra, por lo cual no se requiere algún procedimiento distinto. De igual
forma para las devoluciones sobre compras ya que estas devoluciones se registrarán por el importe
del precio de compra, en las devoluciones sobre ventas se ingresarán al almacén por el importe del
precio de venta.
Al utilizar este método, que como mencionábamos el inventario al final quedará
valuado al costo más reciente o más caro, por el efecto de que la mayoría de las
veces al paso del tiempo los costos de los artículos suben, entonces nuestro
inventario se verá afectado en un mayor costo.
De modo que al determinar nuestro costo de ventas, considerando que al vender
le dimos salida a los artículos que adquirimos primeramente y que por ende eran
más económicos, observaremos que el costo de ventas tiene un menor impacto
en la utilidad, es decir, que como el costo de venta fue más bajo, la utilidad será
mayor.
ULTIMAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS
Este procedimiento lo emplean las empresas, para
asignar a las ventas costos actuales.
Esto es: las mercancías conforme se van comprando se
aplican a las ventas así en caso de que los precios estén
sufriendo constantes variaciones.
Los costos de las ventas acordes con los precios que
existen en el mercado. De acuerdo con este
procedimiento las existencias de las mercancías están
formadas por los precios de adquisición más antiguas
que generalmente son los más bajos.
Cuando se aplica este procedimiento de UEPS los precios van en aumento las utilidades
disminuyen lo cual se refleja en cubrir menos impuestos sobre la renta; y al haber menos utilidad
neta los dividendos y reserva de capital también se ven disminuidas. Por otra parte cuando los
precios bajan se opera un cambio opuesto, es decir, los costos disminuyen y aumenta la utilidad a
pagándose más impuestos.

Método de valuación de inventarios:
Existen dos sistemas de inventarios: El sistema periódico y el sistema permanente. Cuando la
empresa utiliza el sistema permanente, debe recurrir a diferentes métodos de valuación de
inventarios, entre los que tenemos el Método Peps, Método Ueps, Método del promedio ponderado
y Método retail, siendo estos los más utilizados y más desarrollados.
Método de últimas en entrar primeras en salir (UEPS).
En este método lo que se hace es darle salida a los productos que se compraron recientemente,
con el objetivo de que en el inventario final queden aquellos productos que se compraron de
primero. Este es un método muy útil cuando los precios de los productos aumentan constantemente,
cosa que es muy común en los países con tendencias inflacionarias.
El tratamiento que se la da a las devoluciones en compras es el mismo que se le da en el método
PEPS, es decir que se le da salida del inventario por el valor de adquisición, esto debido a que
como es apenas lógico, el producto se devuelve por el valor que se pagó a la hora de adquirirlo.
Debemos recordar además que los diferentes métodos de valuación tienen validez para costear las
ventas o salidas, ya que las compras ya tienen un costo identificado que es el valor pagado por
ellas.
En el caso de la devolución en ventas, estas ingresan nuevamente al inventario por el valor o costo
con que salieron al momento de hacer la venta.
Procedimiento:
U.e.p.s., Significa ultimas entradas últimas salidas es decir deben darse salida en primer lugar a los
últimos artículos recibidos y una vez agotados estos se procederá a registrar los recibidos en fecha
anterior, respetando el precio de costo de cada lote que tenía al entrar.
El método U.e.p.s. es el inverso del método PEPS porque éste, contrario
a aquél, parte de la suposición de que las últimas unidades en entrar son
las que primero se venden y, en consecuencia, el costo de ventas
quedará registrado por los precios de costo más altos, disminuyendo así
la utilidad y el impuesto a pagar, pero subvaluando el monto monetario de
los inventarios, que aparecerá valorizado a los precios más antiguos.
Bajo éste método la valorización de los inventarios finales y el costo de ventas arrojará resultados
diferentes según se lleve sistema periódico o permanente. Y esto ocurre porqué, en tanto que en el
sistema periódico las últimas entradas corresponderán a fechas cercanas al último día del período
que se esté valorizando, en el sistema permanente cada vez que ocurra una venta se tomarán los
últimos costos sólo hasta ésa fecha.

Ejemplo:
1.- El 22 de marzo de 2010 entran a un almacén transit point ubicado cerca de la playa de Miramar
60 sombrillas a un costo de 200 pesos cada una.
En este enunciado ya nos dieron dos datos sobre los que podemos desarrollar el problema, nos
dieron la cantidad de artículos con los que cuenta el almacén (60 sombrillas) y el costo unitario de
cada una de ellas (200 pesos).
a).- Como primer paso se registra la fecha.
b).- Como segundo paso se registra la entrada se ubican las 60 sombrillas en al campo denominado
“entrada” (solo el valor numérico).
c).- Como tercer paso se anota la existencia que en este caso es 60 ya que es nuestra primera
cantidad.
d).- Se anota el costo unitario que como nos marca el enunciado es 200 pesos.
e).- En él debe se registra el valor monetario de la mercancía para obtenerlo se multiplica la
cantidad de artículos que en este caso es 60 por el costo unitario es decir por 200 pesos, y la
cantidad que nos da es 12,000 pesos.
f).- Y por último se agrega el saldo que en esta ocasión es 12,000.

2.- Se compran 20 sombrillas más el 29 de marzo de 2010 a un costo de 240 pesos .Registrar la
mercancía comprada.
a).- Se registran las 20 sombrillas más pero se van a registrar como una entrada porque al fin y al
cabo es mercancía que entra al almacén.
b).- En existencia se suman las dos cantidades que en este caso son:
60 +20 = 80 y 80 es nuestra existencia actual.
c).- Como podemos observar el costo unitario no es el mismo que el anterior si no que es de 240
pesos, se registra el valor unitario.
d).- En este paso se multiplica 20 (sombrillas que entraron y que ya están registradas) por 240
(costo unitario) la cantidad que nos da es 4,800 y se registra en debe.
e).- Para obtener el saldo se suman las dos cantidades, es decir se suma 12,000 + 4,800 = 16,800
esta última cantidad es nuestro nuevo saldo.
3.- El primero de abril de 2010 hay un evento en la playa y se venden 69 sombrillas a 320 pesos.
a).- En este paso nos habla de ventas que es equivalente a salida de mercancía del almacén,
entonces se registra la mercancía en salida pero existe un pequeño detalle la mercancía que va a

salir va a ser la que entró al último es decir de las 20 últimas sombrillas se les va a descontar 69,
como las que se van a salir sobrepasan a las que entraron al último, entonces nos vamos a ir a la
primera cantidad de sombrillas que en este caso es 60, a 60 solo le vamos a descontar las 49
sombrillas que faltaron; en esta venta van a salir 20 sombrillas de 240 pesos y 49 sombrillas de 200
pesos estos dos movimientos se registraran por separado cabe hacer mención que de las primeras
sombrillas que entraron solo van a quedar 11 como podemos observar primero salieron las
sombrillas que primero entraron este es el procedimiento “P.E.P.S.”
b).- En existencia solo nos van a quedar 11 sombrillas de 200 pesos porque las de 240 pesos ya se
agotaron.
c).- Como nos estamos refiriendo a salida de mercancía se va a registrar la salida monetaria del
almacén en “haber” primero la salida de las 20 sombrillas equivalente a 4,800 pesos y luego la
salida de las 49 sombrillas de 200 pesos igual a 9,800. Obsérvese la tarjeta de almacén 2.5.
d). En nuestro saldo se van a descontar las dos cantidades registradas:
4,800
_12,000
9,800
2,200= nuestro nuevo saldo total.

4.- Se compran 15 sombrillas a 250 pesos el 4 de abril de 2010. Registrar la mercancía comprada.
a).- Primero se registra la nueva entrada (15 sombrillas)
b).- En existencia se sumaran:
0 pesos.
c).- Ya teniendo una existencia total solo se registra el costo unitario de las ultimas
sombrillas que entraron es decir 250 pesos.
d).- El siguiente paso es registrar el valor monetario de la última entrada de mercancía este
valor como ya sabemos se registra en “debe” y es igual a: 15 x 250 = 3,750
e).- Y para completar el saldo se suma nuestro saldo anterior que es

5.- El día 6 de abril de 2010 llegan al máximo paseo turístico demasiados turistas y se logran vender
16 sombrillas al costo que siempre fue ofrecido al público a 320 pesos.
a).- Hay que registrar la mercancía salida del almacén que son 16 sombrillas si nos vamos a nuestra
tarjeta de almacén tenemos 15 de 250 pesos y 11 de 200 pesos, la mercancía salida se registrara en
dos movimientos primero nos acabaremos las sombrillas de 250 pesos que son 15 y nos estarán
faltando 1 y esa las tomaremos de las de 200 pesos quedando solo 10 de 200 pesos. Obsérvese la
tarjeta de almacén 3.5
b).- En el siguiente paso se registrara el valor monetario de la mercancía salida que como ya
sabemos se registra en “haber”. Primero se registra el valor de monetario de las 15 sombrillas de 250
pesos que es 3,750 y después el de la sombrilla que nos faltó de 200 pesos que es 200. Obsérvese
la tarjeta de almacén 3.5
c).- Para que nuestro salde este bien hay que restarle las dos cantidades que ya registramos en
haber como sigue:
cancía.
50 pesos.

CONTROL DE PROYECTOS MEDIANTE GANTT
La administración de proyectos se da en muchas empresas, de cualquier tamaño (chico, mediano o
grande) y actividad (empresas de producción, de servicios, de comercialización, etcétera). Entonces,
es importante que las personas que forman parte del proyecto, y sobre todo los administradores,
conozcan y sepan utilizar las herramientas que ayudan a gestionarlo.
Una de esas herramientas es el diagrama de Gantt, que resulta muy útil para planificar tareas,
controlar, brindar un vistazo rápido y global del proyecto y para ayudar a que se cumpla con el
mismo en el tiempo asignado.
En el presente trabajo se realiza una introducción a la administración de proyectos y al diagrama de
Gantt, para luego aplicar dicho diagrama a un proyecto real y concreto de una pequeña empresa,
ilustrando todo lo expuesto anteriormente.
Herramientas formales de programación y control de los proyectos.
Los diagramas de programación y de control son las herramientas más frecuentemente empleadas
para administrar proyectos. Primero, cada diagrama planea y programa alguna parte específica del
proyecto: ¿qué debe hacerse y cuándo? Segundo, conforme avanza el proyecto, los diagramas se
actualizan para mostrar cuánto del plan ha sido realizado. De esta manera, los gerentes del proyecto
pueden comparar los logros reales de los trabajos del proyecto con el avance planeado. Este
procedimiento permite cambios racionales en el uso de recursos por la administración para
completar el proyecto dentro de metas de tiempo, costo y calidad.
Los dos métodos que se utilizan con más frecuencia para documentar los planes de un proyecto son
los gráficos de Gantt y los diagramas PERT, pero hay muchos. En este trabajo nos centraremos en
el diagrama de Gantt.
El diagrama de Gantt es una herramienta que se emplea para
planificar y programar tareas a lo largo de un período
determinado de tiempo. Gracias a una fácil y cómoda
visualización de las acciones a realizar, permite realizar el
seguimiento y control del progreso de cada una de las etapas
de un proyecto. Reproduce gráficamente las tareas, su
duración y secuencia, además del calendario general del
proyecto y la fecha de finalización prevista. El diagrama de
Gantt es una útil herramienta gráfica cuyo objetivo es exponer
el tiempo de dedicación previsto para diferentes tareas o
actividades a lo largo de un tiempo total determinado.

Esta herramienta fue inventada por el
ingeniero Henry L. Gantt en 1917 y
consiste en transformar el proyecto en
un modelo gráfico en el cual las tareas
se representan mediante barras
horizontales proporcionales al tiempo
de duración de las mismas.
El extremo izquierdo indica la fecha de
inicio de la tarea y el extremo derecho
la fecha prevista en que debe terminar.
Constituye una ayuda importante como
medio de comunicación entre el director del proyecto y todas las personas involucradas en el mismo.
Para su confección mediante la sencilla aplicación Excel siguiente, se recomienda lo siguiente:
• Introducir las tareas ordenadas por fecha de inicio.
• Modificar en el gráfico, si fuera preciso, los valores en la escala del eje Y, para que las barras se
ajusten al tamaño del gráfico.
Pasos para crear un diagrama de Gantt: *** ejemplo: ****
El proyecto en cuestión se trata de la duplicación y
lanzamiento de una tienda online de e-commerce,
para que comience a operar en otro país (Portugal)
siendo que operaba anteriormente en España.
Se debe producir el nuevo sitio online en
portugués, en el transcurso de 2 semanas, con una
fecha de inicio y fin determinadas (22/05/2014 a
05/06/2014). Este proyecto agregará valor a la
empresa.
Las tareas del proyecto fueron realizadas
paralelamente con las operaciones normales de la
empresa.

La empresa es un emprendimiento de fundadores argentinos, pequeña, con menos de 2 años de
operación y cuenta con 2 trabajadores a tiempo completo, 1 trabajador a medio tiempo y 2 personas
experimentadas que trabajan para ella un par de horas por semana. También, se cuenta con la
ayuda de un Ingeniero en Sistemas para tareas muy puntuales.
El CEO (Chief Executive Officer) de la empresa se encontraba en España en ese momento, muy
ocupado, por lo que nombró como gerente del proyecto a Karen Handl (KH). Ella sería la encargada
de encabezar al equipo, coordinar sus actividades y hacerse directamente responsable ante el CEO
por los resultados.
Personal disponible para el proyecto:
-SEM)
De ellos, estaban casi plenamente disponibles BA y KH, mientras que SA y LP sólo para un par de
tareas muy cortas. GC, una de los integrantes de la empresa, no estaba disponible para el proyecto.
Tampoco el gerente.
El Diagrama de Gantt planificado detalla las actividades a llevar a cabo por cada integrante, su orden
y su disposición en el tiempo, y se convirtió en el plan general del proyecto. Se incluyeron
estimaciones de tiempo para finalizar cada unidad mínima de trabajo y se obtuvo el tiempo general
estimado para completar el proyecto.
La fecha de inicio no fue especificada de antemano por el CEO, sino que fue determinada gracias a
este diagrama, al igual que la fecha de finalización. Se sabía que la fecha de finalización debía ser la
más pronta posible, pues el CEO tenía una reunión con inversores importantes y el nuevo sitio debía
estar funcionando para entonces, pero no se sabía la fecha cierta de la misma. Por lo tanto, la
incertidumbre estaba presente en el proyecto y apuraba las tareas.
La gerente del proyecto decidió realizar el Diagrama de Gantt en Smartsheet, principalmente por su
facilidad de uso. Smartsheet es una herramienta de gestión de proyectos en línea (con un período
de prueba de 30 días) que funciona como una hoja de cálculo familiar, pero con nuevas
funcionalidades, como capacidades para compartir, archivos adjuntos, integración con los servicios
de almacenamiento de archivos y diagramas de Gantt. En dicha herramienta, se va escribiendo en la
tabla (como se muestra a continuación) y se dibuja automáticamente en un panel a la derecha el
correspondiente Diagrama de Gantt.

Resultó difícil separar las tareas en Subconjuntos, debido a su compleja interrelación con las demás,
por eso no se lo hizo. Fechas de inicio y de finalización: 22/05/2014 y 06/06/2014 Duración total: 12
días laborables. Los sábados y domingos, al no ser laborables, se muestran en gris.
Se muestra el estado del proyecto al día jueves 29/05/2014, segundo jueves en el gráfico, siendo
que hasta ese día ya transcurrió la mitad del tiempo planificado. Para ello, se estimó el porcentaje de
terminación del trabajo involucrado en cada tarea. Con ese porcentaje, automáticamente el software
sombrea de gris las barras horizontales de las tareas.
Estos informes de estado permiten a los gerentes observar el avance de las actividades del
proyecto, identificar áreas problema o cuellos de botella y desarrollar acciones correctivas para
poner el proyecto otra vez en dirección al objetivo. En este caso, se observa que hay un pequeño
retraso en la traducción de las planillas de importación de productos, en su importación y en la
configuración de los filtros de productos (tres tareas sumamente interrelacionadas), pero dicho
retraso no es preocupante, sino que es muy razonable y no implica un cuello de botella. Por otro
lado, se nota que hay un adelanto en ciertas tareas, como en la creación de las colecciones
manuales del home y drop down menus, la configuración de las listas de links, la traducción de las
pages y de los emails de notificaciones al cliente.
Por lo tanto, según las estimaciones, el proyecto tenía un porcentaje de concreción del 39% al
29/05/2014, cuando debía encontrarse con un porcentaje de 50% completado, pero estaba bien
encaminado y no había cuellos de botella críticos.
Dadas las características de la actividad y de la empresa (empresa basada en Internet), y por
decisión conjunta, las personas trabajan de manera remota, desde sus casas. KH, BA y LP en
Tucumán, mientras que SA trabaja desde su casa en Buenos Aires. Eso hace que se dificulte la
coordinación y que se deban utilizar efectivas vías de comunicación.
BA y KH utilizaron para informar a los demás sobre las tareas completadas el Project Management
Software llamado Trello. Trello es una herramienta que sirve para organizar tareas en un tablero
(board) al se le puede asignar el nombre del proyecto en que se está trabajando, en este caso se
llamaba “Sitio Web para Portugal”. Este tablero está compuesto por diferentes listas o columnas: 1.
“por hacer”, 2. “en proceso” y 3. “finalizada”.
Dentro de las listas están los llamados “tickets”, que son las tareas. Al principio, se cargaron todas
las tareas del Diagrama de Gantt en la lista “por hacer”. Las mismas pueden tener un miembro
asignado para hacerlas, quien arrastrará el ticket o tarea hasta la segunda lista “en proceso” y luego
hasta “finalizada”.
Los tickets pueden ser creados por cualquier integrante del tablero, y asignar la tarea también a
cualquier integrante, además dentro de cada ticket se pueden adjuntar archivos, crear sub-tareas,
hacer seguimiento, ponerle fecha de caducidad, imprimir, exportar, borrar, dejar comentarios, etc.

Además, Trello se vincula con el email de cada uno de los miembros del equipo de proyecto,
informando por ese medio los cambios realizados en las tareas asignadas y otras notificaciones.
Otras vías de comunicación utilizadas entre BA y KH eran el teléfono, Skype, emails y reuniones de
cuando en cuando.
Llegada la noche del día anterior a la fecha de la reunión del CEO con los inversores (05/06/2014),
las tareas críticas para el lanzamiento del nuevo sitio web de ecommerce ya estaban completadas,
por lo que BA decidió y comunicó que iba a quitar la contraseña y así el sitio sería lanzado al mundo
online.
El 05/06/2014, a las 5 de la madrugada (10 de la mañana en España), una hora antes de la reunión,
el CEO se comunicó con KH, gerente del proyecto para decirle que el sitio no estaba online. Por lo
tanto, KH, responsable ante el CEO de los resultados, realizó la tarea del lanzamiento en ese
momento.
La API que establece el nivel de stock de los productos, que debía almacenarse en el nuevo
servidor, fue realizada luego del lanzamiento del sitio, por razones de enfermedad del ingeniero en
Sistemas. La configuración de los paneles de Google Analytics también fue realizada
posteriormente.
Conclusión
El diagrama de Gantt resultó muy útil en la gestión de este proyecto. Sirvió para identificar todas las
tareas a realizar, tener una visión global del estado del proyecto en todo momento, estimar los
tiempos de realización de las tareas y del proyecto, eliminar tiempos muertos y cumplir con el
proyecto en el tiempo fijado. Si bien todo lo planificado en él no fue cumplido al pie de la letra, el
proyecto se pudo completar en tiempo y forma.
Es importante para un administrador conocer acerca de Project Management, saber crear un
diagrama de Gantt, conocer que existen herramientas informáticas que nos facilitan esa tarea y
saber utilizarlo; todo ello para lograr una mejor gestión de los proyectos que deba administrar en las
organizaciones donde opere.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN EMPUJAR
El sistema push de control de inventario consiste en pronosticar el inventario necesario para
satisfacer la demanda del cliente. Las empresas deben predecir qué productos comprarán los
clientes junto con la cantidad de bienes que serán comprados. La compañía, a su vez, producirá
suficientes productos para satisfacer la demanda prevista y vender, o empujar, los productos hacia el
consumidor. Las desventajas del sistema de transmisión de control de inventario son que las
previsiones son a menudo inexactas ya que las ventas pueden ser impredecibles y variar de un año
a otro. Otro problema con los sistemas de control de inventario push es cuando se dejan
demasiados productos en el inventario. Esto aumenta los costos de la empresa para el
almacenamiento de estos productos. Una ventaja del sistema push es que la empresa está bastante
segura de que tendrá suficiente producto a la mano para completar los pedidos de los clientes,
previniendo la incapacidad de satisfacer la demanda del cliente por el producto. Un ejemplo de un
sistema push es Planificación de Requerimientos de Materiales o MRP (por sus siglas en inglés). El
MRP combina los cálculos de las operaciones financieras y la planificación logística. Se trata de un
sistema de información basado en una computadora que controla la planificación y la ordenación. Su
propósito es asegurarse de que la materia prima y los materiales necesarios para la producción
estén disponibles cuando se necesitan.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN JALAR
Los sistemas de jalar o pull y de empujar o push, son dos enfoques de gestión de operaciones, en el
primero los artículos se fabricarán o se comprarán en respuesta a la demanda, en el segundo se
fabricarán o se comprarán con base en lo que se planea o anticipa.
El enfoque push se asocia con los sistemas MRP (Material Requirement Planning) y es considerado
como un sistema rígido. El enfoque pull se asocia con los sistemas JIT (Just in Time) y es
considerado como un sistema flexible.

Sistemas de jalar o pull
Cuando la demanda del producto determina cuánto producir (enfoque pull), los tamaños de las
órdenes de producción son pequeños, se generan bajos costos por inventarios, y un bajo riesgo por
obsolescencia del producto. Este enfoque es conveniente cuando se compite por innovación y
flexibilidad, y su implantación requiere de información rápida desde los puntos de venta, así como de
un sistema de producción rápido y flexible. Las desventajas de este enfoque son la necesidad de
tener capacidad para los períodos de demanda pico, menores economías de escala y transporte que
el tradicional enfoque push.
Los distribuidores determinan individualmente las necesidades específicas de reposición de su
stock. Calculando la cantidad requerida y cursando el pedido al almacén regulador. Las ventajas de
este sistema son las siguientes: mejor conocimiento del mercado y proximidad al cliente por parte de
la delegación. Pero también presenta inconvenientes:
• Falta de coordinación con el stock global de la compañía, el stock del almacén regulador y el
programa de fabricación.
• En los momentos de escasez el almacén regulador sirve al que primero pide.
• Aumenta el stock de seguridad. La delegación tiende a sobreprotegerse y acumular stock.
En el sistema de jalar, pull, el movimiento de materiales y productos se ajusta en todo momento a la
demanda -nada se producirá hasta que realmente se requiera-. En un panorama general, los
fabricantes no producirán nada, a menos que exista una demanda del mercado y esta jalará de los
productos desde la planta de fabricación. Operativamente, la primera operación (la demanda) creará
los requerimientos para producir, mientras la segunda (producción) hará posible la fabricación de los
productos.
Los sistemas pull se caracterizan porque los almacenes o diferentes puntos de venta determinan
individualmente las necesidades específicas de reposición de sus stocks, calculando la cantidad
requerida, la cual piden directamente a su almacén suministrador. Las ventajas de los sistemas pull,
en relación con los sistemas push, se centran fundamentalmente en la posibilidad de operar de
forma autónoma, con un mejor conocimiento de causa (decisión in situ). así como la posibilidad de
utilizar instrumentos informáticos más rudimentarios, que implican menos gastos de comunicación y
proceso de datos. Las principales desventajas se centran fundamentalmente en:
– Descoordinación de las necesidades globales de la empresa, con la dificultad consiguiente para
efectuar un plan de entregas.
– Las órdenes se cursan sin tener en cuenta el stock total disponible: programas de fabricación, etc.
– Se produce una “sub-optimización” en el sentido de que el almacén central atiende siguiendo el
orden de “el primero que pide, el primero que se entrega”.
– Incremento del stock de seguridad como veremos oportunamente.

"Se trata de un sistema de empujar: Fabrique las piezas y envíelas donde se necesitan a
continuación, o si no, al inventario, empujando así el material a través de la producción de acuerdo
con el programa. “
Los sistema empujar tiene una componente técnica que se refiere a la manera en que mandan los
trabajos al sistema de producción y su flujo a través del sistema.
Se puede ver como una herramienta de control de materiales.
Una vez enviado el trabajo fluye de una operación a otra a través del sistema de producción sin
importar lo que pase delante de él, de aquí el término EMPUJAR para este método, se empujan los
trabajos a través del sistema, otro nombre que recibe el sistema, es sistema basados en programas,
ya que el programa empuja la producción.
Cuando la planeación empuja la producción (enfoque push), los tamaños de las órdenes de
producción se basan en pronósticos de mediano o largo plazo, por lo que generalmente son grandes
y variables, y generan altos inventarios, cuyo costo se compensa por las economías de escala del
producto. Este enfoque es conveniente cuando la manufactura del producto enfrenta importantes
economías de escala y, en particular, cuando la demanda es estacional se aplica la estrategia de
mantener inventarios para la temporada pico, así se evita invertir en capacidades de producción muy
altas. El riesgo que enfrenta el enfoque push radica en la ocurrencia de cambios radicales en los
patrones de demanda, que hacen obsoleto al producto en inventario, por lo que este enfoque sólo
funciona en caso de bienes poco diferenciados (comerciables) o cuando existen contratos de
suministro que aseguren la venta del producto.

Ejemplo:
Una orden de 500 productos debe embarcarse a un cliente el 30 de agosto y se necesita
aproximadamente una semana para pasar a través c/u de las cuatro etapas de producción, el
programa sería como sigue:
La conveniencia de adoptar un enfoque push o uno pull depende fundamentalmente de la
importancia de las economías de escala y de la incertidumbre en la demanda. La existencia de
economías de escala hace más atractivo el enfoque push, que permite la producción de lotes
grandes, mientras que una mayor incertidumbre en la demanda favorece al enfoque pull, que
minimiza el riesgo de pérdidas por obsolescencia de las existencias en inventario.
Elegir el sistema correcto
Es difícil para los administradores de inventario saber siempre cuánto inventario se debe ordenar y
cuándo. El tipo de sistema de control de inventario dependerá en gran parte del tipo de producto que
se está produciendo. Algunos artículos, los automóviles, por ejemplo, pueden no ser capaces de ser
producidos con el método de control de inventario justo a tiempo o pull. La producción de artículos
grandes, tales como automóviles, es demasiado compleja y tarda mucho en producir solamente la
cantidad necesaria para cumplir con los pedidos específicos de los clientes. Las empresas de
computadoras, como Dell, están incorporando el sistema push-pull, donde las materias primas y los
bienes son pre-ordenados y almacenados, pero el equipo actual no se monta hasta que el cliente
hace un pedido.

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