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1. MATERIA: Comportamiento Organizacional
PROFESORA: Rubí Brambila Montes
HORA: 03:00 pm- 04:00 pm
CARRERA: Ingeniería Bioquímica
EQUIPO 1
21321394- Cameron Nicole Ramírez
Castellanos
21320849- Ortuño De La Paz Ángel
Kael
21320851- Pacheco Pineda América
de Jesús
21320854- Peláez Celestino David
Ismael
21320842-Ochoa Sánchez Ángel Zai
EQUIPO 1
21320862-Carlos Abel Plancarte Vargas
21321394- Cameron Nicole Ramírez Castellanos
21320849- Ortuño De La Paz Ángel Kael
21320851- Pacheco Pineda América de Jesús
21320854- Peláez Celestino David Ismael
21320842-Ochoa Sánchez Ángel Zai

2. Teorías de los Rasgos: “el líder nace, no se hace”
La Teoría de los rasgos establece que “El
liderazgo es algo innato: se nace líder”. La
preocupación de estos autores era pues la
identificación de los rasgos entendidos como
aspectos de la personalidad y características
físicas o intelectuales que distinguen a los
líderes de los que no lo son.
Los autores que defienden estas teorías
manifiestan que hay una mejor manera de
liderar y que variables de la personalidad
profundamente enraizadas permiten que
ciertas personas ejerzan un mejor liderazgo.
TEORIA DE RASGOS Y
MATRIZ DE GERENCIAL

3. En la tabla siguiente es un resumen los principales aportes de los
autores comentados en relación con los rasgos que diferencian a
los líderes.
El enfoque centrado en los rasgos tiene como presupuesto básico
un perfil ideal
de líder que puede aplicarse en todas las organizaciones. Las
empresas pueden encontrar aquellas personas que tengan los
rasgos de lideres eficaces mediante métodos de selección de
personal y el uso de pruebas psicológicas. Ubicar a las personas
para determinados puestos hace que Ia organización sea efectiva.
Así, si un líder tiene los rasgos pertinentes, se sabe de antemano
qué puesto podría ocupar en Ia empresa a futuro y cuáles son sus
posibilidades de mejora dentro de la organización.

4. Asimismo, en el caso del rasgo Apertura a la Experiencia, hay
algunos estudios que vinculan una de las dimensiones de este
rasgo, la creatividad, con ciertos estilos de liderazgo. Yukl (2002)
plantea que la creatividad es una de las habilidades más
importantes que un líder debe tener- Además, se demostró que
esta habilidad está fuertemente relacionada con la efectividad del
liderazgo.
En relación con el rasgo Afabilidad, los resultados son ambiguos.
Por un lado, hay estudios (Bass, 1990) que demostraron que existe
relación entre ciertas dimensiones como cooperativismo, altruismo
y sensibilidad, pero por otro las personas con alta afabilidad
tienden a ser modestos y humildes, hecho que en general no se da
entre los líderes. Hasta el momento, no hay estudios que
demuestren de manera concluyente cómo se relaciona este rasgo
con el liderazgo.
En cuanto al rasgo Responsabilidad, se sabe que es un buen
predictor de rendimiento en el trabajo y esto podría sugerir que
está relacionado con la efectividad del liderazgo. Las personas con
este rasgo son persistentes y tenaces en el logro de sus objetivos,
por lo que se considera que aquellos líderes que presentan este
rasgo serán sumamente efectivos (Barrick y Mount, 1991).
Por último, Bass (1990) señala que el rasgo Neuroticismo no es un
buen predictor de liderazgo- Por el contrario, Ia presencia de
características como alta autoestima o alta autoconfianza son
excelentes predictores de efectividad en el liderazgo
y ambas indican la presencia de bajo neuroticismo. En este sentido,
la gran mayoría de los estudios arribaron a la misma conclusión:
aquellos líderes que son más inestables emocionalmente y que

5. tienden a ver el contexto de fórma más negativason menos
efectivos (Judge y Bono, 2000; Bono y Judge, 2004).
Matriz Gerencial
La malla gerencial (en inglés, managerial grid), también conocida
como red administrativa, es un modelo administrativo empleado
para el análisis y descripción del liderazgo desarrollado por Robert
R. Blake y Jane Mouton en 1964.
Este modelo originalmente
identificado cinco estilos
diferentes de liderazgo basado
en la preocupación por la gente
y la preocupación por la
producción.
El modelo del grid gerencial
trata de situar, en una rejilla de
dos dimensiones, la
preocupación que un líder o
gestor siente, hacia la tarea (eje
x) y hacia la persona (eje y).
Para conseguir esto, se presenta
una batería de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se
asigna una puntuación, entre 1 y 9, para cada eje.

6. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo,
dependiendo de donde estemos situados, se entiende que
ejerceremos el liderazgo de una forma determinada. Para
ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo «puros».
Tipo 1.1 – Indiferente. No hay jefe.
Este tipo de líder, no tiene preocupación
alguna en conseguir que se alcancen los
objetivos de la organización. Como es lógico,
tampoco le preocupan los problemas, o
expectativas, de su personal.
Tipo 1.9 – Complaciente. El club social.
Centra su preocupación en las personas que forman
su equipo, intentando satisfacer todas sus
necesidades y expectativas, Da una gran libertad
de acción a su personal, también les deja decidir
la mejor manera de hacer la cosas.
Para este tipo de líder, lo más importante es crear
un buen ambiente de trabajo, donde todos estén a
gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado,
un mayor rendimiento del equipo.
Tipo 9.1 – Dictatorial. Produce o muere.
Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma
eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no son más
que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.

7. Las necesidades de las personas que
forman su equipo se encuentran, muy
por debajo, de la necesidad de terminar
la tarea en tiempo, y bien.
Entiende que su posición de líder le
exige planear, coordinar y controlar la
ejecución del trabajo de sus subordinados.
Tipo 5.5 – Punto medio. Algo corriente.
Se encuentra en un punto intermedio en todos
los aspectos. Si bien tiene una visión muy
equilibrada, de la importancia relativa de la
tarea y de su personal, no siente una
preocupación excesiva por la tarea, ni por las
personas de su equipo.
Este líder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un
ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para
conseguir resultados, pero también intenta cumplir ciertas
expectativas, para tenerlos «contentos», siempre y cuando esto no
le cause muchos problemas.
Tipo 9.9 – Ideal. Creador de equipos.
Blake y Mouton, identificaban este
líder como aquel que fomenta el
trabajo en equipo, y la colaboración
entre trabajadores. Intentando crear
la interdependencia entre las
expectativas de su personal, y las de
la organización.

8. Este líder entiende que, además de llevar a cabo tareas directivas,
debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo,
con los objetivos de la organización, y conseguir que sientan que
forman parte de ésta.
La preocupación por la tarea y por las personas está equilibrada. La
diferencia radica en su nivel de implicación. Esto hace que su
equipo se involucre también, y sean conscientes de que, la
consecución del objetivo se debe a su trabajo.
Conclusión:
La gerencia como, toda obra humana, necesita de la planificación de las
actividades y de un empeño constante para el logros de los objetivos
establecidos.
La Gerencia Estratégica es un modo esencial de pensamiento y acción
empresarial que vincula continuamente la capacidad de la organización a su
entorno, permitiendo una creación del futuro en escenarios continuamente
cambiantes e inestables. Los factores estratégicos son, pues el eje de las
posibilidades de la elección de la gerencia ante el riesgo.
La planificación estratégica exige un proceso posterior de seguimiento de sus
acciones que evalúe periódicamente sus resultados, objetivos y metas. No
solo las grandes empresas necesitan planificar, sino también las medianas y
hasta las pequeñas. La relación entre el pensamiento y acción debe cumplirse
no solo en la planificación de la empresa, sino también en la toma de
decisiones y en todas las fases de la gerencia.
No solo la planificación y la toma de decisiones deben seguir a una periodo
de reflexión. Los ejecutivos deben estar capacitados para que todas sus
acciones tengan un sentido, que sus acciones estén pensadas sin margen
para la improvisación.
• Cuando una organización desea obtener una Gerencia Estratégica que
pueda afrontar todas las amenazas del entorne y obtener mayor

9. compretitividad en el mercado, cada uno de los gerentes deben estar
identificados con la organización y conocer muy bien la misión y
visión de la misma.
• Toda Gerencia Estratégica debe estudiar las matrices más importantes,
entre estas se deben tomar en cuenta las de mayor aplicabilidad: La
Matriz DOFA, la Matríz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) y la
Matríz de Evaluación de Factores Externos (MEFE).
• En toda Gerencia Estratégica los Gerentes deben conocer a la
perfección las siguientes herramientas: Planificación, Organización,
Motivación, Selección de Personal y Control, ya que sin éstas
herramientas no se lograran los objetivos de la organización.
• La Gerencia Estratégica debe ser en todo momento participativo y
flexible, ya que es la única forma en la cual se pueden manejar la
contingencia.
En cambio el liderazgo es aquel, que actualmente es una función destinada a
solo un grupo de personas que tienen la capacidad de lograr que sus
seguidores alcancen las metas que ese establece.
El líder debe ser capaz de dominar una gran cantidad de funciones, que le
permitan interactuar con las situaciones y dirigir con eficiencia los destinos
del grupo al que pertenece.
Los tipos de liderazgo son estrategias que sigue un líder para alcanzar sus
objetivos, ninguno de los tres es incorrecto o mejor que el otro, su
funcionalidad depende de la forma en que un líder los utilice para resolver
los distintos problemas que se presenten.
Sería un error si un líder tratara de actuar y dirigir su equipo con un solo tipo
de liderazgo, lo ideal es utilizar cada uno de acuerdo a las circunstancias que
se presenten.