Valores y competencias del lider moderno

VALORES Y COMPETENCIAS
DEL LÍDER MODERNO
Johana Jiménez
Evelyn Navarro
Ingrid Oñoro
JohanYance

Jimenez, Navarro, Oñoro, Yance. M
Hernández Prof. 2013
2

Reglas del juego
• Debemos dividirnos en cuatro equipos.
• Cada equipo recibe un sobre.
• Tienen 5 minutos para leer la información,
organizar una tienda y escoger un
diplomático.
• Cada diplomático debe visitar las otras
tiendas y negociar. (3min.)
• Conclusiones. (5 min)
3

GLOBALIZACIÓN Y
SU SOCIEDAD
Kennedy
4
"No se pregunte que puede su país hacer
por usted. Pregúntense en cambio que
pueden hacer ustedes por su país"

GlobalizaciónGlobalización
• La globalización es un proceso económico,
tecnológico, social y cultural a gran escala, que
consiste en la creciente comunicación e
interdependencia entre los distintos países del
mundo reuniendo sus mercados, sociedades y
culturas, a través de una serie de
transformaciones sociales, económicas y políticas
que les dan un carácter global.
5

GlobalizaciónGlobalización
Este fenómeno puede ser analizado en
tres áreas:
•El ámbito político.
•El ámbito económico.
•El ámbito Cultural.
6

7
En el ámbito políticoEn el ámbito político
Se presenta como un proceso
dinámico producido principalmente
por las sociedades que viven bajo el
capitalismo democrático o la
democracia liberal y que han abierto
sus puertas a la revolución
informática, afianzando a un nivel
considerable de liberalización y
democratización en su cultura política,
en su ordenamiento jurídico y
económico nacional, y en sus
relaciones internacionales

8
En el ámbito EconómicoEn el ámbito Económico
Lleva a una competencia donde lo
único que importa es lograr mejor
calidad de producción para alcanzar
más mercados, aunque esto vaya en
deterioro de los seres humanos
Describe los cambios en las
sociedades y la economía mundial
que resultan en un incremento
dramático del comercio internacional
y el intercambio cultural
es el proceso por el que la creciente
comunicación e interdependencia
entre los distintos países del mundo
agrupa mercados, sociedades.

9
En el ámbito CulturalEn el ámbito Cultural
Se manifiesta en la integración y
el contacto de prácticas
culturales: marcas, consumo de
medios, valores, iconos,
personajes, imaginario colectivo,
costumbres, relaciones a esto se
suma la existencia de focos de
atracción para un intenso turismo
cultural.

10
Liderazgo GlobalLiderazgo Global
El desarrollo, como expresa Harari
(2003) parafraseando a Powell, es
una transformación global, social y
personal… que exige la participación
comprometida … el surgimiento de
líderes … capaces de conducir el
cambio institucional, es decir, de
nuevos y mejores modos y
competencias de acción colectiva

11
Líder GloblalLíder Globlal
los líderes constituidos en agentes del
cambio, según Maxwell (2003) deben
estar dotados de tres atributos:
a) pasión, en el sentido de dedicación
profunda a una cosa, a una causa;
b) el sentido de la responsabilidad que
implica el conocimiento que el político
conoce aquello de lo que se ocupa, es
una alusión a la ética de la
responsabilidad;
c) sentido de la proporción que
representa el juicio, esto es, que la
política se hace con la cabeza.

12

13

EL LÍDER, PERFIL
Y
"...El desierto de los negocios esta cubierto por los
huesos de quienes creyeron saberlo todo y dejaron de
aprender.
De hecho el liderazgo no se enseña, sólo se
aprende...”
Philip B. Crosby
14

El LíderEl Líder
15
“ La cualidad más importante
del líder siglo XXI es la
capacidad de inspirar a otros,
para que aúnen sus esfuerzos
el dirección de la visión para
que todos den lo mejor se sí
con el fin de producir
resultados excelentes”.
Kathy Keeton, Omni
Publications International.

PerfildelLíderPerfildelLíder
16
• Conduce.
• Supervisa la calidad
• Frente a errores no
busca víctimas, ni
victimarios, busca
las causas en los
procesos
• Se enfoca en el
proceso y su calidad

Perfil del LíderPerfil del Líder
17
Busca conjuntamente con sus
colaboradores las soluciones en un
marco de respeto y confianza
Tiene preocupación por la cultura de
su compañía; identifica cómo los
empleados perciben su trabajo, y si
se sienten apreciados y orgullosos
en su organización.
Busca conjuntamente con sus
colaboradores las soluciones en un
marco de respeto y confianza
Tiene preocupación por la cultura de
su compañía; identifica cómo los
empleados perciben su trabajo, y si
se sienten apreciados y orgullosos
en su organización.

Perfil del LíderPerfil del Líder
18
·Se preocupa que su personal esté
constantemente educado y capacitado
respecto de su trabajo: que aprenda
nuevas técnicas y sepan de qué
manera su trabajo influye sobre los
demás.
· Se hace creativo en su actitud.
· Su actitud provoca confianza, y con
ello, enseña.
·Se preocupa que su personal esté
constantemente educado y capacitado
respecto de su trabajo: que aprenda
nuevas técnicas y sepan de qué
manera su trabajo influye sobre los
demás.
· Se hace creativo en su actitud.
· Su actitud provoca confianza, y con
ello, enseña.

Habilidades de losHabilidades de los
lídereslíderes• Según Robert L. Katz, los líderes ponen en práctica tres
diferentes tipos de habilidades:
19
Las habilidades técnicas: entendidas como los
conocimientos y aptitudes de la persona sobre cualquier
tipo de procedimiento o técnica
Las habilidades humanas: corresponden a la capacidad
de trabajar eficientemente con la gente y formar equipos de
trabajo.
Las habilidades conceptuales: se refieren a la
capacidad de pensar en términos de modelos, marcos de
referencia y relaciones, como los planes a largo plazo.

Característica del líder
• El liderazgo adoptado por Lee Iacocca (1990) fue un factor
decisivo para el cambio radical que se produjo en Chrysler;
presenta las características siguientes:
20
• Visión nueva y audaz
• Estrategia inteligente
• Obtener y mantener la
Colaboración y trabajo de equipo
• Comunicación clara.
• Motivación a las personas claves
de la red

Característica del líder
• Un trabajo reciente de Bennis, Levinson y el Center for
Creative Leadership presenta las características de un
liderazgo efectivo similar al adoptado por Lee Iacocca:
21
• Visión de lo que debe ser
• Estrategia para materializar dicha
visión
• Una red cooperativa de recursos
• Un grupo muy motivado de
personas claves en la red

Otras característica del líder
• Algunos rasgos considerados fundamentales son los que
corresponden más a conductas acumuladas por la
experiencia a medida que las personas se convierten en
líderes; éstas son:
22
• Capacidad para llegar a posiciones
de liderazgo.
• Criterio de mejor calidad.
• Capacidad de superviviencia.
• Capacidad para elegir
subordinados eficaces.

Otras característica del líder
• Algunos rasgos considerados fundamentales son los que
corresponden más a conductas acumuladas por la
experiencia a medida que las personas se convierten en
líderes; éstas son:
23
• Capacidad para inspirar a las
personas ordinarias para
desempeñarse a niveles
extraordinarios.
• Representar una diferencia
profunda y duradera para la
organización.
• Profundo sentido de esencia con
carácter moral.

24

LIDERAZGO
BASADO EN
Eleazar Grinbal
25
El liderazgo es un asunto de energía, generada
dentro de usted mismo y transmitida a otros. Es
una decisión sobre la marcha, que sólo USTED
puede tomar, y se toma por el valor que ella
tiene EN SÍ MISMA. Decidir ser LIDER puede
requerir un microsegundo o una vida entera...”

• Se percibe en el mundo unauna creciente pasividad éticacreciente pasividad ética
en los comportamientos prácticoscomportamientos prácticos desde todos los
foros que alientan la conciencia social.
¿Cómo vivimos los valores?

• Deben de ser
para desarrollar
todas las
potencialidades
específicamente
humanas:
inteligencia,
voluntad,
libertad y
afectividad.

Vasos comunicantesVasos comunicantes
La vivencia
de uno, te
lleva a
desarrollar
necesariame
nte otros.
No se dan en
forma
aislada

• La prudencia es el hábito de juzgar
rectamente. “Recta razón”
• Algunos se refieren a ella como la
sabiduría práctica.
• Consiste en la deliberación
pausada para entender la
situación, anticipando
consecuencias, la elección pronta
y firme, quizá contrastada por el
consejo de tercero competente e
independiente, y la ejecución
oportuna en tiempo y forma.

Supone evitar dos riesgos:Supone evitar dos riesgos:
• Cobardía:Cobardía: quedarse
corto, achicarse.
• Temeridad:Temeridad: someterse
a riesgos
desproporcionados
dadas sus
capacidades y
posibilidades.
• PrácticaPráctica:: suprime la
urgencia, medita.
No se confunde ni con la timidez ni con el temNo se confunde ni con la timidez ni con el tem

Recta RazónRecta Razón
• Descubrir lo que hayDescubrir lo que hay
que hacer, que tengoque hacer, que tengo
que hacer yo y losque hacer yo y los
otros.otros. ¿Qué paso hay
que dar en concreto?
… esto requiere de:
• El contacto con laEl contacto con la
realidad, la verdad.realidad, la verdad.

Virtud de oroVirtud de oro
• Conduce lasConduce las
otras virtudesotras virtudes
indicándoleindicándole
regla yregla y
medida.medida.

“la constante y
perpetua voluntad de
dar a cada uno su
derecho”.
Reside en la
voluntad : busca el
correcto
comportamiento en
las acciones.
Dar a cada quien lo que
le corresponde, en
función de recibir
lo que se merece y
necesita.

Hombre Justo: DavidHombre Justo: David
IsaacsIsaacs
• se esfuerza continuamente para dar a los demás lo que
es debido de acuerdo con el cumplimiento de sus
deberes y de acuerdo con sus derechos como personas (
a la vida, a los bienes culturales y morales y a los bienes
materiales), como hijos, como ciudadanos, como
profesionales, como gobernantes, y a la vez intenta que
los demás hagan los mismo.”
• se esfuerza continuamente para dar a los demás lo que
es debido de acuerdo con el cumplimiento de sus
deberes y de acuerdo con sus derechos como personas (
a la vida, a los bienes culturales y morales y a los bienes
materiales), como hijos, como ciudadanos, como
profesionales, como gobernantes, y a la vez intenta que
los demás hagan los mismo.”

La Fortaleza.La Fortaleza.
Viene de la palabra latina
Fortis, que significa en
primer lugar, la fuerza o el
vigor físico, pero que se
extiende también a la firmeza
de ánimo y al vigor moral.
Esta virtud educa el
ejercicio de la voluntad:
constancia y paciencia. La
fortaleza, generalmente presente en
los líderes en forma de espíritu
emprendedor, coraje, paciencia,
constancia, perseverancia,
dedicación, esfuerzo

Dos partesDos partesIniciar la lucha y
perseguirla.
Resistir y acometer
Resistir ante las dificultades,Resistir ante las dificultades,
salir con victoria en los momentossalir con victoria en los momentos
difícilesdifíciles
Resistir ante las dificultades,Resistir ante las dificultades,
salir con victoria en los momentossalir con victoria en los momentos
difícilesdifíciles
El secundario es atacar en cuanto
que modera la audacia, pero el
soportar le pertenece en tanto que
reprime el temor.
cto principal de la virtud de la fortaleza es aguantar,
ntenerse firme ante el peligro.

En sentido amplio, consiste la veracidad en
el amor a la verdad. Más concretamente,
designa la verdad en las palabras, la
conformidad de éstas (o gestos
equivalentes) con el pensamiento, con la
convicción interior
Valores que se desprenden: Honestidad,
Respeto, Congruencia.
Por ser animal sociable, el hombre debe a
los demás cuanto sea necesario para la
conservación de la sociedad. Ahora bien, no
sería posible la convivencia entre los
hombres si no se fiaran entre sí,
convencidos de que se dicen mutuamente la
verdad .
Veracidad

Griego:Griego: En-theos-usmus:En-theos-usmus:
 ““Dios activo dentro deDios activo dentro de
mí”.mí”.
 En términos modernos:En términos modernos:
La energía Creadora delLa energía Creadora del
Universo activa dentro deUniverso activa dentro de
mí.mí.
Tienes el poder de crearTienes el poder de crear
dentro de ti.dentro de ti.
Griego:Griego: En-theos-usmus:En-theos-usmus:
 ““Dios activo dentro deDios activo dentro de
mí”.mí”.
 En términos modernos:En términos modernos:
La energía Creadora delLa energía Creadora del
Universo activa dentro deUniverso activa dentro de
mí.mí.
Tienes el poder de crearTienes el poder de crear
dentro de ti.dentro de ti.

El entusiasmo es una fuerzaEl entusiasmo es una fuerza
que se genera voluntariamente.que se genera voluntariamente.
Actúa con entusiasmo y éste te
vendrá. Sin importar como te sientas,
actúa con entusiasmo. Con firmeza y
dinámica en tu voz. Alegría en tu
saludo. Levantando tus hombros y con
una agradable sonrisa en tus labios.
La Energía del Entusiasmo te apoyará
para que puedas realizar las cosas
que sean necesarias durante el día
para obtener resultados positivos. Así
no habrá cabida para el desanimo,
frente a cualquier adversidad que
pueda aparecer en tu camino.

Optimismo
El optimismo es el valor que nos
ayuda a enfrentar las dificultades
con buen ánimo y perseverancia ,
descubriendo lo positivo que
tienen las personas y las
circunstancias, confiando en
nuestras capacidades y
posibilidades junto con la ayuda
que podemos recibir.
Característica disposicional de
personalidad que media entre los
acontecimientos externos y la
interpretación personal de los
mismos.empeñarnos en descubrir
inconvenientes y dificultades nos
provoca apatía y desánimo
empeñarnos en descubrir
inconvenientes y dificultades nos
provoca apatía y desánimo

Necesario optimismo…
• El optimismo supone
hacer ese mismo
esfuerzo para
encontrar soluciones,
ventajas y
posibilidades.
• Mejor humor, a ser
más perseverantes y
exitosos e, incluso, a
tener mejor estado de
salud física.
“Las crisis reclaman líderes que
inspiren compromisos,
promuevan la creatividad y
estimulen el logro”.
- Warren Bennis

43

LA CONDUCTA
SOCIALMENTE
ACEPTADAJimenez, Navarro, Oñoro, Yance. M
44
El comportamiento es un espejo en el
que cada uno muestra su imagen.
Goethe

Conducta socialmente aceptada
45
• Entender la conducta humana pasa por
entender su contexto cultural.
• La cultura se interrelaciona de manera
estrecha con la conducta social.

Conducta socialmente aceptada
46
La distinción individualista / colectivista de
los grupos es una dimensión que
contribuye a forjar las diferencias
transculturales en liderazgo y conducta de
grupo.
algunos líderes están primordialmente
orientados a la tarea (las metas o las
demandas de trabajo del grupo), mientras que
otros están más orientados a las relaciones
(promover la armonía y los buenos
sentimientos entre los miembros del grupo).
algunos líderes están primordialmente
orientados a la tarea (las metas o las
demandas de trabajo del grupo), mientras que
otros están más orientados a las relaciones
(promover la armonía y los buenos
sentimientos entre los miembros del grupo).

Comportamiento Social y
Personal
47
El liderazgo debe ejercerse dentro de un
marco rigurosamente ético. En primer
lugar, porque es lo que corresponde hacer,
pero también porque la enorme visibilidad
que tiene el líder de una organización hace
que se le considere como un modelo a
seguir, un ejemplo a imitar.
El liderazgo debe ejercerse dentro de un
marco rigurosamente ético. En primer
lugar, porque es lo que corresponde hacer,
pero también porque la enorme visibilidad
que tiene el líder de una organización hace
que se le considere como un modelo a
seguir, un ejemplo a imitar.

Personal
48
Nuestro comportamiento no siempre es el
más adecuado. La debilidad humana trae
consigo que a menudo no seamos capaces
de vivir de acuerdo con las exigencias
éticas del cargo, lo que históricamente ha
sido causa de gran dolor en las
organizaciones, y es sin duda una
circunstancia muy grave.
Nuestro comportamiento no siempre es el
más adecuado. La debilidad humana trae
consigo que a menudo no seamos capaces
de vivir de acuerdo con las exigencias
éticas del cargo, lo que históricamente ha
sido causa de gran dolor en las
organizaciones, y es sin duda una
circunstancia muy grave.

Personal
49
Para un auténtico líder, la primera
preocupación es la persona y su dignidad.
A la luz de ello se preocupa del actuar, sin
perder nunca de vista que la autoridad que
le confiere su cargo tiene un impacto en
muchas personas.
Para un auténtico líder, la primera
preocupación es la persona y su dignidad.
A la luz de ello se preocupa del actuar, sin
perder nunca de vista que la autoridad que
le confiere su cargo tiene un impacto en
muchas personas.

Personal
50
El líder favorece la participación de todos
quienes trabajan en la empresa y está
atento al desempeño de cada uno, no sólo
en lo relativo a lo que hay que hacer, sino
que también al modo de hacerlo.

51

ÉTICA Y
LIDERAZGO
Chester Barnard (1938)Chester Barnard (1938)
52
"las organizaciones perduran en
proporción a la altura de la moralidad
según la cual son gobernadas (...). Por lo
que la fortaleza de una organización
depende de la calidad de su liderazgo; y
esa calidad, a su vez, deriva de la
categoría de la moralidad sobre la que se
apoya"

¿qué es ser un buen líder?
53
El uso del término bueno toma aquí dos
sentidos: “moralmente bueno” (ético) y
“técnicamente bueno” (eficaz).
En la actualidad queremos que
nuestros líderes sean eficaces y éticos.

conflicto entre eficacia y éticaconflicto entre eficacia y ética
54
Denominado “dilema de Hitler”: ¿fue
Hitler un buen líder?
•el liderazgo no consiste solamente en
la eficacia.
•Su calidad también depende de la ética
de los medios y los fines de las acciones
que emprende.

55
El impacto de los valores del líder en
una organización también depende de la
teoría de liderazgo que se adopte.
El impacto de los valores del líder en
una organización también depende de la
teoría de liderazgo que se adopte.

56
Teoría del “Gran Hombre”Teoría del “Gran Hombre”:
Defiende que los líderes nacen, no se hacen;
Son los rasgos de la personalidad, y no los
valores, los que catapultan a los líderes a la
grandeza. Ej. Napoleón.

57
El liderazgoEl liderazgo
carismáticocarismático (de la teoría
del rasgo)
•poseen personalidades
poderosas.
•Establecen una relación
emocional con sus
seguidores. Ej. Jhon F
Kennedy

58
El liderazgo situacional
•Consiste, en tratar de manera
diferente a personas distintas y
en circunstancias variables..
•no dicen nada explícitamente
sobre la ética, pero es de
suponer que en algunas
situaciones una persona con
valores morales particularmente
fuertes se alza como líder.. Ej.
Nelson Mandela.

59
El liderazgo relacional
•Es resultado de combinar las
teorías del rasgo con los modelos
circunstanciales, y centra su
atención en la interacción entre
líderes y seguidores.
•Se derivan: Liderazgo
transaccional, Liderazgo
transformador, Liderazgo
trascendente.

60
Liderazgo transaccional: es el
liderazgo definido por una
relación de influencia de tipo
económico. La vinculación
entre líder y colaborador sería
debida a un interés.
• Liderazgo transformador: es
el liderazgo definido por una
relación de influencia de
trabajo. La vinculación entre
líder y colaborador sería de
carácter psicológico.
Liderazgo trascendente: es el
liderazgo definido por una
relación de influencia de
contribución. La vinculación
entre líder y colaborador sería
de carácter ético, al introducirse
la dimensión de servicio.

61
El liderazgo servidor
•El servidor es una imagen de
liderazgo descrita en textos
religiosos como la Biblia o el Corán.
•Intenta elevar moralmente a sus
seguidores.
•En Servant Leadership, Robert K.
Greenleaf afirma que las personas
siguen libremente a los líderes
servidores porque confían en ellos.

Importancia de la Ética
Empresarial
62
los líderes tienen que cortejar la buena
voluntad de los empleados para que
éstos pongan sus talentos al servicio de
los objetivos de la organización.
Los empleados deben hacer suyas la
misión y los valores de la compañía, y
por eso deben ser tratados con respeto.

Empresarial
63
Desarrolla con éxito un liderazgo
empresarial a la altura de nuestro
tiempo es por la influencia que la ética
de un líder empresarial ejerce en la
ética de los empleados

Empresarial
64
En las sociedades postindustriales las
personas ya no respetan a los demás
simplemente por su cargo en el trabajo,
y por otra, porque la sociedad en
general rechaza el uso coercitivo o
manipulador del poder. Por el contrario,
se acepta el poder ejercido con respeto
y responsabilidad.

65

DELEGACIÓN
Un Poder de Alto Nivel
66
Mis activos más valiosos entran todas
las mañanas por la puerta de entrada...y
se van, todas las noches, a dormir a sus
casas.

Signos de una delegación pobre oSignos de una delegación pobre o
fallida:fallida:
Poca motivación / baja moral
Siempre trabajar hasta tarde
¿Nos llevamos trabajo habitualmente a la casa?
Constante confusión, conflictos y tensión
en el equipo
Demasiadas preguntas recibidas sobre una
tarea delegada
¿Dedicamos gran parte de nuestro tiempo
a preparar para los demás lo que podrían
hacer ellos mismos?

fallida:fallida:
Cuando volvemos a nuestra oficina tras una
ausencia, ¿Nos recibe un escritorio lleno de
papeles?
¿Seguimos realizando las mismas actividades y
resolviendo los mismos problemas que
teníamos antes del último cambio en puesto?
¿Nos interrumpen a menudo con consultas y
encargos sobre proyectos en marcha y trabajos
que ya hemos asignado a otros?
¿Gastamos nuestro tiempo en tareas rutinarias
que otros podrían resolver?

fallida:fallida:
¿Nos entusiasma mantener el control sobre todos
los temas?
¿Siempre estamos corriendo en contra de las
fechas límites?
Si las respuestas a la gran mayoría de
estas preguntas son afirmativas… sus aptitudes
para delegar no son las mejores.
¡La buena noticia es que estas
aptitudes se pueden desarrollar!

Ventajas de la delegación
– Alta eficiencia
– Aumenta la motivación
– Desarrolla nuevas destrezas en el equipo
– Mejor distribución del trabajo en el equipo
– Ahorra tiempo en nuestro trabajo diario.
– Potencia nuestras capacidades gerenciales
– Reduce costos (el gerente o supervisor puede dedicarse a otras
funciones más acordes a su puesto).
– Aumenta la participación

Y después de una buena delegación, ¿qué
queda?
Planificar:
Metas, buenas reuniones, nuevas tareas
Planificar:
Metas, buenas reuniones, nuevas tareas
Dirigir:
Mantener al equipo en ruta (“on track”)
Dirigir:
Mantener al equipo en ruta (“on track”)
Mantener el entusiasmo:
Aumentar la moral del equipo
Mantener el entusiasmo:
Aumentar la moral del equipo

¿Qué puede o no ser delegado?
(criterios de delgación)
• ¿Contamos en nuestro equipo con alguien con los
suficientes conocimientos / experiencia para
desarrollar la tarea?
• ¿Es algo que otro puede hacer o realmente es
necesario que lo hagamos nosotros?
• ¿Permite el desarrollo de habilidades y competencias
en otra persona?
• ¿Se trata de una tarea rutinaria o que se va a repetir
con cierta frecuencia?
• ¿Disponemos de suficiente tiempo para delegar la
tarea de forma efectiva?
– Adiestrar, responder preguntas y comprobar el
progreso del trabajo realizado.

¿Qué puede o no ser delegado?
(criterios de delgación)
• ¿Deberíamos delegar la tarea?
– Normalmente los proyectos críticos que
implican el éxito o fracaso a largo plazo
deberían ser controlados de cerca.
Si hemos respondido “Sí” a todas o a muchas
de las preguntas anteriores, entonces se
trata de una tarea que podemos delegar, con
riesgos mínimos de que salga mal.
Una vez que hemos decidido que “vamos a
delegar” se debe determinar quiénes son la
personas más idóneas para las tareas.

Las personas idóneas
conocimientos, habilidades y experiencia
Quiénes son las personas más apropiadas
Tiempo disponible para adiestrar y supervisar en
caso de ser necesario
estilo de trabajo
¿Vamos a delegar en una persona independiente?
¿Cuáles son sus aspiraciones profesionales?
¿Qué es lo que le interesa, a qué aspira a largo
plazo… y cómo encaja esto en el trabajo que le
queremos asignar?
carga de trabajo
¿Dispone del tiempo suficiente para asumir más
trabajo?
¿Va a suponer un trastorno en su esquema laboral?
¿Cómo conjugará las nuevas responsabilidades con las
que ya tiene?

El arte de delegar
“¿A quién?”
• Consideraciones
– ¿tiene la habilidad para llevar a cabo lo que se
le quiere delegar?
– ¿tiene el deseo y compromiso de hacer una
buena labor?
• A partir de estas dos consideraciones usted
pudiera enfrentar varios escenarios...

Escenarios en la delegación
Quiere / No puede
Adiestre
No quiere / Puede
Motive
No quiere / No puede
… ¡tiene un problema!
Quiere / Puede
Delegue

“tips” para la delegación efectiva
– Siempre que sea posible, delegue la totalidad de la tarea a llevarse
a cabo (proceso). Si esto no puede ser posible, al menos asegúrese
de que la persona comprende la totalidad del proyecto
– Conecte a esta persona con el resto del grupo que trabaja esa tarea
o proyecto
– Asegúrese de que la persona comprende lo que exactamente se le
pide: haga preguntas / supervise la ejecución / pida reportes
– Comparta con la persona el cuadro claro del resultado esperado…
que la otra persona entienda que no es aceptable cualquier
resultado.

“tips” para la delegación efectiva (cont.)
– Identifique y comparta (al principio) los puntos claves de ejecución
de la tarea o proyecto y las fechas en que será reportado el
progreso
– Sobre este último punto, sea juicioso: ¡no dé la impresión del
“micromanagement”!
– Identifique / defina unas medidas que den a entender que la tarea
o proyecto ha sido finalizado (esto hace del proceso de delegación
uno más objetivo)
– Establezca de antemano cómo va a agradecer y reconocer
• La delegación exitosa requiere tiempo, pero es la manera de generar
involucración y de desarrollar a los colaboradores, otorgando confianza
y permitiéndoles experimentar eficacia y éxito.

Sobre la delegaciónSobre la delegación
inversainversaEl jefe complaciente
• La delegación inversa empieza cuando el jefe, además de delegar poco,
comienza a ocuparse de las tareas o las decisiones que corresponden a sus
subordinados.
– "Jefe, no doy “pie con bola” con esto… me parece que usted con tanta experiencia y
su inteligencia natural pudiera “tirarme la toalla”
– “Boss”, le traigo el informe, pero realmente me ha quedado mal… Le pido que lo
revise pues yo no tengo la práctica que tiene usted en estos asuntos”.
– “Gerente, lo cierto es que no se si disciplinar a Fulano o darle una oportunidad, ¿qué
usted cree?.”
– “Mire, déjeme explicarle cómo tiene que hacer cuando vuelva a pasar esto y yo no
esté".
• Si cae en la tentación está perdido, pues recibirá una delegación inversa
• Esto se produce también en la vida personal…

Condiciones que favorecenCondiciones que favorecen
la delegación inversala delegación inversa
Las que provienen de los propios supervisores:
• Tener la seguridad de que los demás lo necesitan y que no son nada
sin él
• Ser sensible al halago: "nadie hace mejor esto que usted“.
• Ser hipercrítico, implacable con cualquier error
• Gustarle el espectáculo en público donde se vea que él es el mejor.
Esto genera inseguridad y temores en los subordinados.
• Tener mayor preferencia por el trabajo operativo sobre el trabajo de
supervisión. Esto es típico en muchos profesionales ascendidos.

Condiciones que favorecenCondiciones que favorecen
la delegación inversala delegación inversa
Las que provienen de los colaboradores:
• Una gran inseguridad, justificada o no.
• Haber descubierto que el jefe acepta con facilidad hacer, completar,
rehacer, terminar o mejorar las tareas que a él como colaborador le
corresponden.
• Habilidad para pasar a otros, incluyendo al jefe, lo que el debía hacer o
decidir.
• Temor a equivocarse, a la reacción violenta del jefe, a asumir una
responsabilidad que le parece mayor que sus posibilidades.

¿Por qué es un problema la¿Por qué es un problema la
delegación inversa?delegación inversa?
• El supervisor queda a cargo del asunto que debería
resolver el colaborador… ¡algo tendrá que dejar de hacer
para ocuparse!
• Algunos colaboradores son tan exigentes que son capaces
de preguntar más tarde a su supervisor cómo le quedó le
quedó el trabajo (la cadena de mando termina
invirtiéndose).
• El subordinado no sólo se quita la tarea, sino que además
se libera de la responsabilidad.
• La delegación inversa tiene una apariencia agradable…
pero unos efectos demoledores.

Pasos de la delegación efectivaPasos de la delegación efectiva
1. Definir la tarea
•Confirmar que la tarea puede ser delegada (¿cumple con los
criterios de delegación ya antes vistos?)
1. Seleccionar a la persona o al equipo
•¿Cuáles son tus razones para delegar a esta persona o equipo?
1. Verifica si hay necesidad de adiestramiento
•¿Es la persona o equipo capaz de llevar a cabo la tarea delegada?
•¿Entienden lo que necesita ser hecho?
1. Explique las razones
•¿Por qué el trabajo o la responsabilidad está siendo delegada?
•¿Por qué está siendo delegada a usted(es)?
•¿Por qué es relevante?

5. Establezca los resultados esperados (requisitos)
• ¿Qué es lo que debe ser logrado?
• Clarifique entendimiento pidiendo “feedback”
• ¿Cómo el resultado va a ser medido?
6. Considere los recursos requeridos
• Discuta y acuerde lo necesario para llevar a cabo el trabajo: gente,
localidad, espacios, equipo, dinero, materiales, otras actividades y
servicios relacionados.

7. Deje claro o acuerde (si es posible) las fechas límites
• ¿Cuándo debe ser finalizado el trabajo?
• Si es una responsabilidad continua, ¿cuándo van a ser las fechas
de revisión?
• ¿Cuándo los informes de progreso deben ser presentados?
• Si la tarea es compleja y tiene varias actividades, ¿cuáles son las
prioritarias?

8. Apoyo y comunicación
• Piense en quién más debe saber sobre esta tarea delegada y déjele
saber
• Pregunte nombres a la persona o equipo a quien delega
• No deje que la persona que recibe la delegación sea la que informe
a otros en la organización que son tus pares.
9. “Feedback” o resultados
• Déjele saber a la persona o equipo cómo va
• Si el progreso no es el esperado, evalúe el plan, las causas y haga
ajustes

87

88

EMPOWERMENT
Un Poder de Alto Nivel
89
Mis activos más valiosos entran todas
las mañanas por la puerta de entrada...y
se van, todas las noches, a dormir a sus
casas.

Empowerment no es....
Anunciar a los cuatro vientos que se esta
emancipando a los empleados.
Delegar el trabajo que no se quiere hacer.
Algo que se haga por alguien ni para
alguien.
Introducir cambios por el mero hecho de
cambiar.
90

Empowerment no es....
Crear equipos para justificar una escasa
capacidad personal.
Dejar que los trabajadores se las arreglen por si
solos.
Algo que se aplica a ellos y no a nosotros.
91

Definicion
Es un concepto, una filosofía,
una nueva forma de administrar
la empresa, donde se integran
todos los recursos: capital,
manufactura, producción,
ventas, mercadotecnia,
tecnología, equipo y
colaboradores, haciendo uso de
una comunicación efectiva y
eficiente para lograr los objetivos
de la organización
92

Definición
Aplicar el empowerment es
aplicar una fuerza
motivadora que vigorice a
los colaboradores (gente),
una guía para la acción.
93

Definición
• Empowerment significa
transmitir en las áreas de
su competencia, el poder
de decisión a los niveles
operativos de la
organización.
• Empowerment consisten
dar rienda suelta a los
talentos y a las habilidades
de los empleados, por el
bien de ellos y de la
empresa. (Terry Wilson)
94

95

El empowerment es:
• Influencia mutua.
• Distribución creativa del poder.
• Responsabilidad Compartida.
• Es vitalidad y energía
• Es globalidad y cambio
96

Premisas delPremisas del
EmpowermentEmpowerment
• Control sobre los recursos, sistemas,
métodos y equipos.
• Control sobre las condiciones del
trabajo.
• Autoridad, dentro de los limites
definidos, para actuar en nombre de
la empresa.
• Nuevo esquema de evolución por
logros.
97

Valores del empowermentValores del empowerment
• Orgullo: Sentir satisfacción por hacer las cosas
bien constantemente.
• Unión y Solidaridad: Esfuerzo conjunto al
reconocer que todos son interdependientes.
• Voluntad: Deseo de hacer siempre ese esfuerzo
para seguir alcanzando las metas más altas.
98

Valores delValores del
empowermentempowerment• Atención a los detalles: Hábito constante de
controlar todos los factores por pequeños que
parezcan que inciden en la operación y en el
cliente.
• Credibilidad: Confianza que se desprende al
convertir en compromiso personal individual y
grupal las promesas realizadas.
99

Como integrar a losComo integrar a los
colaboradores hacia elcolaboradores hacia el
Los tres elementos para integrar a la gente son:
• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y
sólidas.
• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir
los roles.
• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los
niveles, pero promovido por los lideres y agentes de
cambio.
100

VERTIENTES DEL
EMPOWERMENT
La primera consiste
esencialmente en estimular el
crecimiento constante,
progresivo y consciente de las
potencialidades de cada ser
humano que trabaja en la
empresa, conjuntamente con la
correspondiente ampliación de
la autonomía y la asunción de
responsabilidades
La segunda tiende a aumentar
la percepción de poder
personal de cada individuo, así
como su capacidad para
interpretar la realidad que le
circunda, pudiendo identificar
condicionamientos y amenazas,
pero también ocasiones
favorables y oportunidades.
101

Beneficios delBeneficios del
102

Obstaculos del empowermentObstaculos del empowerment
• CONTROL EXCESIVO:
El ser humano promedio, por naturaleza, posee una
repugnancia innata al trabajo; prefiere ser dirigido con el fin
de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y
prefiere la seguridad sobre todas las cosas (en especial, la
seguridad económica); entienden que toda persona es
íntimamente egoísta, individualista, centrada en sí misma e
insensible a las necesidades de la organización en la que
trabaja.
103

Obstaculos del empowermentObstaculos del empowerment
• PODER Y AMBICIÓN
Esta situación se produce cuando los niveles de mando
tienen miedo de perder el “poder” que detentan (grande o
pequeño), sobre todo cuando el mismo deriva de la posición
que ocupan y no de sus capacidades y competencias
laborales demostradas
104

• INCAPACIDAD DE LOS NIVELES DE MANDO PARA
TRANSMITIR EL EMPOWERMENT.
Esta situación se produce cuando, debido a sus experiencias,
formación y comportamientos históricos, los niveles de
mando en realidad desconocen o no tienen suficiente claridad
sobre las verdaderas capacidades, conocimientos y
competencias de sus subalternos
105

• INCERTIDUMBRE Y MIEDO DEL PERSONAL
La cuarta situación se produce cuando se pretende implantar
el Empowerment, pero son los propios empleados que lo
obstaculizan, especialmente porque no llegan a comprender
sus verdaderas dimensiones, no perciben líneas claras de
actuación, las funciones no quedan bien definidas; en
consecuencia, los miembros del personal se sienten confusos
y llenos de incertidumbre respecto a lo que en realidad deben
hacer y cuáles son sus reales responsabilidades.
106

CICLO DEL
EMPOWERM
ENT
107

108

Las 10 Reglas de Oro del
EMPOWERMENT
EMPOWERMENT,
EMPODERAMIENTO,
FACULTACIÓN...
Se trata de aprovechar
el fabuloso “banco de
neuronas” de nuestro
equipo humano.
• Cómo otorgar
“propiedad
psicológica”.
• El “síndrome de
cerebro externo”.
• McDonald´s: 80%
de innovación
proviene del
personal.
• A mayor
empowerment,
mayor éxito
comercial.
109

1. CLARIDAD EN TAREAS Y
RESPONSABILIDADES.
• Especifique claramente a
los miembros de su equipo
cuáles son sus tareas y
responsabilidades y qué
espera usted de ellos.
• Que todos se aprendan su
Descripción de Funciones...
y que luego la rompan.
• Claridad de línea y áreas de
autoridad es crucial.
5 RAZONES POR QUE LA GENTE NO HACE
LO QUE LE PEDIMOS:
1: Comunicación. 2: Capacitación. 3: Selección. 4:
Insubordinación. 5: Motivación.
110

2. DELEGACION COMPLETA.
7 pasosclaveparaladelegación
efectiva:
1. Aclare con su personal cuáles son las
reglas del juego.
2. Identifique el potencial de su gente.
3. Aclare sus objetivos más allá de
cualquier duda.
4. Asigne el proyecto junto con los recursos
para desarrollarlo.
5. Acuerde un cronograma de seguimiento.
6. Retroalimente al colaborador sobre su
avance.
7. Reconozca públicamente el éxito del
proyecto.
Deles autoridad en igual proporción
que las responsabilidades que usted
les asigne.
111

3. MEDIR LA EXCELENCIA.
• Ponga estándares de
excelencia.
• “Lo que se mide se
logra”.
• Somos una sociedad
orientada “al
marcador”.
• La no medición genera
frustración.
La excelencia debe medirse
tanto cualitativamente como
en forma cuantitativa.
112

4. CAPACITACION.
• El Principio de Peter: “En su
carrera ascendente, todo
empleado llega a alcanzar
su nivel de ineficiencia e
inoperancia”.
• El Principio de Anticipación
Estratégica: “Todo
incremento en autoridad o
en responsabilidad debe ser
precedido por algún tipo de
capacitación para la tarea o
el puesto”.
Dé a su equipo suficiente capacitación, tanto
académica, teórica como vivencial, de modo que
les permita alcanzar los estándares de
excelencia.
113

5. COMUNICACIÓN.
• Si hay una herramienta que puede
transformar a un equipo y a una
organización, es una sana cultura de
comunicación.
• Mayoría de organizaciones funcionan
con base en una cultura de
comunicación informal.
• La cultura de la reunión formal periódica
es un factor crucial.
• La buena comunicación incrementa el
rendimiento personal de la gente,
incluso ante altos niveles de
insatisfacción por el puesto.
• La buena comunicación motiva y genera
sentido de pertenencia.
Intensifique los niveles de comunicación con
su gente. Abra todos los canales de
comunicación que pueda.
114

6. RETROALIMENTACIÓN.
• La crítica se enfoca a la persona.
• La retroalimentación tiene como
objetivo mejorar el desempeño.
• Un equipo “empoderado” generará
retroalimentación en todas
direcciones, horizontal y
verticalmente, ascendente y lateral.
• El Empowerment llama a una
filosofía de retroalimentación
constante: diálogo más que
información.
Quite de su vocabulario las palabras
“crítica constructiva”. Reemplácelas por
“Retroalimentación”.
115

7. RECONOCIMIENTO.
• Reconózcales sus logros,
avances e intentos.
• Identifique cuáles
comportamientos deben
reconocérseles.
• No vaya a reconocer y
premiar comportamientos
erróneos. (Como empresa
que premiaba por velocidad
y no por calidad.)
• Creatividad, innovación,
generación de ideas, son
ejemplos de lo que debe
reconocerse y premiarse.
“Que me lo reconozcan cuando hago algo
bien, y no sólo que me critiquen cuando algo
me sale mal”: Clamor del personal.
116

8. CONFIANZA.
• Confíe en ellos, y
demuéstreselo.
• Para confiar en su
gente, primero
debe conocerla.
• Identifique el
potencial de su
gente y ayúdelos a
maximizar ese
potencial.Todo el concepto del “empowerment” se basa
en un juego de CONFIANZA. A mayor confianza,
mayor empowerment.
117

9. MARGEN DE ERROR.
• Deles permiso para
fallar.
• El caso de 3-M y sus
notitas Post-It.
• John Scully Jr. IBM:
“Acabo de invertir $10
millones en su
educación”.
• Flexibilidad con un límite.
• Thomas Alba Edisson
falló más de 9.500
veces.
Las organizaciones que no dan margen
para el error, se vuelven anquilosadas. A
la larga su competencia termina
rebasándolas.
118

119
10. DIGNIDAD.
• Trátelos con dignidad y
respeto.
• El cliente NO ES lo primero.
• “Si usted trata bien al
personal, el personal tratará
bien al cliente, y el cliente le
traerá el negocio”.
• Dignificar al personal,
enfocarnos en su
AUTOESTIMA, fortalecer su yo
interior... resulta en un
negocio fabuloso y altamente
rentable.
“A la larga, el único recurso realmente
sostenible en el tiempo con el que
podemos contar en las empresas, es
nuestra gente”. Peter Drucker.

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