Automatizacion de procesoso de negocios

1. AÑO DE LA CONSOLIDACIÓN DEL MAR DE
GRAU
• NOMBRE : ERICK ANDERSON
• APELLIDOS : SILVA NUÑEZ
• PROFESOR(A): KARINA SANTISTEBAN FERNANDEZ
• TEMA : AUTOMATIZACION
• CURSO : PROYECTO INTEGRADOR
• CARRERA : COMPUTACION e INFORMATICA

3. Los acrónimos pueden resultar útiles para decir mucho con poco. Eso
funciona verdaderamente Para “BPM”, que puede significar tres cosas
al mismo tiempo:
• Gestión por procesos: la implementación de un sistema de gestión
basado en procesos para encaminar a la compañía hacia un
rendimiento sostenible.
• Asignación de referencias de la compañía: procesos de modelado,
sistemas de información, organizaciones, reglas de gestión, etc.
• Ejecución y gestión de procesos: la implementación de herramientas
ERP y BPMS con motores de flujo de trabajo, como Bonita BPM, que
permite desarrollar, ejecutar y gestionar los procesos.

5. BPM se ha convertido en un acrónimo muy popular, uno que sugiere una oportunidad
y se reconoce fácilmente, por eso los profesionales del sector (compañías de
software, proveedores de servicios) parecen querer convertirlo en lo que necesitan.
Esto sugiere que las distintas realidades de BPM también se reflejan en una lucha de
poder:
 Algunos, que desean defender la gestión de procesos, se distancian
cuidadosamente de aquellos involucrados en el modelado y ejecución de procesos.
Al hacer esto, a menudo son criticados por trabajar en un solo nivel conceptual que
no siempre se traduce en la mejora de las operaciones.
Algunos, involucrados en la ejecución de procesos, intentan tranquilizar a sus
clientes para poder fortalecer la posición de las ventas, pero al hacer esto,
aumentan la confusión sobre la Gestión de Procesos de Negocio en sí, y sobre las
herramientas BPM que lo respaldan.

8. conciliar estos dos enfoques y demostrar que BPM y el proceso de implementación de
las plataformas de BPMS están estrechamente vinculados, y que cada uno de ellos
respalda y refuerza al otro. Ilustramos esto a través de los siguientes puntos:
1. La automatización de procesos está definitivamente vinculada a la reconfiguración de los
procesos. Es posible poner en marcha rápidamente planes para la mejora tanto como de
las técnicas de la Gestión de Procesos de Negocio (mapeo y re‐mapeo de procesos) como
de la implementación de los mismos (automatización de procesos).
2. Las herramientas de BPMS hacen que los sistemas de información sean más ágiles, en
particular la Planificación de recursos empresariales (ERP, acrónimo en inglés de
Enterprise Resource Planning ). La Gestión de Procesos de Negocio justifica el
Rendimiento de la inversión (ROI).
3. Las herramientas de BPMS fortalecen la capacidad de la empresa para gestionar y medir
los procesos, que se encuentra en el corazón de la implementación de BPM.
4. La aparición de un lenguaje de modelado y ejecución común, BPMN, hace que BPM
sea más inteligible para los usuarios comerciales que son responsables de los
procesos, y para los profesionales de tecnología de la información que los
implementan. Esto hace posible imaginar y desarrollar soluciones técnicas para
respaldar un BPM innovador.

10. Para poder automatizar y mejorar los procesos de la mejor manera, las organizaciones
deben poner en práctica un sistema de gestión de procesos. Esto es lo que les permite
administrar la “fase de análisis y optimización”.
La “gestión de procesos” tiene tres partes fundamentales:
Definición de los roles y las responsabilidades: relacionadas con la
gestión de procesos: quién es el responsable del proceso, quién lo
supervisa.
Definición de gobierno: las personas comprometidas con la conducción
de los procesos, las personas comprometidas con el monitoreo.
Definición del proceso de análisis del rendimiento de procesos:
programación y marcos de tiempo para las actividades de análisis de
procesos; definición y selección de planes para la mejora, seguimiento de
su implementación.

12. 1 – RECOLECCIÓN DE SUGERENCIAS PARA LA MEJORA
Cada empleado de la compañía puede ingresar a la intranet de la
compañía para acceder a una fórmula que les permita informar a la
gerencia sobre cualquier problema identificado y hacer sugerencias de
mejora de los procesos. El empleado anota los procesos involucrados
en el formulario, comenta cuál es la naturaleza del problema
(empleados, proceso, sistema) y el potencial de su sugerencia para la
mejora. Esta información se envía automáticamente a los gerentes a
cargo del proceso involucrado.

13. 2 – SEGUIMIENTO DE LAS MEJORAS PLANIFICADAS
Cada plan de mejora identificado durante la revisión del proceso se
respalda con un flujo de trabajo. Cuando se lleva a cabo este flujo de
trabajo, se distribuyen las distintas responsabilidades para la
implementación del plan. Se registra el marco de tiempo calculado para
su implementación. Cada miembro registrará el progreso en el flujo de
trabajo. Se realiza un registro del progreso de la mejora y se envían
alertas cuando se pasa el plazo de un proceso.

14. 3 – SEGUIMIENTO DE LAS MODIFICACIONES DEL PROCESO
• La compañía ha tomado como referencia los documentos de
descripción para sus procesos que se encuentran disponibles en su
intranet y que están disponibles para los empleados. Este documento
de referencia comienza con una descripción de los macro‐procesos de
la organización y para algunos procesos, proporciona especificaciones
claras sobre los métodos operativos.
• En conclusión, aunque la invención de los barcos también haya creado
los naufragios, la gestión de procesos ciertamente no inventó la
inactividad. La inactividad puede aumentar si no se tienen en cuenta
los dos aspectos del BPM (la automatización y la mejora continua). La
mejor manera de reducir el riesgo de que esto ocurra es organizar y
automatizar el proceso de optimización e innovación.