Metodo pert.cpm grupo 02 - prog. y sup. de obras1 (1)

1. METODO
PERT - CPM
METODO
PERT - CPM
GRUPO 02
GRUPO 02

2.  DIEGO CACERES
 BELEN AGUIRRE
 EDUARDO CANCHO
DOCENTE:
 MILAGROS BELLIDO
INTEGRANTES:
 ING. FERNANDO
BOZA CCORA
2022

3. ANTECEDENTES
Dos son los orígenes del método del camino crítico :
Desarrollado por la Armada de los Estados Unidos de América, en 1957, para
controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de
los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro
de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el
control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el
programa espacial.
El Método PERT
(Program Evaluation
and Review Technique)
El Método CPM (Crítical
Path Method)
Fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América, por un
centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington
Rand, buscando el control y la optimización de los costos de operación
mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del
proyecto.
Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual,
utilizando en el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación, para buscar que el proyecto total sea
ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

4. COMPONENTES
Método PERT
(Program Evaluation and Review Technique)
El método o diagrama PERT es una técnica
que permite dirigir la programación de un
proyecto.
Consiste en la representación grafica de una
red de tareas, que, cuando se colocan en una
cadena, permite alcanzar los objetivos de un
proyecto.
Fue diseñada por la marina de los Estados
Unidos para permitir la coordinación del
trabajo de miles de personas, que tenían que
construir misiles con cabezas nucleares
POLARIS

5. PERT sirvió para programar el proyecto Apolo, con
este magnifico método debemos entender lo que es
una actividad como la ejecución de una tarea que
necesita para su realización la utilización de uno o
varios recursos (Mano de Obra, Materiales, etc.),
considerando como característica fundamental su
duración
Aunque originalmente los sistemas PERT se aplicaron para evaluar la programación de un proyecto investigación
y desarrollo, también se usan para controlar el avance de otros tipos de proyectos especiales
RED PERT
Esta orientada a los sucesos o eventos, y se han
utilizado típicamente en proyectos de I+D en los que
el tiempo de duración de las actividades es una
incertidumbre. Dado que las estimaciones de
duración comportan incertidumbre se estudian las
distribuciones de probabilidad de las duraciones.

6. La RED PERT o DIAGRAMA PERT, consta de los siguientes elementos:
Tareas (a veces denominadas
actividades o etapas), representadas
por una flecha. Se le asigna a cada
una de las tareas un código y una
duración. Sin embargo, la longitud de
la flecha es independiente de la
duración de la tarea
NOMBRE DE LA
TAREA
TAREA
PREDECESORA
DURACION DE LA
TAREA
A - 01 DIAS
B A 02 DIAS
C B 02 DIAS
D B, C 03 DIAS
E D 02 DIAS
F D, E 03 DIAS
Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización. Con
excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea.

7. Las Etapas generalmente están enumeradas y
representadas por un circulo, pero en algunos otros
casos pueden estar representadas por un circulo,
pero en algunos otros casos pueden estar
representadas por otras formas.
Tareas ficticias, representadas por una flecha
punteada que indica las limitaciones de las cadenas
de tareas entre ciertas etapas

8. La holgura: al visualizar el conjunto de actividades como una red es la holgura. La define la flexibilidad
de que se dispone en la programación de actividades. Mediante el uso efectivo de la holgura, la
encontrar alternativas para aprovechar los recursos de la manera mas efectiva.
Actividad Critica: el conocimiento
de las operaciones que son criticas,
es decir, las que aparecen en la
ruta critica, indica los puntos en que
la dirección debe enfocar su
atención para terminar un proyecto
en el tiempo fijado.
Calendario base: es un calendario
que especifica el horario laboral y
no laboral de un proyecto y sus
recursos. Un calendario base difiere
de un calendario de recursos en
que este especifica los tiempos
laborales y no laborales de un
recurso determinado
Ruta Critica: existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de todo el proyecto; y si se
adelantan, provocan un adelanto en la conclusión del proyecto. Este tipo de actividades reciben el
nombre de Actividades Criticas, las que integradas conforman la Ruta Critica (Camino Critico), por lo
que deben ser vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto

9. NOMENCLATURA DE PERT

10. El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto
grande o pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes
características:
Que el proyecto sea único, no repetitivo, en
algunas partes o en su totalidad.
Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de él, en un tiempo
mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
Que se desee el costo de operación más bajo
posible dentro de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de diversas actividades:
 Construcción de presas
 Apertura de caminos
 Pavimentación
 Construcción de Casas y Edificios
 Reparación de Barcos
 Investigación de Mercados
 Movimientos de Desplazados
 Estudios Económicos Regionales
 Auditorias
 Planeación de Carreras Universitarias
UTILIDAD DEL METODO PERT

11. OBJETIVO DEL METODO PERT
El objetivo de los sistemas tipo PERT consiste en ayudar en la
planeación y el control, por lo que no implica mucha optimización
directa. Algunas veces el objetivo primario es determinar la
probabilidad de cumplir con fechas de entrega especificas.
También identifica aquellas actividades que son mas probables
que se conviertan en cuellos de botella y señala, por ende, en que
puntos debe hacerse el mayor esfuerzo para no tener retrasos.
Un tercer objetivo es evaluar el efecto de los cambios del
programa. Por ejemplo, se puede valorar el efecto de un posible
cambio en la asignación de recursos de las actividades menos
críticas a aquellas que se identificaron con cuellos de botella.

12. Método CPM
(Critical Path Method)
Es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de
proyectos. El objetivo principal es determinar la duración
de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de
actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las
actividades tiene una duración estimada.
En este sentido el principal supuesto de CPM es que las
actividades y sus tiempos de duración son conocidos, es
decir, no existe incertidumbre.
Una ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final
de un proyecto. En este sentido, la longitud de la ruta
crítica es igual a la trayectoria más grande del proyecto.
Cabe destacar que la duración de un proyecto es igual a
la ruta crítica
Este supuesto simplificador hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida que se quiera ver el
impacto de la incertidumbre en la duración de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es
PERT.

13. CARACTERISTICAS DEL METODO CPM
 Identificar todas las actividades que involucra el proyecto.
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cual debe
comenzar antes de cual debe seguir después.
 Construir una red o diagrama conectando las diferentes
actividades a sus relaciones de precedencia.
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la ruta critica y las holguras de las actividades que
componen el proyecto.
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y
controlar el proyecto.

14. TIEMPOS DEL METODO CPM
En el método CPM se consideran dos tiempos:.
Tiempo Normal: Es el tiempo en el CPM requerido
para terminar una actividad si esta se realiza en
forma normal. Es el tiempo máximo para terminar
una actividad con el uso mínimo de recurso, el
tiempo normal se aproxima al tiempo estimado
probable en PERT.
Tiempo Acelerado: Tiempo en el CPM que sería requerido si no se evita costo alguno con tal de reducir el tiempo
del proyecto. Tiempo mínimo posible para terminar una actividad con la concentración máxima de recursos.

15. DIFERENCIAS ENTRE EL PERT Y CPM
Método PERT Método CPM
Probabilístico Determinístico
La “variable” tiempo es desconocida, solo se tienen
datos estimados.
Durante el avance del proyecto, estos estimados se
utilizan para controlar y monitorear el progreso.
El tiempo estimado de un proyecto es la suma de todos
los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta
crítica.
Se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede
de nuevo en programa cambiando la asignación de
recursos.
Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de
las actividades son independientes, la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades
en la ruta crítica.
Considera que las actividades son continuas e
interdependientes, siguen un orden cronológico y
ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
Considera tres estimativos de tiempo; el más probable,
tiempo optimista, tiempo pesimista.
Considera tiempos normales y acelerados de una
determinada actividad, según la cantidad de recursos
aplicados en la misma.

16. METODO PERT - CPM
El Método PERT - CPM fue diseñado para
proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto.
Basándose en redes muy bien diseñadas que
ayuden a controlar, dirigir, programar y ejecutar el
plan creado. Teniendo como objetivo principal dotar
de canales razonables para las actividades
programadas.
PERT-CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas
son las actividades que limitan la duración del proyecto.
En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice
pronto, las actividades de la ruta crítica deben realizarse
pronto; por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda, el proyecto como un todo se retarda en la misma
cantidad
PERT-CPM proporciona una herramienta para
controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel en este y su
importancia en la terminación del proyecto se
manifiesta inmediatamente para el director del
mismo.

17. VENTAJAS DEL METODO PERT - CPM
Enseña una disciplina lógica para
planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
Proporciona una metodología
Standard de comunicar los planes
del proyecto mediante un cuadro de
tres dimensiones (tiempo,
personal; costo). Identifica los elementos
(segmentos) más críticos del plan,
en que problemas potenciales
puedan perjudicar el cumplimiento
del programa propuesto
Ofrece la posibilidad de simular los
efectos de las decisiones
alternativas o situaciones
imprevistas y una oportunidad para
estudiar sus consecuencias en
relación a los plazos de
cumplimiento de los programas.
Aporta la probabilidad de cumplir
exitosamente los plazos
propuestos.
CPM es un sistema dinámico, que
se mueve con el progreso del
proyecto, reflejando en cualquier
momento el STATUS presente del
plan de acción.

18. PLANEACION Y CONTROL CON PERT - CPM
La buena administración de proyectos a gran escala requiere planeación, programación y coordinación cuidadosa de
muchas actividades interrelacionadas. El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de
información para los administradores del proyecto.
Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. Estas son las actividades que limitan la
duración del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto se realice pronto, las actividades
de la ruta crítica deben realizarse pronto.
Por otra parte, si una actividad de la ruta crítica se
retarda el proyecto como un todo se retrasa en la
misma cantidad. Las actividades que no están en
la ruta crítica tienen una cierta cantidad de
holgura; estos pueden empezarse más tarde y
permitir que el proyecto como un todo se
mantenga en programa.

19. El PERT/CPM identifica estas actividades y la
cantidad de tiempo disponible para retrasos.
El PERT/CPM también considera los recursos
necesarios para completar las actividades. En
muchos proyectos, las limitaciones en mano
de obra y equipos hacen que la programación
sea difícil.
El PERT/CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán
problemas y de acuerdo a la flexibilidad
permitida por los tiempos de holgura de las
actividades no críticas, permite que el gerente
manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
Finalmente, el PERT/CPM proporciona una herramienta para controlar y monitorear el progreso del proyecto.
Cada actividad tiene su propio papel y su importancia en la terminación del proyecto se manifiesta
inmediatamente para el director del mismo.
Las actividades de la ruta crítica, permiten por consiguiente recibir la mayor parte de la atención, debido a que la
terminación del proyecto dependerá fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se manipularan y
remplazaran en respuesta a la disponibilidad de recursos.

20. METODOLOGIA DEL METODO
El Método de Ruta crítica formalmente consta de dos ciclos:
1.1 Definición del proyecto
1.2 Lista de Actividades
1.3 Matriz de Secuencias
1.4 Red de Actividades
1.5 Costos y pendientes
2. Ejecución y Control
1. Planeación y Programación
2.1 Aprobación del proyecto
2.2 Órdenes de trabajo
2.3 Gráficas de control
2.4 Reportes y análisis de los avances
2.5 Toma de decisiones y ajustes
1.6 Compresión de la red
1.7 Limitaciones de tiempo, de
recursos y económicos
1.8 Matriz de elasticidad
1.9 Probabilidad de retraso.

21. En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar, de su
finalidad, viabilidad, elementos disponibles, capacidad financiera, etc. Esta etapa aunque es esencial para la
ejecución del proyecto, no forma parte del método. Es una etapa previa que se debe desarrollar
separadamente y para la cual también puede utilizarse el método de Ruta Crítica. Es una investigación de
objetivos, métodos y elementos viables y disponibles.
Lista de Actividades
DEFINICION DEL PROYECTO
Es la relación de actividades físicas o mentales
que forman procesos interrelacionados en un
proyecto total. En general esta información es
obtenida de las personas que intervendrán en la
ejecución del proyecto. Las actividades pueden
ser físicas o mentales como construcciones,
trámites, estudios, inspecciones, dibujos, entre
otros.
Se considera actividad a la serie de operaciones
realizadas por una persona o grupo de personas
en forma continua sin interrupciones, con
tiempos determinables de iniciación y
terminación. Esta lista de actividades sirve de
base a las personas responsables de cada
proceso para que elaboren sus presupuestos de
ejecución.

22. Programación de actividades en la
construcción:
Para lograr la mejor combinación de los recursos, el proceso constructivo se divide en
actividades. Estas a su vez indicarán requerimientos de los recursos. Primero se
identifican todas las tareas o actividades asociadas con el proyecto y sus
interrelaciones.
Por ejemplo, se supondrá la programación de un proyecto (construcción de una vivienda
unifamiliar). Deberá indicarse la duración aproximada y la precedencia de las actividades.
Ejemplo 1. Vivienda
unifamiliar; área de
construcción 68,5 m2.

23. PROYECTO DE CONSTRUCCION

24. REPRESENTACION DE LA RUTA CRITICA
Luego de establecer un programa de duración de las actividades, se estructura la red PERT/CPM, la cual
consiste en ilustrar de forma gráfica las relaciones entre las actividades.
La red la representación gráfica de las actividades que muestran sus eventos, secuencias, interrelaciones y
el camino critico. Por lo tanto, cualquier retraso que sufriera alguna de las actividades de la serie provocaría
un retraso en todo el proyecto.
Evento o nodos
Es el momento de iniciación o terminación de
una actividad. Se determina en un tiempo
variable entre el más temprano y el más tardío
posible, de iniciación o de terminación

25. ELABORACION DE LA RED
1. Antes de que pueda iniciar una actividad, todas las actividades precedentes deben terminarse.
2. Las flechas indican sólo precedencia
lógica.
3. Cada flecha (actividad) debe iniciar y
terminar en un nodo (evento).
5. Todas las flechas de la red deben
estar dirigidas de izquierda a
derecha.
4. Ningún par de nodos de la red
pueden estar conectadas por más de
una flecha.

26. CALCULOS BASICOS DE LA PROGRAMACION
Una vez elaborada la red se puede determinar la fecha esperada de terminación para el proyecto y el
programa de actividades. La duración del proyecto se determina por medio de la ruta crítica, el cual es el
camino más largo de la red.
Cuando de un evento parten varias cadenas de actividades o flechas, se tomará la menor como
representativa.

27. tiempo de inicio + duración =tiempo de terminación
Ruta crítica:Es el conjunto de actividades ordenadas tal que cualquier variación impactará en forma directa
en la duración final del proyecto.
tiempo de inicio + duración =tiempo de terminación
Holguras: Es el tiempo en la cual puede demorarse una actividad sin ocasionar atraso en la terminación del
proyecto.

28. RENDIMIENTO
El rendimiento de un obrero o cuadrilla de obreros para ejecutar determinado trabajo, es un parámetro
variable y que de no darse asumidos por el analista puede llevar al atraso y/o perdida económica de una
obra.
El rendimiento permite determinar el aporte unitario de mano de Obra.

29. RENDIMIENTO
El rendimiento de un obrero o cuadrilla de obreros para ejecutar det
erminado trabajo, es un parámetro variable y que de no darse asumidos por el analista puede llevar al atraso
y/o perdida económica de una obra.
El rendimiento permite determinar el aporte unitario de mano de Obra.

30. APORTE UNITARIO DE MANO DE OBRA: A.U (M.O)
El rendimiento de un obrero o cuadrilla de obreros para ejecutar det
erminado trabajo, es un parámetro variable y que de no darse asumidos por el analista puede llevar al
atraso y/o perdida económicaano de Obra.

31. RENDIMIENTO
el aporte unitario de mano de Obra.

32. ADICIONALES
Artículo 201.- Procedimiento de ampliación de plazo
Para que proceda una ampliación de plazo, desde el
inicio y durante la ocurrencia de la causal, el contratista,
por intermedio de su residente, deberá anotar en el
cuaderno de obra las circunstancias que a su criterio
ameriten ampliación de plazo. Dentro de los quince (15)
días siguientes de concluido el hecho invocado, el
contratista o su representante legal solicitará,
cuantificará y sustentará su solicitud de ampliación de
plazo ante el inspector o supervisor, según corresponda,
siempre que la demora afecte la ruta crítica del
programa de ejecución de obra vigente y el plazo
adicional resulte necesario para la culminación de la
obra.

33. En caso que el hecho invocado pudiera superar el plazo vigente de
ejecución contractual, la solicitud se efectuará antes del vencimiento
del mismo. El inspector o supervisor emitirá un informe expresando
opinión sobre la solicitud de ampliación de plazo y lo remitirá a la
Entidad, en un plazo no mayor de siete (7) días, contados desde el día
siguiente de presentada la solicitud. La Entidad emitirá resolución
sobre dicha ampliación en un plazo máximo de diez (10) días, contados
desde el día siguiente de la recepción del indicado informe. De no
emitirse pronunciamiento alguno dentro del plazo señalado, se
considerará ampliado el plazo, bajo responsabilidad de la Entidad. Toda
solicitud de ampliación de plazo debe efectuarse dentro del plazo
vigente de ejecución de obra, fuera del cual no se admitirá las
solicitudes de ampliaciones de plazo.
La ampliación de plazo obligará al contratista a presentar al inspector o
supervisor un calendario de avance de obra valorizado actualizado y la
programación PERTCPM correspondiente, considerando para ello sólo
las partidas que se han visto afectadas y en armonía con la ampliación
de plazo concedida, en un plazo que no excederá de diez (10) días

34. RELEVANCIA DEL CRONOGRAMA Y DE LA RUTA
CRÍTICA
• Se encontrará que hay actividades cuyas fechas mas tempranas y
mas tardías son IGUALES . En este caso se dice que la HOLGURA es
cero.
• Siempre hay una cadena de actividades con holgura cero que es
CONTINUA desde el inicio hasta el fin del proyecto.
• Si una actividad de esa cadena dura más de lo previsto, entonces
todo el Proyecto dura más de lo previsto.
• Esa cadena de actividades es la RUTA

35. RELEVANCIA DEL CRONOGRAMA Y DE LA RUTA CRÍTICA
• Se debe identificar las actividades.
• Se determinan duraciones para las actividades.
• Se establecen cuales son predecesoras, sucesoras y cuales
independientes.
• Se establecen secuencias.
• Se construye la red de secuencias

36. EJEMPLO METODO PERT CPM

37. .Este proyecto tiene 3 rutas posibles
_Inicio A-B-E-Fin
_Inicio A-C-E-Fin
_Inicio A-D-Fin
.Para cada actividad se calculara 4 tiempos
Se denotaran:

38. Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda
Después de calcular los tiempos se calculan las holguras
H= LF - EF

39. _La ruta critica se encuentra como aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero.
_En ese caso la ruta es:
.Inicia-A-C-E-Fin

40. Identificar la ruta critica

41. _Armar la secuencia de partidas, de acuerdo a las precedencias y duración
de días.

42. _Rellenar los ES y EF de cada partida de izquierda a derecha.

43. _Cuando en una partida tienen 2 actividades predecesoras, la forma de elegir su
ES, es escogiendo el mayor EF de las actividades predecesoras.

44. _Para calcular LF y LS la red se recorre de derecha a izquierda.

45. _Para los tiempos tardíos(LS Y LF) se debe elegir el menor valor.

46. _Calculamos el valor de las holguras restamos el LF - EF.

47. _Trazamos la ruta critica por las partidas donde el valor de la holgura sea 0.

48. SECUENCIALIZACIÓN DE ACTIVIDADES

49. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES - PERT CPM

50. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES - PERT CPM